想必有不少的朋友都會時常找一些有關(guān)團隊勵志的文章來看，那么團隊勵志文章都有哪些呢?一起來看看吧。

　　團隊勵志文章篇1：從李云龍對團隊的建設(shè)管理中學習如何管理企業(yè)

　　一、隨時隨地招錄人才

　　人才來源于三種途徑：一是被吸引來的，二是被篩選出來的，三用重金挖過來。李云龍身邊的人，和尚本是國民軍的，一聽說是李云龍，就馬上同意跟他干，這叫吸引來的;張大彪是在戰(zhàn)中表現(xiàn)很好，是篩選出來的;騎兵連的孫連長是用五挺機槍換來的。

　　李云龍的部隊無論走到哪里，都不會忘記兩件事，一是招兵買馬，二是籌備武器裝備(工具)。這才后來的由千多人的團隊發(fā)展到將近萬人。

　　在團隊中，常常出現(xiàn)一種現(xiàn)象，團隊只有在人員短缺或是有人離職才開始招人，平常是不會招聘的。用他們的話說，這叫節(jié)約人力資源，降低成本。

　　事實真是這樣嗎?當一個團隊沒有人才儲備時，團隊內(nèi)的人才沒有危機感，所以就沒有動力，沒有動力，做事的效率就不高。表面上好像節(jié)約了成本，可是這群員工每天不能盡心盡責，績效不佳，弄出的問題倒是不少，如此一來花費的成本更高。

　　另外當每個重要崗位只有一個員工，沒有儲備，如何篩選好的員工。當有一天重要崗位的員工要離職，你哪里有時間去招聘優(yōu)秀的人才，那時可能就是隨便找一個頂一下算了。

　　這在管理中叫沒有計劃，一個好的團隊是隨時隨地招聘人才，團隊內(nèi)部只要有不適合的人就馬上更換。只有這樣才能保證團隊正常發(fā)展，領(lǐng)導者永遠要將主動權(quán)掌握在自己手中，不能讓下面的人牽著你走!

　　二、魂、價值觀(團隊文化)

　　“要有一股氣勢，要有一種拼到底的勁頭。就像一個劍客，和對手狹路相逢，他發(fā)現(xiàn)對手竟是天下第一劍客，這時他明知是死，也必須亮出寶劍，沒有這樣的勇氣就別當劍客，倒在對手的劍下不丟人，那叫雖敗猶榮，咱中國人決不當孬種，逢敵必亮劍。”

　　這種精神在軍隊中叫魂——軍魂，如果用在團隊中就叫價值觀。在團隊中如果有一種這樣的文化，無論遇到什么困難，無論處于何種不利的形勢，都會想盡一切辦法解決它，并且是團隊中每一個員工，就好像亮劍中的每一個戰(zhàn)士一樣。但是實際的情況是，團隊中當遇到困難時，往往想方設(shè)法的只有總裁，只有老板，其余的人到了時間就下班，事不關(guān)己，反正解決不了對自己沒有損壞，工資不會少一分。這難道不像楚云飛的部隊。打不贏沒關(guān)系，實在不行就跑，因為有退路?？偛茫习逯荒芟蚯?，他們沒有退路，要么勝利要么戰(zhàn)死!

　　三、行動力

　　在團隊中，作為一個領(lǐng)導者要有敏銳的洞察力和行動力，一旦發(fā)現(xiàn)風吹草動，就要立刻調(diào)查分析原因，找出問題的癥結(jié)，避免問題進一步惡化。比如作為一個部門負責人，要隨時觀察員工的行為和情緒，一旦出現(xiàn)異常，要立刻想辦法糾正和解決。

　　李云龍的行動力還表現(xiàn)在，有一次同趙剛商議挑選會武功的戰(zhàn)士組成一支特別的隊伍，當時趙剛說：“那好，這事你盡快去辦!”李云龍說了另外一句：“不用盡快，我馬上就去!”假設(shè)團隊中每個人或者作為管理者有這樣的行動力，團隊想不發(fā)展都不行。

　　四、職責(分工)與制度

　　1、在李家坡戰(zhàn)斗中，李云龍在與政委趙剛討論作戰(zhàn)方案時，李云龍安排自己帶突擊隊打前鋒，等到前鋒打光了(全部犧牲)再讓趙剛補上。這時趙剛有一段話：“你(指李云龍)這叫擅離職守，團長就應(yīng)該在指揮的位置上，而不是帶突擊隊沖鋒，我要是給旅長打電話……”

　　這在團隊管理中叫崗位職責不明確，部隊同團隊一樣，不同的分工有不同的職責。如果一個部隊中，炮兵去做騎兵的事，騎兵去做步兵的事那只有一種情況，就是這個部隊的人差不多陣亡的時候，否則就叫亂了套。

　　在團隊中，如果老板去做員工做的事，或者總裁去做下屬該做的事，那這個團隊離關(guān)門也就不遠了，特別是總裁，只能做自己該做的事?？偛脩?yīng)該做什么事呢?

　　總裁應(yīng)該做最重要的事，比如思考——團隊的戰(zhàn)略方向，哪里做得好?哪里還可以做得更好?學習——學習同行中好的經(jīng)驗方法，掌握行業(yè)內(nèi)外大量的資訊;提升自己的領(lǐng)導力;隨時隨地為團隊挖掘招聘優(yōu)秀人才等等。

　　2、李云龍等軍級首領(lǐng)去南京軍事學院學習遇到兩件事，讓他很是惱火。一是學習不準帶槍，二是遲到一天要掃一天的馬路。李云龍盡管不愿意，但是也沒辦法。這叫做制度面前人人平等，不管你的職位多高，不管你曾經(jīng)有多大的貢獻。

　　五、領(lǐng)導力

　　1、主人公李云龍是一個性情剛烈，不喜歡循規(guī)蹈矩的人，但是他為什么偏偏聽旅長的話?李云龍為他惹了不少的麻煩，而為什么旅長在關(guān)鍵的時候還是重用李云龍?

　　例子：李云龍被撤職到服裝廠，后來上級又派他去當團長，他不服氣，不愿去，結(jié)果旅長馬上趕到給他一陣臭罵，他竟然不敢再說一句話，乖乖上任。

　　原因：旅長非常清楚李云龍的性格特點，他沒有什么文化，這種人往往痛恨別人給他講大道理，所以你不能給他講道理。最好的辦法就是用他自己的辦法去對付他自己，他平?？偸橇R罵咧咧的，所以遇到一個比他還厲害的旅長他就服了。

　　結(jié)論：領(lǐng)導者必須具備知人善用的能力。作為一個領(lǐng)導你除了要知道下屬的能力，還要了解他的性格，并且把他放在有用的地方。同時要用人之長，避人之短，不能因為某人有缺點就把他的優(yōu)點全部給否定了。

　　2、李云龍本身就是一個領(lǐng)導力很強的人，他的領(lǐng)導力主要表現(xiàn)在他深得人心，以及他有一股領(lǐng)導者的特質(zhì)，那就是人格魅力，他能讓他的部下既愛他又怕他，愛是因為他體恤部下，關(guān)心部下，能和下屬同甘共苦;而怕他是因為他那表面粗暴的性格，和那張得理不饒人的嘴巴。

　　又如：李云飛在戰(zhàn)場上的原則是從不丟下一個兄弟，即便自己殺出重圍，如果知道還有一個兄弟沒有出來，他都會返回去把他救出來。

　　六、人際關(guān)系的溝通能力

　　大凡領(lǐng)導者都是溝通力和反應(yīng)能力特強，李云龍當然不例外。盡管他平常脾氣暴躁，但是有一個優(yōu)點是從不記仇。所以即便發(fā)飚了，也可以馬上轉(zhuǎn)怒為喜，從來沒有隔夜仇，這一點在作為領(lǐng)導來說是非?？少F的，不管是對上級，還是下屬，或許是同級之間，在問題的溝通上幾乎從來就沒有他干不成的事，盡管有時他的方法看起來有些另類，但畢竟是解決問題，只要不違背原則。

　　七、學習力

　　中央通知高級軍官全部到南京學習，當時很多人不理解，日本鬼子被打跑了，蔣介石也被打垮了，還有什么學的?只有一個人明白為什么?那就是孔捷，因為他被派到支持朝鮮打美國。他出去見了世面，見識到了別人的戰(zhàn)爭方法的確比我們的厲害。正如很多團隊，剛剛創(chuàng)業(yè)時感覺很好，比周圍同行業(yè)的都好，一旦上了一個臺階同別的團隊一比，或是去到國外看到別的大的企業(yè)才感覺自己是井底之蛙。

　　中央高級領(lǐng)導意識到，不能靠原來那些經(jīng)驗和理論同別人抗衡。必須學習更好的軍事戰(zhàn)略，這才有了李云龍他們?nèi)ツ暇┸娛聦W院學習的故事。

　　團隊勵志文章篇2：如何幫你的老板搭班子?

　　作者：彭建輝

　　高層管理工作應(yīng)該由一個團隊而不是一個人來擔當，沒有一個人能夠做好所有的事情。

　　德魯克表示：許多企業(yè)之所以未能得到很好的成長，其中一個主要原因就是由一個人來擔當高層管理者。他說到：一個具有成長雄心的老板，要做的一項準備工作是：盡可能早地組建一支高層管理團隊，以便代替一個人的領(lǐng)導。同時，麥克斯韋爾也認為世上沒有獨行俠式的領(lǐng)袖。從另一個角度來解讀他關(guān)于“核心圈法則”的理論就是：大多數(shù)老板會建立自己的班子，然而他們往往不是有意識這么做的。我們自然而然地在自己周圍聚集一些我們喜歡或者讓我們感到舒服的人。很少有人會進一步思考自己身邊的人如何影響自己的效率或者領(lǐng)導潛力。

　　對于企業(yè)老板，要使自己成為一個高效能的領(lǐng)導者，我們就必須在自己的周圍搭建一個很強大的領(lǐng)導班子，這就要求我們必須考慮到如何完成自己的任務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)的目標，并基于這種考慮，有意識地搭建班子。

　　對于班子成員的構(gòu)成，德魯克認為：高層管理任務(wù)最少要求四種不同的人：“思考型的人”、“行動型的人”、“善于與人相處的人”、“代表型的人”。但是，這四種氣質(zhì)幾乎絕不可能出現(xiàn)在同一個人身上。作為企業(yè)的老板，其重要責任之一就是同時將這四種類型的人網(wǎng)至麾下。

　　搭班子是老板之“行”的關(guān)鍵之關(guān)鍵，是對老板的“知”的具體衡量。搭班子的過程就是體現(xiàn)老板的技能、胸懷及視野的過程，同時也是老板將自己的“知”進行“傳”與“導”的過程。在這個過程中，老板要做好的主要工作是把好以下兩道關(guān)：

　　第一道關(guān)：成員的德與才

　　不同的企業(yè)和老板，或者相同的企業(yè)和老板在企業(yè)發(fā)展的不同時期，對成員的德與才有不同的要求。

　　為了統(tǒng)一天下，治理國家，曹操提出了“明揚仄陋、唯才是舉”的用人方針。身處亂世，他的原則是：選拔人才，不拘一格，凡是有治國用兵之術(shù)的人才，不論出身門第一律加以重用。也就是說，打仗的時候，只要本領(lǐng)高強，哪怕你臭名遠揚，一樣委以重任。然而，他也清楚地意識到，當處治世之時，治理國家的時候，則一定要注重人才的德。這就是為什么他會得到“亂世之梟雄、治世之能臣”這種評語的原因之一。

　　在搭班子的具體操作上，我們先參考麥克斯韋爾在《領(lǐng)導力21法則》中提出了關(guān)于構(gòu)建“核心圈”的建議。將其運用于企業(yè)，則可描述為——老板對班子成員進行甄選時，可以試著問自己后面的幾個問題，如果得到肯定的回答，那么他們就是你的班子的絕佳人選：

　　他們對其他人是否有很大的影響?

　　他們能否給班子帶來互補性的才能?

　　他們的才能和價值觀是否符合公司的要求?

　　他們能否為企業(yè)和班子創(chuàng)造更多的價值?

　　他們是否能給班子其他成員帶來積極影響?

　　一個優(yōu)秀的老板一定要堅守原則，保證自己的班子成員業(yè)務(wù)能力過關(guān)、為人正直、品行優(yōu)良，并能和班子其他成員以及自己手下的每個成員合作愉快。最為重要的一條是：你的班子成員必須是你的理念和價值觀的忠誠的追隨者，并能適應(yīng)變革。否則，即使他們已經(jīng)在你的班子團隊中，你都必須委婉但毫不猶豫地讓他們離開。沒錯，如果我們可以隨隨便便的讓人進入我們的核心團隊，那么我們一定是一家隨隨便便的公司。

　　第二道關(guān)：成員的責與權(quán)

　　有足夠胸懷、視野和安全感的老板才會授權(quán)于人。麥克斯韋爾認為：老板不去發(fā)掘、培養(yǎng)人才，給予其資源、權(quán)力及責任，更不肯放手讓他們?nèi)グl(fā)揮自己的能力。是因為他們自身缺乏安全感(作者認為：這種不安全感可能來自于老板的痛苦經(jīng)歷，也可能是受老板自身能力的影響)，于是對手下那些優(yōu)秀的人才時而鼓勵，時而扯后腿。這最終不僅削弱了他們自己的領(lǐng)導，在周圍人中造成混亂，而且還破壞了公司的運轉(zhuǎn)。

　　如果你想成為一位成功的領(lǐng)導者，就必須懂得授權(quán)。一個“知”境比較高的老板不是關(guān)乎充實自己，而是關(guān)乎授權(quán)給他人。人才能否發(fā)揮潛能，決定于領(lǐng)導者的授權(quán)能力。如果一個領(lǐng)導者不能或者不愿意授權(quán)給他人，就等于是在整個機構(gòu)內(nèi)制造了許多障礙，讓能力出眾的人無法跨越。障礙持續(xù)太久，就會使人們放棄努力，或轉(zhuǎn)而投向另一個允許他們成長成才的地方。

　　《橙色革命》的作者艾德里安·高斯蒂克和切斯特·埃爾頓通過調(diào)研證明：管理者越是將自己手中的權(quán)力下放，就越會得到下屬的尊重和愛戴。必須要說明的是：我們不是在提倡胡亂授權(quán)，那樣只會損害公司的和顧客的利益，最終破壞你想要追求的企業(yè)文化。

　　關(guān)于授權(quán)的方法，韓非子認為，國君應(yīng)熟練掌握御人之術(shù)：“因任而授官，循名而責實，操殺生之柄”(《韓非子·定法》)。即根據(jù)個人的能力授予適當?shù)穆毼?，依照下屬的言論及職位要求他們做出相?yīng)的業(yè)績，并掌握下屬的生殺大權(quán)。韓非子的這句話不僅道出了授權(quán)的方法，還提出了績效管理及讓不合適的人下車的思想。另外，日本學者大前研一認為：授權(quán)者應(yīng)在認清下屬的能力和技能并考慮到此人今后發(fā)展的基礎(chǔ)上，確定合適的權(quán)限范圍;把握下屬現(xiàn)有的能力水平與權(quán)限所要求的能力水平之間的差距，做好親自縮短這種差距的思想準備，然后再把權(quán)力交給下屬。當然，切記不要連累顧客。

　　對于班子成員的具體權(quán)責和行為原則，管理大師德魯克也提出了他的要求：一個高層管理團隊要有效地進行工作，就必須滿足一些嚴格的條件。

　　其一是：誰在某一領(lǐng)域中承擔主要責任，就應(yīng)該擁有實際上的最終決策權(quán)。

　　其二是：任何成員都不應(yīng)該對不是自己主要負責的事物做出決策。

　　其三是：高層管理團隊的成員不一定要相互喜歡，甚至不一定要相互尊重，但他們絕不應(yīng)該相互干擾。作為高層管理的一員，決不允許在公眾場合對其他任何一個成員提出批評、表示不喜歡或看不起他。

　　其四是：高層管理團隊不是一個委員會，而是一個團隊。一個團隊需要一個首領(lǐng)，即領(lǐng)導者，在關(guān)鍵時候接管整個事物，進行統(tǒng)一指揮。

　　其五是：在自己負責的領(lǐng)域中，每一個高層管理團隊成員都應(yīng)該做出決定，但某些決策應(yīng)該“保留”給團隊來做出。至少在做出決策之前，需要同團隊成員進行討論。

　　其六是：高層管理任務(wù)要求在團隊的各個成員之間進行系統(tǒng)而密切的溝通。

　　也就是說，明確了解工作任務(wù)是什么和應(yīng)該由誰負責并尊重彼此的工作任務(wù)，是班子全體成員進行有效的高層管理的基礎(chǔ)。