《三月之限》精彩推薦：

　　100多個星期，80余篇參考資料，20多們來自不同背景的專家學(xué)者的意見，4位滿腔熱情的作者，第1本將供應(yīng)鏈管理最新知識與方法融入小說的商業(yè)讀物。

　　供應(yīng)鏈管理應(yīng)該是企業(yè)中所有的管理者必須掌握的知識，此書以新穎生動的方式介紹了供應(yīng)鏈管理的精髓思想，使人印象深刻，是我所看到的最好的供應(yīng)鏈方面的書。

　　《三月之限》內(nèi)容簡介：

　　一年半前,楊波,擁有美國著名大學(xué)碩士學(xué)位、多年海外管理工作經(jīng)驗,為了自己的創(chuàng)業(yè)夢想和好友的重托,毅然回國,在投資公司的扶持下,與四位志同道合之士一同創(chuàng)業(yè)了嘉農(nóng)公司——以商品批發(fā)與配送為主業(yè)的網(wǎng)絡(luò)超市。他們雄心勃勃,力圖以一流的水平為今后中國的網(wǎng)絡(luò)物流打造一面大旗,成為中國的Amazon.com,譜寫一個中國式的業(yè)界傳奇。

　　然后驟然刮起的經(jīng)濟流使投資商們紛紛修改了他們的預(yù)算,董事會不僅取消了原定的追加投資,甚至給嘉農(nóng)下達最后通碟:如果不能在三個月內(nèi)扭虧為盈的話,就把嘉農(nóng)出售變現(xiàn)。

　　為了不讓自己所有的努力與創(chuàng)業(yè)理想都化為烏有,他們把扭虧為盈的寶押在了改造供應(yīng)鏈這一公司業(yè)務(wù)的核心紐帶上。于是,一場改造物流與供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的背水一戰(zhàn)打響了……

　　《三月之限》讀后感：

　　這本書和自己平時看得不一樣，看這本書時費了很大的勁，邊看邊做筆記，邊查一些專業(yè)術(shù)語，算案例中的數(shù)據(jù)，有時還要來回翻書，聯(lián)系前后情節(jié)……但是當(dāng)把整本書看完之后，很有成就感。

　　《三月之限》這本書，主要是描述一位由國外留學(xué)歸來的海歸楊波，為了兒時朋友趙志偉的夢想，毅然放棄國外不菲的待遇，和他創(chuàng)立了一家網(wǎng)絡(luò)零售公司——嘉農(nóng)。當(dāng)周轉(zhuǎn)資金出現(xiàn)困難時，當(dāng)總公司想要出售嘉農(nóng)時，楊波和他的同事們奮力拼搏、集思廣益、不斷改善公司的運作，在三個月又三個月中實現(xiàn)了成功的改革，使公司從開始的虧損，轉(zhuǎn)變成盈利，再到投資回報率的提升，最后他們創(chuàng)造了奇跡，保住了嘉農(nóng)，也將迎來新的挑戰(zhàn)。

　　全書給我印象最深的就是楊波和他的同事們發(fā)現(xiàn)問題并團結(jié)一致努力想辦法解決的過程。同時主人公從生活場景如螞蟻搬運食物等中悟出解決方法，又或者借鑒豐田公司、Seven Eleven等的運作方式，聯(lián)想到嘉農(nóng)，并提出適合嘉農(nóng)的方法，這一點也是令人欽佩的。

　　故事從為了公司的進一步發(fā)展，需要一大筆資金購買最新的面向倉儲的條形碼設(shè)備而起，但投資商對于這種風(fēng)險較大且目前不能盈利的公司提出質(zhì)疑，不能提供資金，并規(guī)定在三個月之內(nèi)公司狀況再不好轉(zhuǎn)，就將對其進行拍賣。

　　公司總經(jīng)理楊波，為此開始尋找解決辦法，使公司情況好轉(zhuǎn)。他還請教了自己讀大學(xué)時的唐納森教授，在他的指點下，明白了公司真正賺到錢，不僅僅包括凈利和現(xiàn)金，還要獲得較高的投資回報率。唐納森教授指出：“長遠角度利用外力解決問題的方法只能暫時緩解現(xiàn)象，是治標(biāo)不治本的，而從企業(yè)內(nèi)部著手，尋求解決方法才是長期的根本解決方法。”這一觀點給了楊波和他的同事們一個努力的方向。

　　他們先是對公司的倉庫進行了管理和調(diào)整，針對大批訂貨折扣導(dǎo)致庫存積壓和貨品變質(zhì)浪費資本這一問題，通過在家中看到水槽里正在打著漩渦，迅速下泄的積水，進而聯(lián)系到存貨、進水口和出水口、進貨和銷售，于是得出水龍頭定律，并據(jù)此提出了連續(xù)性存貨控制法，轉(zhuǎn)變?yōu)閷Σ煌浳镞M行不同的庫存管理，有些采用小批量大批次有些大批量小批次的采購方式等等。但實施過程中遇到了很多困難，幸虧他的同事馮維善于思考總結(jié)，帶來了ABC分類法，改進了新的方案后，才終于為嘉農(nóng)帶來了契機。

　　但這只是冰山一角，問題又一次出現(xiàn)了。在貨物配貨過程中，有的員工閑，有的員工忙碌，但是效率不高。于是主人公又陷入了困境，但他借由和侄子去公園玩，然后發(fā)現(xiàn)螞蟻和同伴搬運食物這一自然現(xiàn)象，想出了螞蟻系統(tǒng)這一優(yōu)化工作流程的理念，并成功地實施，大大的提高了揀貨效率。

　　光解決這些問題是不夠的，正如他和唐納森教授下棋過程中，教授通過圍棋理論引導(dǎo)楊波從全局出發(fā)看待問題，注重事物之間的相互聯(lián)系，局部利益不代表整體利益。棋子之間是互相聯(lián)系的，不能孤立的來看一個子或是一片棋，棋子之間的互相的影響和作用才是圍棋的精妙之處;另外就是要始終堅持全局觀，一盤棋的勝負，是最終爭取全局的優(yōu)勢，并轉(zhuǎn)化為實地，每下一步，都要從全局的角度來權(quán)衡得失，做出最佳的判斷。我覺得這一圍棋理論對我自己也有很深的啟發(fā)，有時候退一步比進一步能走的更遠。

　　接著是運輸中面臨的不容小覷的問題，即送貨不及時而且效率低。主人公再一次在唐納森的幫助下，運用希爾平斯基曲線調(diào)整了運輸方式和路線，最終在三月之限使公司獲利，完成了任務(wù)。

　　讀到這里本以為可以放松，可是后面還有更大的挑戰(zhàn)。投資方臨時更換總裁，仍然想把公司變賣，在楊波極力保證在當(dāng)時的經(jīng)濟大環(huán)境下達到資金年回報率為15%，再一次為公司爭取到三月之限。在解決這一次的問題中，提到了“鏈”這一個概念，引出了物流鏈的兩大原則：聯(lián)系和大局觀。

　　為了提高銷售業(yè)績，找到了潛在的大客戶，可是大客戶的要求也很高，要求供貨商在接到訂單后2個小時內(nèi)把貨品送到各個相應(yīng)的分店。為了滿足這個要求，楊波和他的同事們又開始找新的方法。在東京參加一個研討會，并且參觀豐田公司的生產(chǎn)基地后，了解了豐田的看板系統(tǒng)，善于思考的楊波知道自己過于局限嘉農(nóng)內(nèi)部，之前的改進訂貨方法、加速選貨、裝運、優(yōu)化送貨路線等都是針對內(nèi)部流程的，于是通過物流鏈的聯(lián)系性開始將目光轉(zhuǎn)到外部。又通過在Seven Eleven和店長交談得出了“訂貨單的數(shù)量越大，總訂貨量的波動就越小”這一思路。發(fā)現(xiàn)了一條比企業(yè)內(nèi)部各部門之間的鏈更為龐大，更為復(fù)雜的鏈，一條聯(lián)系著各個環(huán)節(jié)的企業(yè)鏈，一條完成貨物價值轉(zhuǎn)換的供應(yīng)鏈。只有使供應(yīng)鏈最優(yōu)化，才能達到利潤最大化，每個人分到的份額才會更大，也就是全局籌劃的原則。

　　接著就是為了向同事及相關(guān)供應(yīng)商證明自己想法的可行的撲克牌游戲，這是讓我印象深刻又頭疼的情節(jié)，我邊讀邊計算數(shù)據(jù)，思考這些數(shù)據(jù)的由來和背后的涵義。主人公通過部分采用存貨管理、全部采用了存貨管理以后、反應(yīng)時間減少以后、信息共享以后四種情況分別討論，提出了“牛鞭效應(yīng)”等理論，證明了方案的可行性。

　　其實最終的消費者才是真正的承擔(dān)和支付者，而所有的公司、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商等的任務(wù)就是使貨物盡快的從起點流動最終消費者的手里。為了達到這個目的，不但要讓企業(yè)內(nèi)部的貨物流暢通無阻，更重要的是，要在企業(yè)和企業(yè)之間做好協(xié)調(diào)，使整個鏈上的貨物的流動通暢。只有在最終消費者購買了貨物之后，它才轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金，并沿著貨物流動的反方向在整個鏈上做分配。而嘉農(nóng)倡導(dǎo)快速供貨系統(tǒng)，要求供應(yīng)商努力縮短供貨時間至最低，正是基于這個理論，使這條供應(yīng)鏈上減少浪費、提高效率，以創(chuàng)造更好的效益。

　　讀完全文，我沒有了一開始的排斥，相反的，對于主人公和他的同事們的形象更加清晰的呈現(xiàn)在了腦海里，他們?yōu)榱斯餐哪繕?biāo)，每一次發(fā)現(xiàn)問題，每一次大家齊心協(xié)力的解決問題，都是使嘉農(nóng)能起死回生繼續(xù)經(jīng)營下去的原因。同時也讓我明白了自己現(xiàn)在學(xué)的專業(yè)知識都只是書本上的，離真正運用到實際生活工作中還是有一定距離的。所以要學(xué)習(xí)書中人物的處事方式，遇到問題多思考，多用發(fā)散性思維和聯(lián)想的方式，使書本上的知識真正成為自己的。最后用本書中自己喜歡的一句話結(jié)尾：這個世界上唯一絕對的，就是這個世界上沒有絕對的事情。所以，凡事都要抱有希望盡最大的努力試一試。