經(jīng)典勵(lì)志企業(yè)管理文章3篇(2)
經(jīng)典勵(lì)志企業(yè)管理文章3篇
經(jīng)典勵(lì)志企業(yè)管理文章：怎么讓員工有歸屬感
企業(yè)管理中員工管理的10條建議：
第一條、理解員工的行為和需求
我們要嘗試去影響員工的行為，而不是改變他們的個(gè)性，鼓勵(lì)獎(jiǎng)賞具有建設(shè)性的行為，注意手下員工的較低層次的需要是否得到滿足。無論何時(shí)都應(yīng)該對有功勞的人道謝。在對個(gè)人的表揚(yáng)中加入公眾的贊詞，以提升被表揚(yáng)者的自豪感。
第二條、建立員工的自信心
如果在工作中員工表現(xiàn)出一項(xiàng)工作已經(jīng)超出了他們的能力，這時(shí)你應(yīng)立即給予其幫助。不要給員工虛假，不切實(shí)際的安慰，既使是不好的消息也要坦誠相告。
第三條、溝通
應(yīng)不時(shí)的提出一些開放性的問題，以鼓勵(lì)員工實(shí)話實(shí)說，給予員工充分表達(dá)他們真實(shí)感受的機(jī)會(huì)。暫時(shí)忘記自己的職位，和員工隨意交談。
在當(dāng)今企業(yè)中各公司主要分為6大類型：
1、官僚主義型：權(quán)利等級占主導(dǎo)地位。
2、矩陣型：按產(chǎn)品、地理和功能區(qū)分，官僚主義還是很強(qiáng)。
3、分散型：分成相互獨(dú)立的運(yùn)作的單元。
4、市場導(dǎo)型：按產(chǎn)品或地理來組織劃分，來自總部的指令主導(dǎo)著強(qiáng)勁的銷售文化。
5、企業(yè)家型：具有冒險(xiǎn)理念的扁平結(jié)構(gòu)，決定策通常倚賴與一兩位關(guān)鍵人物。
6、以人為本型：管理者擁有股份，并承擔(dān)一定的義務(wù)。員工參與公司的管理，并對此負(fù)有責(zé)任。
第四條、信任與承諾賦予員工機(jī)會(huì)
顯示你對你們的信任，確保你關(guān)注了員工理智與情感兩方面的需求。要有耐心的去化傾聽心情不佳員工的聲音，他們可能會(huì)揭露出一些嚴(yán)重的問題。同時(shí)努力把所有雇員培育成為最優(yōu)秀的。并鼓勵(lì)員工提出解決問題的建議。
第五條、運(yùn)用積極的態(tài)度
對員工的自發(fā)性和獨(dú)創(chuàng)性持開放的態(tài)度，并要有所回應(yīng)，將會(huì)產(chǎn)生積極的氛圍，這種環(huán)境有利于產(chǎn)生創(chuàng)造性的思維，而抵制住消極厭煩的情緒。合乎情理地寬容接愛員工工作中無法避免的錯(cuò)誤，這有助于產(chǎn)生一種承認(rèn)成功而并非責(zé)怪失敗的環(huán)境，并使之成我主導(dǎo)文化。
抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)對公司和員工所取得的成績加以贊賞，也為公司將來面臨的挑戰(zhàn)做好準(zhǔn)備。如果在公司里一個(gè)部門拓展的過于龐大時(shí)，可把它分解成許多較小的團(tuán)隊(duì)。同時(shí)不要忘了慶祝你所在團(tuán)隊(duì)機(jī)構(gòu)的每次成就。
第六條、開放封閉的思維
在團(tuán)隊(duì)中強(qiáng)調(diào)新觀念不會(huì)被毫無理由地拒絕。在日常所有會(huì)議上留出部分時(shí)間來讓員工討論有創(chuàng)意的見解。強(qiáng)調(diào)員工不敢昌險(xiǎn)常常是由于缺乏自信心的表現(xiàn)。
第七條、沖突的處理
我們關(guān)注的是行為而非人的性格。不要主觀性的去針對某件事，要用行動(dòng)說明一切。在自己發(fā)怒時(shí)可請一位親密的同事幫助你排解怒氣。心平氣和的與一位心懷不滿的員工談?wù)搼嵟南麡O影響，可能有助于解決潛在的沖突。因?yàn)閱T工可能已被情緒困擾了好一段日子，但要在這個(gè)時(shí)候，對他的不適當(dāng)?shù)男袨閼B(tài)度提出意見和給予建議，有助于他們平息有關(guān)負(fù)面的情緒。
他們將會(huì)從你理性的觀察中獲益。分析憤怒情緒背后的原因。不鬧情緒同樣可以表達(dá)出反對的意見。在你發(fā)泄你的怒氣之前所求助一位可信賴，未介入事件當(dāng)中的朋友同事，問一問自己對他人的期望值是否太高，因?yàn)閯e人不是常常都會(huì)與你意見一樣而且還討你喜歡。
恢復(fù)鎮(zhèn)靜之后，仔細(xì)分析，員工憤怒背后的一些原因和情感因素，你可以幫助他人恢復(fù)平靜。最重要的是要向你發(fā)了脾氣的人表示歉意。
第八條、處理個(gè)人的困難
鼓勵(lì)員工，把他們的抱怨的問題都反映出來，不要在某一場、某一次爭吵中偏袒某一方，要清清楚楚的表明公正的立場。站在朋友而不是管理者的角度來處理員工的私人問題，對于帶著問題來找你的任何員工，都要安排時(shí)間與之交流。
第九條、評估與獎(jiǎng)懲
當(dāng)員工有創(chuàng)造性的念頭時(shí)，可用積極的態(tài)度去回應(yīng)，來激勵(lì)你的員工。運(yùn)用經(jīng)過規(guī)劃的持續(xù)的改變來激勵(lì)員工和避免陳舊的運(yùn)作。集中對員工已取得的成就做出評估。如果員工失敗了。
站在朋友的角度詢問他們你能做些什么。鼓勵(lì)員工提高他們的工作目標(biāo)，僅僅把解雇作為最后采用的手段，永遠(yuǎn)不要只是為樹立一個(gè)榜樣而解雇人。
在放棄員工或計(jì)劃之前需好好思考，因?yàn)榉艞壷笫菬o法挽回的。如果你是一家公司的老總應(yīng)給予對公司成功做出杰出貢獻(xiàn)的人以股份的獎(jiǎng)賞。給員工意外的獎(jiǎng)賞，讓團(tuán)隊(duì)成員自己決定團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金的分配。任何形式的刺激都給員工傳達(dá)出非常積極的信號。
第十條、建立伙伴關(guān)系
激勵(lì)員工成為共同工作，互相幫助的伙伴。尊重所有員工，像關(guān)心家人一樣那樣對待和尊重他們。確信你讓員工都知曉關(guān)于工作的情況。
以上十點(diǎn)還只是很基本的。做到以上十點(diǎn)還不夠，最重要的一點(diǎn)就是樹立榜樣，利用機(jī)會(huì)在團(tuán)隊(duì)中起領(lǐng)頭作用，并樹立一個(gè)良好的榜樣，用行動(dòng)來教育員工，而不是發(fā)號施令，指手劃腳，絕大多數(shù)人更愿承擔(dān)責(zé)任，而不愿無所事事，人員管理到位了，帶領(lǐng)出一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，你的事業(yè)將會(huì)事半功倍。
一個(gè)公司就像一個(gè)金字塔，最下面一層是員工，以上幾層是各部門，各個(gè)管理者，最頂層是老板，如果員工管理不善，沒有員工在下面支撐，那將無法構(gòu)成一個(gè)完美的金字塔，更談不上卓越團(tuán)隊(duì)。
經(jīng)典勵(lì)志企業(yè)管理文章：打造一個(gè)能解決問題的團(tuán)隊(duì)
康威定律，從瑣事中抽出身來
曾經(jīng)有一段時(shí)間，我努力確保每一件小事都不出問題，然而我卻發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)過程中我我忽視了很多其它我更應(yīng)該思考和重視的問題。我當(dāng)時(shí)甚至不知道這些問題的存在，過了很長時(shí)間以后才知道。那段時(shí)間，盡管我們已經(jīng)有幾十號員工了，但我還是忙得腳不離地，盡最大努力自己多做事。我會(huì)參加絕大部分的公司會(huì)議，員工遇到不管遇到什么問題都來問我，而我必須要為他們提供解決問題的方案。這種忙其實(shí)并非好事。
這里存在一個(gè)真正的危險(xiǎn)：作為領(lǐng)導(dǎo)者，你可能會(huì)為自己的異常忙碌而自我感覺良好，感覺就像自己為公司創(chuàng)造了多少價(jià)值一樣。其實(shí)背后隱藏的是正在快速堆積的層層危機(jī)。
那段時(shí)間，我沒有時(shí)間停下來去思考。然而當(dāng)其中一位工程師向我說起康威定律時(shí)，我頓時(shí)愣住了，立刻決定花時(shí)間對此進(jìn)行反省?？低傻拇蟾乓馑际沁@樣的：“公司開發(fā)的產(chǎn)品和服務(wù)其實(shí)都是公司自身組織架構(gòu)、溝通與工作方式的反映。”確實(shí)如此，很多時(shí)候，我們從產(chǎn)品和服務(wù)的架構(gòu)就能看出公司的組織架構(gòu)。
在Yammer發(fā)展初期，我只負(fù)責(zé)監(jiān)督一個(gè)小的工程師團(tuán)隊(duì)開發(fā)最初的產(chǎn)品，他們都在代碼庫里開發(fā)，然而隨著越來越多工程師的加入，那個(gè)代碼庫變得日益龐大，也愈加難以管理，就像日益龐大的工程師團(tuán)隊(duì)本身面臨的問題一樣。只有當(dāng)他們將所有工程師分為不同的小組后，他們也得以將龐大的代碼庫巧妙地分解成不同的小服務(wù)。我發(fā)現(xiàn)，人員的組織架構(gòu)是可以改變產(chǎn)品的架構(gòu)的。
在上個(gè)世紀(jì)90年代，我還是一位web開發(fā)者，那時(shí)還沒有任何流程的概念，人們也不重視這一塊。工程師只是簡單地在網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器上編輯活動(dòng)文件。那時(shí)也沒有所謂的測試，更沒有版本控制。如果放在今天，那樣絕對亂套了。現(xiàn)在我們要想讓眾多工程師在一塊高效工作，我們就需要有一個(gè)開發(fā)方法學(xué)。除了適用于工程師的開發(fā)方法學(xué)外，現(xiàn)在很多公司甚至缺少一個(gè)有效的組織方法學(xué)：一個(gè)不是什么工作都要你親自來管的情況下依然能確保公司高效運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)或流程。
在Yammer的時(shí)候，我們做的非常正確的一件事是：持續(xù)迭代和完善開發(fā)方法。隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大，團(tuán)隊(duì)的開發(fā)效率反而降低了，這迫使大家不得不思考這樣一個(gè)問題：“一個(gè)團(tuán)隊(duì)在黑客馬拉松上開發(fā)產(chǎn)品的速度為何比平日里開發(fā)快那么多?”大家開始意識到，因?yàn)槲覀兤綍r(shí)同時(shí)在開發(fā)的東西太多，而在開發(fā)過程中的溝通效率卻又非常低效。大多數(shù)時(shí)間里，人們需要同時(shí)兼顧多個(gè)項(xiàng)目。
后來我們制定了一個(gè)規(guī)則：在一個(gè)新項(xiàng)目所需的全部人員沒有齊備并可以完全投入到這個(gè)項(xiàng)目里之前，我們是不會(huì)啟動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目的。一旦人員齊備，我們會(huì)賦予這個(gè)新組建的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)絕對的自主權(quán)和決策權(quán)，不需要外部授權(quán)審批就能獨(dú)自把項(xiàng)目做好。一般情況下，一個(gè)項(xiàng)目2-10周能完成。一個(gè)項(xiàng)目完成后，團(tuán)隊(duì)就會(huì)解散，大家再各自進(jìn)入其它項(xiàng)目。通過這種方法，公司創(chuàng)始人就不需要凡事親力親為。例如，踐行上面的規(guī)定后，我就不需要親自過問開發(fā)架構(gòu)或編碼規(guī)范，他們自己完全可以高效完成。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的目標(biāo)是建立一個(gè)不再依靠你、甚至不需要你的組織架構(gòu)和工作流程。
節(jié)奏的力量：如何讓公司發(fā)展富有節(jié)奏
如何才能建立這樣一個(gè)體系：在不需要你監(jiān)督的情況下，公司各項(xiàng)重大的事務(wù)依然能有條不紊的進(jìn)行。對于這個(gè)問題，Pisoni給出的首要建議是：戰(zhàn)斗節(jié)奏。
在公司的日常運(yùn)營中，領(lǐng)導(dǎo)者要做很多工作，也要做很多決策。然而在大部分情況下，所做的工作都是沒有任何目的計(jì)劃性的。對于何時(shí)做決策、何時(shí)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、何時(shí)重新評估，這些都沒有任何節(jié)奏，也沒有充足的理由。所有這些工作如果都能有條不紊、有節(jié)奏地進(jìn)行，你將會(huì)節(jié)省很多時(shí)間，工作效率也會(huì)提高很多。節(jié)奏有利于加速執(zhí)行，可以省去很多不必要的會(huì)議和監(jiān)督檢查。有幾個(gè)地方，如果能夠做好的話，是有助于快速推動(dòng)公司發(fā)展的，但這些地方也恰恰是很多公司容易出問題的地方。
1.角色和職責(zé)
大部分創(chuàng)業(yè)公司看慣了大公司的組織架構(gòu)和行事作風(fēng)，就輕而易舉地得出這個(gè)結(jié)論：正是大公司嚴(yán)格的組織架構(gòu)和各種頭銜阻礙了公司的發(fā)展步伐。這有一定道理，那一套東西確實(shí)在一定程度上阻礙了公司的發(fā)展。如果僅憑此就認(rèn)為清除發(fā)展障礙的最佳解決方案就是去除組織架構(gòu)、也撤了頭銜的話，這就錯(cuò)了。這樣做反而會(huì)更嚴(yán)重地阻礙公司的發(fā)展。如果沒有清晰的職責(zé)定位，公司就會(huì)很容易陷入決策癱瘓和爭執(zhí)不休地狀態(tài)。我自己從來沒見過哪個(gè)公司在發(fā)展到一定程度后依然覺得自己不需要任何組織架構(gòu)的。
然而，就算沒有嚴(yán)格的組織架構(gòu)和頭銜也是可以確保崗位職責(zé)定位清晰的，方法就是定位不再依附于頭銜或組織架構(gòu)的清晰的角色與職責(zé)。這些角色應(yīng)該是臨時(shí)且靈活性的。要想知道公司究竟需要哪些角色，可以通過回想公司過去和想象未來必須要做哪些決策來確定?？垂纠锬男﹩栴}最常出現(xiàn)，尤其是那些因?yàn)檎也坏截?zé)任人而總是需要你和公司其他領(lǐng)導(dǎo)親自去決策的問題。下面是有關(guān)職責(zé)定位的兩個(gè)核心要點(diǎn)：
創(chuàng)建一個(gè)定義角色和職責(zé)的公開文檔，確保公司所有人都能看到。每個(gè)角色清單需要包含的信息：角色的重要考核指標(biāo)，誰擔(dān)任這個(gè)角色，這個(gè)角色的職責(zé)是什么，這個(gè)角色的任期是多久。
作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，一定不要隨意干預(yù)被賦予相應(yīng)角色的員工，給予他們絕對的控制權(quán)。如果做不到這一點(diǎn)，好事也會(huì)變成壞事。
做到這些后，同時(shí)還要明確所有角色都不是永久的。它只是一個(gè)角色，不是一個(gè)頭銜，也不是固定職位。在Yammer的時(shí)候，我是公司的CTO，當(dāng)時(shí)公司還有一個(gè)技術(shù)副總裁和幾位技術(shù)主管。當(dāng)時(shí)技術(shù)新人的崗位培訓(xùn)和管理這個(gè)工作在現(xiàn)有的組織架構(gòu)和頭銜內(nèi)是沒人直接負(fù)責(zé)的，屬于管理漏洞。每當(dāng)出現(xiàn)這類問題，最后都會(huì)推給我。當(dāng)時(shí)我還為自己能快速?zèng)Q策、推動(dòng)工作而自我感覺良好，但我沒意識到，正是這些東西阻礙了我們快速發(fā)展的步伐。之所以會(huì)出現(xiàn)有的工作沒人負(fù)責(zé)的問題，正是由于角色和職責(zé)不清才導(dǎo)致的。
現(xiàn)在回想起來，我真希望自己當(dāng)時(shí)就能做到讓公司的每項(xiàng)重要工作都有明確的負(fù)責(zé)人來負(fù)責(zé)，同時(shí)還能每個(gè)月重新評估一次。
Pisoni建議每個(gè)月進(jìn)行一次角色和職責(zé)的評估檢查，內(nèi)容如下：
充當(dāng)相應(yīng)角色的所有人都要快速回顧他們在這一角色上所開展的工作。
讓大家針對是否需要增加或撤除某些角色提出意見建議，或是對現(xiàn)有角色的職責(zé)進(jìn)行調(diào)整或加入新的職責(zé)。在某些情況下，有些任務(wù)可能以后就不會(huì)再出現(xiàn)了，這種情況下就不再需要負(fù)責(zé)這個(gè)任務(wù)的角色存在了，需要讓他們擔(dān)任其他角色。
大家提的建議是否采納，需要通過綜合決策(IntergrativeDecisionMaking)流程來決定。讓一群人共同決定是否采納大家的建議，而不是老大說了算。在綜合決策流程下，每個(gè)人都可以提建議。提了建議之后，會(huì)有一輪針對所提建議的問答環(huán)節(jié)，問答之后，提議者可以對自己的提議進(jìn)行調(diào)整，接著會(huì)有最后一輪的答疑環(huán)節(jié)。這么做是為了避免出現(xiàn)不管什么建議都采納的情況。
2.監(jiān)控進(jìn)展
我個(gè)人是非常討厭那種所謂的例會(huì)和例行狀態(tài)報(bào)告。既然這樣，在公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速變化的過程中，如果才能保證所有人都知悉公司業(yè)務(wù)的各項(xiàng)情況并齊心協(xié)力并肩作戰(zhàn)呢?
作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，這時(shí)你同樣不能走極端。你不需要文山會(huì)海，但也不能徹底拜托會(huì)議。我后來拜訪了StanleyMcChrystal將軍，他曾是美國駐伊拉克和阿富汗軍隊(duì)的最高指揮官。通過這次拜訪，讓我對會(huì)議有了新的認(rèn)識。
McChrystal將軍在戰(zhàn)場所面臨的問題可比你們現(xiàn)在處理的任何問題都要大得多：在瞬息萬變的戰(zhàn)場環(huán)境中，數(shù)萬軍隊(duì)都需要通過他的調(diào)度指揮來確保會(huì)戰(zhàn)場環(huán)境有清晰的認(rèn)識，從而做到齊心協(xié)力作戰(zhàn)。為此，他創(chuàng)建了這樣一個(gè)流程：每天都花90分鐘時(shí)間，他所指揮的所有軍隊(duì)都要從世界各地連線進(jìn)入戰(zhàn)場緊急狀況通報(bào)會(huì)議，每個(gè)軍隊(duì)小組都有90秒的發(fā)言時(shí)間，說他們已經(jīng)做了哪些工作、計(jì)劃開展的工作以及存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)和障礙。所有小組發(fā)完言后，會(huì)有幾分鐘的時(shí)間用來快速答疑。
我建議創(chuàng)業(yè)公司的領(lǐng)導(dǎo)每周可以開一次類似的會(huì)議。這個(gè)會(huì)議的目的不是解決問題或是確定誰該做哪些工作。因?yàn)橐欢讶讼胪ㄟ^利用有限的會(huì)議時(shí)間解決問題基本是不現(xiàn)實(shí)的。McChrystal意識到，他每天開90分鐘的會(huì)的真正價(jià)值存在于會(huì)中和會(huì)后的交流溝通中。即使每天開會(huì)，要確保每個(gè)人都能得到他們所需要的信息還是非常有挑戰(zhàn)的。會(huì)中，大家都在一個(gè)頻道上。會(huì)后，大家可以相互確認(rèn)所得知信息的準(zhǔn)確性，有問題可以交流。他建議，這類會(huì)議可邀請全體員工參加，讓它成為真正意義上的跨部門會(huì)議。
McChrystal自己也意識到，他在這類會(huì)議中的作用并非是自己親自解決大家的問題，而是為了讓大家有機(jī)會(huì)能找到可以解決問題的最佳人選。他當(dāng)然也不認(rèn)為自己可以解決所有問題或是做好每一個(gè)重大決策。他通常將重要的交流溝通放在會(huì)后進(jìn)行。他也鼓勵(lì)其他人也這么做。
要確保公司里的每個(gè)人對公司的各項(xiàng)進(jìn)展都有實(shí)時(shí)、清晰的了解，這樣他們就知道應(yīng)該何時(shí)加入各個(gè)項(xiàng)目并發(fā)揮自己的特長。這一點(diǎn)非常非常重要，大家只有對事情了如指掌，各個(gè)部門才能更高效地開展工作，而不用什么事都等著高層指示。
3.學(xué)會(huì)回顧
通常情況下，創(chuàng)業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)只能兼顧很少的幾個(gè)目標(biāo)，其中之一就是避免重蹈覆轍。然而，要想確保大家不犯同樣的錯(cuò)誤，最可靠的方法就是凡事都要親自過問。這樣顯然行不通。那該怎么辦呢?答案就是要定期回顧。不要每個(gè)團(tuán)隊(duì)各自回顧，最好能全公司一起回顧總結(jié)。任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，只要在過去一個(gè)月完成了一個(gè)項(xiàng)目或解決了一個(gè)問題，都可以在回顧會(huì)議上發(fā)言。如果你經(jīng)常這樣做的話，大家發(fā)言的內(nèi)容就可以很籠統(tǒng)，不用什么事都介紹地那么詳細(xì)。每個(gè)項(xiàng)目5-10分鐘就能說完。
要想將回顧總結(jié)做得有效果，不要僅僅回顧過去做了什么工作，還要搞清楚工作是否起到了效果。如果有效果，思考能否做得更好?除此之外，還要弄清現(xiàn)有的工作流程里，哪些有效果、哪些沒效果。
在這個(gè)過程中，學(xué)會(huì)使用指標(biāo)是非常重要的。回顧時(shí)，你肯定想看看相關(guān)項(xiàng)目的關(guān)鍵指標(biāo)，這些指標(biāo)都應(yīng)該是以結(jié)果為導(dǎo)向的。例如，好的指標(biāo)可能是用戶留存率。以結(jié)果為導(dǎo)向的指標(biāo)是那些用戶真正關(guān)心的東西。
最后，思考今后開展工作將會(huì)有哪些改變。要思考這幾個(gè)問題：我們接下來應(yīng)該做哪些我們之前沒做的事情?現(xiàn)在做的所有事情里面，哪些應(yīng)該停止?我們應(yīng)該繼續(xù)做哪些事情?
4.制定計(jì)劃和工作的優(yōu)先級
很多創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人只看眼前、不看長遠(yuǎn)，不知何時(shí)該改變方向或是轉(zhuǎn)變工作的優(yōu)先級。其中最糟糕的情況是，每次你只和為數(shù)不多的幾個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)起門來，靠拍屁股做決策，去確定新項(xiàng)目和工作重點(diǎn)，不和大伙溝通。這時(shí)公司里的員工會(huì)很崩潰，會(huì)有種被忽視的感覺。這樣他們就無法以同樣的激情投入到工作中。你每這樣做一次，大家對公司愿景和長期成功的信心就會(huì)減少一點(diǎn)。這一點(diǎn)要非常注意。
Pisoni建議，每個(gè)季度至少開一次有關(guān)制定公司計(jì)劃和工作優(yōu)先級的全天會(huì)議。這樣的會(huì)議有回顧的部分，更多的是未來的計(jì)劃。我們從上個(gè)季度的工作中學(xué)到了什么?它們將如何影響我們未來的策略?然后確定整個(gè)公司的工作優(yōu)先級，如這個(gè)季度的重點(diǎn)目標(biāo)是用戶增長，那么公司每個(gè)人都要朝著這一個(gè)目標(biāo)努力。最后，根據(jù)你新確定的工作優(yōu)先級，決定哪些工作可以停止不做。
其實(shí)要讓大家停止手頭正在做的項(xiàng)目工作是非常困難的，他們已經(jīng)為此做了很多努力，現(xiàn)在你讓他們放棄，大家可能會(huì)不舒服甚至不服氣，如果你給出的理由不充分的話更會(huì)如此。這可能會(huì)造成公司內(nèi)部關(guān)系的緊張。
5.學(xué)會(huì)緩和公司內(nèi)部緊張的關(guān)系氛圍
不管你自己有多出色能干，也不管你的團(tuán)隊(duì)如何緊密團(tuán)結(jié)，公司內(nèi)部總會(huì)出現(xiàn)難處理的緊張關(guān)系氛圍，對此你一定要加以重視。
兩周前，Pisoni和一個(gè)小創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人聊了聊，對方這樣說：“你知道嗎，最近我們公司的整個(gè)銷售部門都非常沮喪，因?yàn)樗麄兿胱屟邪l(fā)部門開發(fā)一個(gè)能幫助銷售更快達(dá)成交易的功能。但技術(shù)部門當(dāng)時(shí)的工作重點(diǎn)是開發(fā)促進(jìn)用戶增長的功能，所以沒能滿足銷售部門的要求。這件事使得整個(gè)公司的氛圍都相當(dāng)緊張。”
聽了對方的訴苦，Pisoni真希望他能明白自己在Yammer時(shí)學(xué)到的非常重要的一課：光靠找人談話說服是緩和不了關(guān)系的。遇到剛剛那種情況時(shí)，你不能直接去銷售部說：“不是這樣的，事情和你想的不一樣...產(chǎn)品和技術(shù)團(tuán)隊(duì)是非常尊重你們的，只是因?yàn)樗麄儸F(xiàn)在時(shí)間比較緊張，但是事情會(huì)好的。”你這樣去說服只會(huì)讓事情變得更糟。那么遇到這種情況你該怎么辦呢?
作為領(lǐng)導(dǎo)，你是無法通過找他們談話就能緩解緊張的關(guān)系氛圍，你能做的最好的事就是將這種緊張關(guān)系公開化。開個(gè)會(huì)議，讓大家列出目前最使公司內(nèi)部關(guān)系緊張的問題。只需要將這些問題在會(huì)上提出來就行，讓大家都承認(rèn)這些問題確實(shí)存在，但任何人都不要想著去說服任何人。
這其中的奧妙在于你不必自己解決在會(huì)上提出的所有問題，你可以和大家說：“我們現(xiàn)在必須要專注，我們不能一次性解決所有問題，所以我們挑出三個(gè)最緊迫的問題優(yōu)先解決。”通過這種方式，你不用什么問題都自己解決，你給大家指明一個(gè)方向，讓大家自行解決那些最重要的問題。其它不那么緊急的問題可以放在下次會(huì)議上解決。通過這種方式，你甚至不用排列優(yōu)先級，很多問題就會(huì)自行得到解決。
想要做到這樣并非易事，但確實(shí)能讓公司發(fā)生巨大變化的有效方法。大家都很抵抗變化，這是事實(shí)。大家通常不愿意嘗試不熟悉的或讓人不舒服的事情。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你不應(yīng)該嘗試自己解決公司里的所有問題，但你需要做好授權(quán)等工作，打造一個(gè)能解決問題的公司和團(tuán)隊(duì)。不會(huì)帶團(tuán)隊(duì)，你只能干到死。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你不能遇到什么問題都想要自己快速做出決策。這樣做只會(huì)慢慢積累你的決策債務(wù)。你要做的是去打造一個(gè)能決策和解決問題的團(tuán)隊(duì)。
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