商務(wù)禮儀中的談判原則有哪些
商務(wù)禮儀中的談判原則有哪些
在商務(wù)活動(dòng)中，為了體現(xiàn)相互尊重，需要通過一些行為準(zhǔn)則去約束人們?cè)谏虅?wù)活動(dòng)中的方方面面，商務(wù)談判也是如此。下面是學(xué)習(xí)啦小編給大家搜集整理的商務(wù)禮儀中的談判原則文章內(nèi)容。希望可以幫助到大家!
商務(wù)禮儀中的談判原則
一、知己知彼的原則
“知彼”，就是通過各種方法了解談判對(duì)手的禮儀習(xí)慣、談判風(fēng)格和談判經(jīng)歷。不要違犯對(duì)方的禁忌。“知己”，則就指要對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)非常清楚，知道自己需要準(zhǔn)備的資料、數(shù)據(jù)和要達(dá)到的目的以及自己的退路在哪兒。
二、互惠互利的原則
商界人士在準(zhǔn)備進(jìn)行商務(wù)談判時(shí)，以及在談判過程中，在不損害自身利益的前提下，應(yīng)當(dāng)盡可能地替談判對(duì)手著想，主動(dòng)為對(duì)方保留一定的利益。
三、平等協(xié)商的原則
談判是智慧的較量，談判桌上，唯有確鑿的事實(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)、嚴(yán)密的邏輯和藝術(shù)的手段，才能將談判引向自己所期望的勝利。以理服人、不盛氣凌人是談判中必須遵循的原則。
四、人與事分開的原則
在談判會(huì)上，談判者在處理己方與對(duì)手之間的相互關(guān)系時(shí)，必須要做到人與事分別而論。要切記朋友歸朋友、談判歸談判，二者之間的界限不能混淆。
五、求同存異的原則
商務(wù)談判要使談判各方面都有收獲，大家都是勝利者，就必須要堅(jiān)持求大同存小異的原則，就是要注意在各種禮儀細(xì)節(jié)問題上，要多多包涵對(duì)方，一旦發(fā)生不愉快的事情也以寬容之心為宜。
六、禮敬對(duì)手的原則
禮敬對(duì)手，就是要求談判者在談判會(huì)的整個(gè)進(jìn)程中，要排除一切干擾，始終如一地對(duì)自己的對(duì)手，時(shí)時(shí)、處處、事事表現(xiàn)出對(duì)對(duì)方不失真誠的敬意。
商務(wù)談判的正確順序
遵循五個(gè)步驟
在你逆向籌劃談判步驟的時(shí)候，你首先要預(yù)想出自己期望的結(jié)果，然后反過來思考怎樣才能實(shí)現(xiàn)這一局面。以下為逆向籌劃的五個(gè)步驟：
1、畫一幅“圖”來標(biāo)示各個(gè)現(xiàn)實(shí)或是潛在的參與方，他們的利益所在以及他們?cè)谡勁衅屏亚闆r下的選擇;
2、估算與各方達(dá)成協(xié)議的難度和代價(jià)，以及讓其參與進(jìn)來的價(jià)值大小;
3、確認(rèn)各方之間的利害關(guān)系：誰對(duì)誰有影響力，誰可能服從誰，誰又對(duì)誰有感激之情，諸如此類。
4、集中大量精力來對(duì)付最難啃的骨頭——你的談判對(duì)手或是其他對(duì)此事握有生殺大權(quán)的某人。問問你自己：先要跟這幫人當(dāng)中哪一家最先達(dá)成協(xié)定，可以最大限度地使談判對(duì)手首肯你的條款?你希望首先選擇哪一個(gè)對(duì)象來啟動(dòng)談判?
5、到收官之前的階段，再問問自己類似的問題：該階段選擇哪個(gè)理想對(duì)象過招，才最有可能讓最棘手的對(duì)手點(diǎn)頭?如何把這一方爭(zhēng)取過來呢?
照這樣逆向籌劃下去，直到你撥開籠罩希望的朦朧云團(tuán)，找到最光明的成功之路。
要更好地理解逆向籌劃的推理之道，可以參照一下項(xiàng)目管理的體系。在決定如何實(shí)施一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的項(xiàng)目時(shí)，你首先會(huì)聚焦到終點(diǎn)上，由此反向推進(jìn)到當(dāng)前，來形成一套關(guān)鍵路線和時(shí)間表。由一個(gè)持續(xù)存在的聯(lián)盟所達(dá)成的、不斷地帶來價(jià)值的協(xié)定，就相當(dāng)于一個(gè)圓滿完成的項(xiàng)目。
網(wǎng)絡(luò)電視——逆向思維的產(chǎn)物
在帕爾曼(steveperlman)著手推出網(wǎng)絡(luò)電視之際，他面臨著一次生死攸關(guān)的艱難排序。他爭(zhēng)取到了種子基金，開發(fā)出了將網(wǎng)絡(luò)接入普通電視的技術(shù)，研制出了樣機(jī)，還聘請(qǐng)到了核心的技術(shù)層和管理層成員。
然而此時(shí)帕爾曼的現(xiàn)金流已岌岌可危，須得要對(duì)付一大堆潛在的生意伙伴，這其中包括風(fēng)險(xiǎn)投資商、“天使”投資人(私人資本投資者)和業(yè)界合作伙伴(作為潛在的資金來源渠道);消費(fèi)類電子公司、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供商(isp)和內(nèi)容提供商(可能的盟友及合伙人);機(jī)頂盒生產(chǎn)商;美國之外的執(zhí)照持有商;以及批發(fā)和零售分銷商。
眼看著自己前途大好的事業(yè)正陷入困境，帕爾曼接下來的談判似乎應(yīng)該跟風(fēng)險(xiǎn)投資公司拉資金。然而帕爾曼清楚，在當(dāng)時(shí)，盡管風(fēng)險(xiǎn)投資商可能愿意向他的新公司投放少量資金，對(duì)于諸如網(wǎng)絡(luò)電視這樣的消費(fèi)類電子產(chǎn)品的大筆資金投入，他們則相當(dāng)審慎。
于是，帕爾曼從自己的風(fēng)險(xiǎn)投資目標(biāo)來逆向籌劃，推導(dǎo)出如果能與一家消費(fèi)類電子行業(yè)的翹楚結(jié)成伙伴，網(wǎng)絡(luò)電視對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資商的吸引力和價(jià)值就會(huì)得到大大提升。他首先選擇向索尼公司推廣自己的產(chǎn)品，一開始被索尼回絕了。然而他隨即與飛利浦公司洽談成功，并利用所簽合約進(jìn)一步與索尼達(dá)成了補(bǔ)充協(xié)議。
有了索尼和飛利浦入伙，帕爾曼現(xiàn)在可以坐下來洽談風(fēng)險(xiǎn)投資了——當(dāng)然此時(shí)的價(jià)碼已經(jīng)飚升。手握這筆寬裕的資金，再來與生產(chǎn)商、批發(fā)和零售商、內(nèi)容提供商、isp以及國外的盟友拍檔們逐個(gè)理出頭緒、簽下協(xié)議——乃至于最終將自己幼小卻正茁壯成長的企業(yè)作價(jià)4。25億美金賣給微軟公司，對(duì)帕爾曼來說都顯得輕而易舉了。
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