一滴水飄不起紙片,大海上能航行輪船和軍艦;一棵孤樹不頂用,一片樹林 擋狂風(fēng)??這就是團(tuán)隊(duì)精神重要性力量的直觀表現(xiàn),這也是我所理解的團(tuán)隊(duì)精 神,也是團(tuán)隊(duì)精神重要之所在.下面是小編為大家收集的有關(guān)團(tuán)隊(duì)合作勵志文章。希望可以幫助大家。

　　標(biāo)準(zhǔn)

　　有一個小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時、不響亮?”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)。”

　　本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。如果小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費(fèi)。因?yàn)槿狈⒄瘴铮瑫r間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來，注意可操作性。

　　學(xué)會團(tuán)隊(duì)生活

　　社會生活中，誰都不可能脫離群體而單獨(dú)存在，因?yàn)閭€人的力量畢竟是有限的，個人或群體之間為達(dá)到共同的目的需要彼此合作。我們整個隊(duì)伍是一個群體，我們個人與整個隊(duì)伍是個體與集體的關(guān)系。集體，它離不開個體而存在。同時，個體也只有緊緊地依靠集體，才能有無窮的力量。集體利益與個人利益是相互依存的。只有維護(hù)集體利益，個人利益才有保障。保障個人利益是集體的責(zé)任，而集體利益是集體中每個成員努力的結(jié)果。因此，集體應(yīng)充分尊重和保護(hù)個人利益，個人更應(yīng)該積極關(guān)心和維護(hù)集體利益。

　　人們在社會生活中扮演著不同的角色，而每一種角色往往意味著一種責(zé)任，只有每個人都認(rèn)識到自己扮演的角色。在我們隊(duì)伍的整個集體中，我們都有自己的角色和職責(zé)，每個人盡到自己的責(zé)任，才能建設(shè)和諧美好的團(tuán)體，實(shí)現(xiàn)我們的團(tuán)體目標(biāo)。首先，我們要明確自己在團(tuán)隊(duì)中的位置與職責(zé)。其次，根據(jù)自己角色所包含的職責(zé)認(rèn)真做好自己分內(nèi)的工作。例如，后勤組的成員負(fù)責(zé)好日常生活中的工作，新聞組的成員負(fù)責(zé)好稿件和發(fā)布消息等工作，支教組的成員負(fù)責(zé)好課程安排、課堂管理等工作……

　　在團(tuán)隊(duì)里，還有一件重要的事情是要對團(tuán)隊(duì)里的伙伴伸出幫助之手。很多時候，個人的力量十分有限，僅憑一己之力是難以出色地完成所負(fù)責(zé)的工作的，我們時常需要同伴的幫助。有句話說，你想要別人怎么對待你，首先你就要像你所希望的那樣對待別人。在生活中，只有你真心地給予別人幫助，當(dāng)你有需要的時候，才會有人給予你幫助。在團(tuán)體中，為了共同的目標(biāo)和利益，我們更要相互幫助。

　　另外，每個人都有自己的性格特征。團(tuán)隊(duì)生活，更是一個性格磨合的過程。在朝夕相對的相處之中，我們漸漸了解另一個原本不熟悉的人的性格特點(diǎn)和為人處事的方式。我們會發(fā)現(xiàn)別人很多方面都和自己不一樣，甚至有一些是自己不認(rèn)同不喜歡的做法。這時候，我們該做的不是逼著別人去按照自己的方法行事或者終日地抱怨和耿耿于懷，而是應(yīng)該去理解別人的做法。一千個讀者就會有一千個哈姆雷特，對于決定同一件事情，我們要善于傾聽別人的聲音，審視自己提出的觀點(diǎn)，選擇最優(yōu)的做法做出決定，求大同而存小異。

　　掌握進(jìn)行團(tuán)隊(duì)生活的竅門，必定有利于我們以后的學(xué)習(xí)和工作。

　　團(tuán)隊(duì)精神職場勵志文章

　　一、團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)涵

　　團(tuán)隊(duì)精神是團(tuán)隊(duì)成員在領(lǐng)導(dǎo)的指揮和帶領(lǐng)下，相互溝通交流協(xié)同一致為共同的愿景而努力奮斗的精神，核心是協(xié)同合作，最高境界是向心力和凝聚力空前增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間相互信任，個體與集體利益相互統(tǒng)一，促使團(tuán)隊(duì)和企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。它有三層含義：首先，確立共同的目標(biāo)即建立共同的愿景，使團(tuán)隊(duì)成員為共同的目標(biāo)努力，工作中有的放矢。其次，團(tuán)隊(duì)成員中有著良好間的溝通，相互之間彼此信任，在工作中有安全感和溫馨感。第三，團(tuán)隊(duì)成員相互幫助，在互助和良性競爭中，相互學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。

　　二、團(tuán)隊(duì)精神的作用

　　一個企業(yè)如果有著堅(jiān)固的團(tuán)隊(duì)精神那么職工間、領(lǐng)導(dǎo)與職工之間有著很好的工作默契，可以使工作效率大幅度提高。同時團(tuán)隊(duì)中的良性競爭機(jī)制和溝通機(jī)制，有利于激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造性和工作的積極性。團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)、信任高效率的工作機(jī)制提高了企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)在激烈競爭的今天處于不敗之地。如果一個企業(yè)缺少團(tuán)隊(duì)精神那么企業(yè)職工間缺乏信任感溫馨感，同時也缺乏共同的愿景，那么這個企業(yè)是一群烏合之眾，是一堆散沙，一推就散，在競爭激烈的今天，將無法生存。

　　三、怎樣培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神

　　(一)、一個具有良好團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)要有一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)。

　　一個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)少不了一名出色的領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)帥素質(zhì)的好壞很大程度上決定團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力的強(qiáng)弱，拿破侖曾經(jīng)說過：“綿羊統(tǒng)帥的獅子軍團(tuán)永遠(yuǎn)無法戰(zhàn)勝獅子統(tǒng)帥的綿羊軍團(tuán)!”

　　首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要有個人魅力，有感召力，巨人集團(tuán)的總裁史玉柱便是一個這樣的領(lǐng)導(dǎo)，在巨人集團(tuán)面臨倒閉的困境下好幾個月沒給員工發(fā)工資了，但是，史玉柱的核心干部竟然沒有一個人因此離開。史玉柱在忠誠團(tuán)隊(duì)的支持下，終于東山再起。史玉柱靠的就是個人魅力，才使其屬下愿意為他賣力。

　　其次，領(lǐng)導(dǎo)者要有眼光，魄力和胸懷。1989年索尼公司的總裁盛田康夫讓索尼斥資48億美元并購哥倫比亞電影公司及關(guān)聯(lián)公司，最初的人們都不支持，甚至有人反對，但盛田邵夫的這一決策卻成為索尼公司日后賴以生存的支柱，盛田邵夫以其超人的眼光和企業(yè)家過人的魄力，讓索尼五十年后發(fā)展順利。

　　第三，領(lǐng)導(dǎo)者要有協(xié)調(diào)能力和凝聚力。唐太宗——古代明君的代表，這位英明的君主便是具有這樣的能力，他用他的高超的凝聚力和協(xié)調(diào)力，讓眾多能人異士為其效力，并能巧妙的化解群臣間的矛盾，最終開創(chuàng)了“貞觀之治”，也為后來的“開元盛世”打下基礎(chǔ)。

　　第四，領(lǐng)導(dǎo)者要善于傾聽，善于決策。數(shù)年前，三星集團(tuán)的主席李健熙在汽車產(chǎn)業(yè)投入130億，最后弄得血本無歸不能說他不善于決策，只能說他不善于傾聽，因?yàn)楫?dāng)時就有人勸過他要慎重，但他沒聽。

　　第五，領(lǐng)導(dǎo)要敢于承擔(dān)。2001年9月11日那個災(zāi)難的日子里，美國的總統(tǒng)、副總統(tǒng)由于受到特勤保護(hù)不能露面紐約市陷入一片混亂，這是紐約市市長英勇的站了出來，領(lǐng)導(dǎo)大家穩(wěn)定秩序，使紐約迅速安定下來，事后這個市長受到好評，政界普遍認(rèn)為它是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　(二)、建立團(tuán)隊(duì)共同的愿景。

　　共同的愿景是企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)的導(dǎo)航器，有了共同的愿景才能讓團(tuán)隊(duì)成員知道他們應(yīng)干什么，才能讓團(tuán)隊(duì)成員同心同德，為達(dá)到共同的目標(biāo)而齊心努力。

　　首先，愿景的設(shè)置要切實(shí)可行，一個不可能實(shí)現(xiàn)的愿景不僅不會讓員工產(chǎn)生工作的激情，甚至還會打擊員工的積極性，自小馬列主義教導(dǎo)我們一切要從實(shí)際出發(fā)，中國共產(chǎn)黨第五次反圍剿的失敗就是最好的印證，這可是血的代價換來的。企業(yè)也一樣必須從實(shí)際出發(fā)，中國知名企業(yè)海爾，便是張瑞敏從最基礎(chǔ)的“十三條制度”上發(fā)展起來的，而十三條制度解決的都是海爾當(dāng)時最現(xiàn)實(shí)最基礎(chǔ)的問題。

　　其次，愿景的設(shè)置必須依賴大家一致同意和共同的規(guī)劃，只有這樣才能夠使所有的人對愿景持認(rèn)同和肯定的態(tài)度，才能使團(tuán)隊(duì)每一個人愿意的盡最大的努力去完成。同時，一致的愿景也可以讓每一個人都了解該干什么，怎么去干。 天津女排曾經(jīng)連續(xù)兩年獲得全國冠軍，她們之所以成功就是因?yàn)樗齻儗χ忻恳粋€人都有“挑戰(zhàn)強(qiáng)隊(duì)，勇于奪冠，改寫歷史”的愿景，本著共同的愿景，形成凝聚力，走向勝利的巔峰。

　　第三，愿景的完成必須團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)力合作，2004年上半年的NBA總決賽豪華的湖人隊(duì)以1：4輸給了平民活塞隊(duì)。從實(shí)力上看，湖人隊(duì)有四位超級巨星：科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，還擁有全聯(lián)盟最優(yōu)秀的教練邁克.杰克遜，為什么還會失敗呢?就是因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)不一致，不是一只有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。首先，科比與奧尼爾爭論誰是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖，馬龍和佩頓為了爭奪總冠軍進(jìn)而你爭我奪，結(jié)局就可想而知了。

　　(三)、要全方位的進(jìn)行溝通和交流。

　　溝通是合作的基礎(chǔ)，溝通的困難使成員間難以達(dá)成默契，缺乏共識，沒有默契彼此之間產(chǎn)生感情裂痕，感情裂痕使人們無法合作，無法合作又會影響發(fā)展，可見溝通是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的潤滑劑。

　　首先，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行平等的雙向的溝通。溝通不僅要停留在縱向或橫向，還要注重深入，在溝通中，保證溝通的雙方是平等的雙向的，讓團(tuán)隊(duì)成員真真切切的感受到“溝通無極限”。郭士納在拯救IBM時，廣泛從不同渠道征求員工意見，并在保持IBM完整性，聚焦于IBM生存，裁員渡過難關(guān)及電子商務(wù)等階段性溝通主題表達(dá)了自己的經(jīng)營思路獲得員工支持，最終實(shí)現(xiàn)IBM再次飛躍。

　　其次，溝通的范圍要滲透到企業(yè)的每一個方面，不僅僅是內(nèi)部，外部上也要形成良好的溝通。二十一世紀(jì)是一個信息化的社會，只要有一個環(huán)節(jié)溝通不暢，就可能造成功虧一簣的結(jié)局。海爾在歐洲的成功便是最好的例證，在與客戶充分交流溝通后，他能在短時間內(nèi)完成客戶想要的產(chǎn)品樣板，且讓客戶滿意而歸，最終成為歐洲家電市場的大贏家。

　　第三，溝通中要讓各種觀點(diǎn)相互碰撞，在交流碰撞中化解各種誤會，使團(tuán)隊(duì)成員在溝通中建立相互信任，相互幫助的模式，讓團(tuán)隊(duì)成員觀點(diǎn)在溝通中一致，進(jìn)而行動一致，最終價值觀一致。

　　(四)、有適當(dāng)?shù)募顧C(jī)制。

　　人是一種情緒化動物，在遇到不順意的事情時往往出現(xiàn)消極態(tài)度，如果這些消極的態(tài)度得不到正確的引導(dǎo)對他們工作和生活都會產(chǎn)生負(fù)面影響。這時最為有利的一劑良藥便是激勵。

　　1、對于人事的安排要遵循“人盡其才，才盡其用”的原則，對每一個人作出最合適的安排。1926年有日本“經(jīng)營之神”的松下幸之助準(zhǔn)備在金澤開辦一家辦事處，他將這個任務(wù)交給了一個年僅19歲的小伙子，他知道小伙子有能力，適合干這個工作，于是他力排眾議讓小伙子去經(jīng)營，最終獲得成功。

　　2、盡可能地滿足員工各種合理的愿望，海爾公司在1984年時，幾乎面臨倒閉，張瑞敏接手后，先進(jìn)行的并不是大規(guī)模的改革，而是到各處奔波借錢，為每一位員工發(fā)工資、發(fā)福利——五斤刀魚，這是自工廠虧損以來工人們拿到的第一筆工資且有福利，使海爾的工人過了一個幸福的年，從此工人們愿為張瑞敏盡自己最大的力量，最終讓海爾起死回生，從此開始了發(fā)展之路。

　　3、在注重物質(zhì)獎勵的同時要注重精神獎勵，物質(zhì)獎勵和精神獎勵兩手抓兩手都要硬。在員工心中薪酬不僅僅是一定數(shù)目的鈔票，他更代表了身份、地位、個人能力的高低、成就的大小，所以適時的給員工一定的獎勵以肯定他們的付出是十分必要的，弗洛里達(dá)州珊瑚角的東氏健康機(jī)構(gòu)在《先代健康》雜志將其列為全美國100家最完善的醫(yī)療網(wǎng)機(jī)構(gòu)后，公司為每一位員工發(fā)了一個特制的鑰匙鏈，上面寫著“自從…….以來有價值員工”下面刻著這個員工受聘的時間，這個鑰匙鏈價值只有4.5美元，但他卻讓員工為企業(yè)創(chuàng)造了不只4500萬美元的價值。

　　4、建立合適的升遷機(jī)制。職位對于員工來說是最為重要的，對于一個合適的升遷機(jī)制有利于激發(fā)員工的實(shí)干性和創(chuàng)造性，有利于企業(yè)的發(fā)展。

　　(五)、引入良性競爭機(jī)制。

　　通過良好的團(tuán)隊(duì)競爭可以激發(fā)成員的積極性和創(chuàng)造性，競爭也可以使團(tuán)隊(duì)越來越好，它可以刺激每位成員的進(jìn)取心，使他們力爭上游，發(fā)揮最大的潛能。

　　競爭能激起一個人無盡的智慧.每一個人都有一種拼搏取勝的愿望，一種展現(xiàn)自我價值的意愿.據(jù)大量科學(xué)家的研究證實(shí)了競爭并獲得勝利的重要意義.他們斷言：獲取勝利(在一場游戲，一項(xiàng)運(yùn)動中或是任何一件事情中)對于一個人的自尊心和健康具有意義深遠(yuǎn)的意義.個體通過不斷的競爭并獲取勝利的過程中，能改變一個人對未來生活的態(tài)度，不斷的取得成功會建立一個人的自信心以及鼓起人的高昂的志氣.重燃起內(nèi)心中的熱情.最大限度地發(fā)揮出一個人的創(chuàng)造力.相對而言，一個害怕競爭，凡事都畏首畏尾的人一生由于沒有迎接挑戰(zhàn)的勇氣與熱誠，只會浪費(fèi)一次又一次的機(jī)會，抱憾終生，永遠(yuǎn)被籠罩在失敗的陰影中.

　　競爭還有能夠令一個瀕臨絕境的團(tuán)隊(duì)重獲新生的魔力.古代日本的老漁民發(fā)現(xiàn)如果將幾條生性活潑的沙丁魚放入一群被打撈的懶惰的鲇魚當(dāng)中.由于好動的沙丁魚在鲇魚中亂竄，給鲇魚帶來一種危機(jī)感，它們奮力游動，從而避免了由于窒息而亡.這便是有名的鲇魚效應(yīng).鲇魚效應(yīng)同樣適用于社會團(tuán)體，經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者在面對一毫無活力地團(tuán)隊(duì)時，他們便會引進(jìn)一批充滿活力，積極行動的新人，以打亂團(tuán)體中原來已經(jīng)形成了的較為穩(wěn)定的工作人際關(guān)系.由與新人們個個如狼似虎，不畏強(qiáng)者，敢于爭勝.這讓原老們?yōu)榱司S護(hù)自身的利益不得不解放思想積極行動，以適應(yīng)激烈的競爭(而且據(jù)科學(xué)家們研究證表明潛在的危機(jī)感會更加地激發(fā)人們之間的競爭)從而使團(tuán)體煥發(fā)新的活力與創(chuàng)造力.競爭與合作是統(tǒng)一不可分割的.競爭要求合作，而合作促進(jìn)競爭.在一個和諧融洽的團(tuán)隊(duì)中，各成員互愛，互勉，互補(bǔ)，互利互惠.有利于競爭本身所需的信息的互相交流，知識和經(jīng)驗(yàn)傳播和互相借鑒.正如一位名人所言：你有一個思想，我有一個思想，我們互相交換，我們各自就有兩個思想了.那么通過合作團(tuán)隊(duì)就擁有了更多的思想了為了將良性競爭引入團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)從以下幾方面做起：

　　1、打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，授人以漁。企業(yè)要讓內(nèi)部小團(tuán)隊(duì)之間相互交流，使團(tuán)隊(duì)之間相互學(xué)習(xí)共同提高，實(shí)現(xiàn)資源的共享。

　　2、制定員工自己的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)超越自我。有句俗語說人最難做到的就是不但超越自我，這十幾年，澳柯瑪被一連串的榮譽(yù)所籠罩：1995年，澳柯瑪被第50屆世界統(tǒng)計(jì)大會、國家技術(shù)進(jìn)步評價中心認(rèn)定為“中國電冰柜大王”;1997年，“澳柯瑪”商標(biāo)被國家工商行政管理總局授予“中國馳名商……靠的就是制定新的目標(biāo)，不斷超越自我，“沒有最好只有更好澳柯瑪創(chuàng)新無止境”便是澳柯瑪最好的證明。

　　3、開展學(xué)、比、趕、幫、超活動，麥當(dāng)勞一年一度傳統(tǒng)的明星大賽(ALLSTAR)：所有的麥當(dāng)勞門店會推出各個項(xiàng)目的參賽人選：比如，誰的薯?xiàng)l炸得最棒;誰的漢堡做得最好;誰的柜臺服務(wù)讓顧客最滿意等等。最后讓選出的明星講解他們的心得經(jīng)驗(yàn)，在日常工作中，讓他們幫助能力較弱的員工。這樣技能使有成就的員工有了榮譽(yù)，促使他們更加努力，又能幫助弱者進(jìn)步，鞭策弱者趕超強(qiáng)者，整個企業(yè)共同發(fā)展。

　　當(dāng)然，競爭還有一個發(fā)展趨勢，就是一旦失控便會向盲目、惡性、無序狀態(tài)發(fā)展，這種狀態(tài)會導(dǎo)致種種弊病甚至罪惡、災(zāi)難產(chǎn)生。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部一但產(chǎn)生惡性競爭，將會導(dǎo)致資源浪費(fèi)，員工間相互排斥，甚至可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)乃至整個企業(yè)的毀滅。所以我們要防止惡性競爭的產(chǎn)生。這就要靠溝通和交流以及需要一個健全的分配機(jī)制和共同的價值觀引導(dǎo)。

　　引入競爭機(jī)制有眾多的爭議，有人說在團(tuán)隊(duì)內(nèi)有競爭就不和諧了。但我要說之所以引入競爭就是為了讓每個成員更加清楚的認(rèn)識到自己的優(yōu)勢和劣勢，同時也去發(fā)現(xiàn)其他成員的優(yōu)勢和劣勢，充分發(fā)揮自己的積極性和創(chuàng)造性，與其他隊(duì)員形成優(yōu)勢互補(bǔ)，使團(tuán)隊(duì)的凝聚力增強(qiáng)，從而避免了“搭便車”和吃“大鍋飯”的現(xiàn)象。這一點(diǎn)要很好的與激勵機(jī)制相結(jié)合的來用。

　　(六)、建立企業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的潛規(guī)則

　　1、領(lǐng)導(dǎo)的表帥作用。作為領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，中國有句古話叫“上行下效”，可見上級的表帥作用十分重要，領(lǐng)導(dǎo)要帶好頭做好模范，以便引導(dǎo)下屬為企業(yè)的整體利益著想，中國的華為老總便是這樣一個領(lǐng)導(dǎo)，他帶頭為了企業(yè)的利益拼命工作，甚至節(jié)假日都會為了工作而放棄，最終華為所有的員工都這樣做了，為企業(yè)利益付出一切已經(jīng)成了華為員工不成文的準(zhǔn)則。華為的成功與這一潛規(guī)則密不可分。

　　2、制度規(guī)范。一個強(qiáng)有力的企業(yè)，一定有一套完善的成功的規(guī)章制度，沒有規(guī)矩不成方圓這是我們老祖宗的經(jīng)驗(yàn)，肯德基的擴(kuò)展速度迅速，但服務(wù)的質(zhì)量并沒有因?yàn)閿U(kuò)張而下降，靠的就是那套完善的規(guī)章制度。

　　3、時時提醒，重復(fù)是記憶的良師。在海爾有一本20頁的小冊子，海爾的員工會隨時帶在身上，那是海爾的文化、海爾的規(guī)章制度、海爾的經(jīng)營哲學(xué)和海爾的獎勵政策。美國的GE公司也有相同的作法，其公司的經(jīng)營信條、手冊人手一本。韋爾奇說：“一旦你有了一個想法，只要你堅(jiān)定的不斷的重復(fù)，終會變成現(xiàn)實(shí)的”。這種方法很容易讓員工將企業(yè)的各項(xiàng)要求變成自己的日常工作中的自我要求，這便形成一種潛規(guī)則。

　　總之，21世紀(jì)的市場競爭是人才的競爭，要讓人才聚集在一起形成合力就必須加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神的建設(shè)，這樣才能形成強(qiáng)大的凝聚力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，讓企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下越走越寬，越做越強(qiáng)。