要想做好企業(yè)管理，就不能缺少一些企業(yè)勵(lì)志文章短文引導(dǎo)我們。以下是學(xué)習(xí)啦小編為你整理的企業(yè)勵(lì)志文章短文，歡迎大家閱讀。

　　企業(yè)勵(lì)志文章短文篇一：讓員工快樂(lè)的7個(gè)激勵(lì)措施

　　1、好事要分開(kāi)享受

　　如果你要給員工發(fā)1萬(wàn)元的獎(jiǎng)金，那么最好分兩次，每次給他5000元，這樣盡管他拿到的總和還是1萬(wàn)元，但較之你一次性給他，他所獲得的快樂(lè)更大。人在“得”的時(shí)候是邊際效用遞減的，所以分兩次聽(tīng)到兩個(gè)好消息等于經(jīng)歷了兩次快樂(lè)，這兩次快樂(lè)的總和，要比一次性享受兩個(gè)好消息帶來(lái)的快樂(lè)更大。當(dāng)然，好事分開(kāi)享受可以帶來(lái)更大的快樂(lè)，并不是說(shuō)要你把一萬(wàn)元的獎(jiǎng)金分一萬(wàn)次每次一元錢(qián)發(fā)給員工。那一定會(huì)招來(lái)員工的臭罵。

　　2、壞事要一起忍受

　　你把兩個(gè)壞消息一起告訴對(duì)方，只會(huì)給對(duì)方造成一天的不快樂(lè);如果你把兩個(gè)壞消息分兩天告訴對(duì)方，卻會(huì)讓對(duì)方兩天都不快樂(lè)。人們常常討厭雪上加霜、火上澆油的做法，可是在能夠承受的限度內(nèi)，對(duì)于很多人來(lái)說(shuō)還是快刀斬亂麻來(lái)得更加爽快一些。因?yàn)橥乱淮沃纼蓚€(gè)壞消息的痛苦程度，比分兩次知道兩個(gè)壞消息的痛苦程度的總和要小。

　　3、好事一定要早說(shuō)

　　如果你今年業(yè)績(jī)出色，公司獎(jiǎng)勵(lì)你去歐洲旅游一次，你什么時(shí)候最開(kāi)心呢?是在歐洲游玩的時(shí)候嗎?可能不是。其實(shí)，最開(kāi)心的時(shí)候是你聽(tīng)到這個(gè)消息以及期盼著去巴黎的那段時(shí)間，是在你為歐洲之旅進(jìn)行規(guī)劃和整理行囊的時(shí)候。很多時(shí)候，快樂(lè)來(lái)源于對(duì)快樂(lè)的期待，期待也是一種快樂(lè)。所以，如果你決定要對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，晚說(shuō)就不如早說(shuō)，因?yàn)樵缯f(shuō)更能帶來(lái)最大化的快樂(lè)，當(dāng)然也就更能達(dá)到激勵(lì)的效果。

　　4、小獎(jiǎng)不如不獎(jiǎng)

　　一般人們總認(rèn)為要讓別人做點(diǎn)事情，就應(yīng)該給他們獎(jiǎng)勵(lì)，不管多少、不論大小，有總比沒(méi)有的好。但其實(shí)不然。如果您的孩子對(duì)畫(huà)畫(huà)很感興趣，或者公司員工出于內(nèi)在的動(dòng)力很積極地投入工作時(shí)，最好不要采用外在激勵(lì)的手段去鼓勵(lì)他們。因?yàn)橐坏┯型庠诩?lì)的加入，內(nèi)在的動(dòng)力容易被扼殺，讓人感覺(jué)做這件事情只是一個(gè)經(jīng)濟(jì)行為，尤其是獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額比較小的時(shí)候，人們會(huì)覺(jué)得不值得為這點(diǎn)小錢(qián)去做事，于是連本來(lái)不拿錢(qián)自己也愿意做的事情，都不愿意做了。

　　5、漲工資不如發(fā)獎(jiǎng)金

　　你的部門(mén)今年經(jīng)濟(jì)狀況比較好，于是部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)想給手下的人增加報(bào)酬以提高他們的工作積極性。提高員工的報(bào)酬有兩種最直接的方法。

　　第一種是加工資，比如把原來(lái)50000元的年薪增加到55000元年薪;

　　第二種方法是發(fā)獎(jiǎng)金，就是保持員工現(xiàn)在50000元的年薪不變，但是每年不定期地給員工發(fā)幾次獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金的總額約為每年5000元。

　　事實(shí)上，對(duì)公司而言給獎(jiǎng)金效果要比加工資好，這主要有以下兩個(gè)原因：

　　第一、盡管大家會(huì)選擇加工資，但在總數(shù)相同的情況下，給獎(jiǎng)金卻會(huì)使人更開(kāi)心。

　　第二、“由儉入奢容易，而由奢入儉很難”，因?yàn)槿藢?duì)物質(zhì)的東西很容易習(xí)以為常，所以發(fā)獎(jiǎng)金比漲工資有更大的回旋余地。

　　6、好事別讓員工選

　　當(dāng)你準(zhǔn)備獎(jiǎng)勵(lì)員工時(shí)，假設(shè)可以讓員工去度假旅游，也可以送他們每人一臺(tái)平板電視，并且兩者是等值的。究竟應(yīng)該給他們選擇的權(quán)利好呢，還是不讓他們選擇好呢?

　　乍看之下，好像是給出更多的選擇是對(duì)員工好，絕大多數(shù)的員工也希望可以得到選擇，以為那樣可以更加滿意，其實(shí)不然。在讓他們自由選擇的情況下，選了度假的員工會(huì)感到自己是以放棄了實(shí)用的電視機(jī)作為代價(jià)來(lái)參加旅游的，旅游回來(lái)后看到同事家的那臺(tái)電視肯定心中不悅;而選擇電視的人，在家里看到電視中的那些度假勝地，就會(huì)想到其他員工也正在盡情游玩的時(shí)候，也一定會(huì)不快樂(lè)。因此，當(dāng)你知道兩件事情都是對(duì)方喜歡的時(shí)候，就不要給對(duì)方選擇，免得導(dǎo)致他患得患失。

　　送禮的人在選擇禮物時(shí)，為了滿足收禮者的最大效用，經(jīng)常會(huì)問(wèn)他們想要什么。但這種做法其實(shí)不明智。有兩個(gè)原因：第一，給接受禮物的人選擇會(huì)使他們覺(jué)得放棄哪個(gè)都不舒服，最后拿到哪個(gè)禮物都覺(jué)得不完美;第二，正如我們?cè)谇懊嬲f(shuō)的，接受禮物的人往往會(huì)從經(jīng)濟(jì)利益的角度來(lái)選擇，而最后經(jīng)濟(jì)效用大的禮物并不一定會(huì)讓他們更開(kāi)心。

　　7、公開(kāi)不如不公開(kāi)

　　有些公司對(duì)員工的工資和獎(jiǎng)金公開(kāi)。從管理透明，避免作弊來(lái)講，這可能是好的。但從員工的開(kāi)心來(lái)講，則不然。對(duì)于員工而言，公開(kāi)還不如不公開(kāi)好。

　　看看不公開(kāi)有些什么好處?一方面，人往往是過(guò)于自信的，他們一般會(huì)認(rèn)為自己的能力比一定別人強(qiáng)，因而在工資水平不公開(kāi)的情況下，他們也會(huì)認(rèn)為自己比別人要拿得多。這種過(guò)于自信會(huì)讓他們產(chǎn)生一種滿意感，因而對(duì)公司來(lái)說(shuō)，也能起到安撫、穩(wěn)定的作用。另一方面，不公開(kāi)也就沒(méi)有比較，沒(méi)有比較也就無(wú)從知道分配是不是公平。

　　再來(lái)看看公開(kāi)工資或獎(jiǎng)金有什么壞處?由于大家都覺(jué)得自己比別人強(qiáng)，自己比別人的貢獻(xiàn)大，如果兩個(gè)人拿的錢(qián)是一樣的，那兩個(gè)人都會(huì)不滿意。如果有一方拿的錢(qián)比較多，拿錢(qián)比較多的那個(gè)覺(jué)得這是理所當(dāng)然的，拿錢(qián)少的那個(gè)肯定非常不悅，說(shuō)不定還會(huì)暴跳如雷。最后，大家都要求公司為自己漲工資，結(jié)果是公司不得不為所有的人漲工資，最后大家仍舊覺(jué)得自己拿的錢(qián)應(yīng)該比別人多，所以還是不開(kāi)心。

　　企業(yè)勵(lì)志文章短文篇二：做好企業(yè)管理，就不能怕這怕那的!

　　管理就是不要怕管人，管理因人而異，對(duì)于不同的部下，采取不同的管理方法。管理的主要技能是寬容部下所短，充分發(fā)揮部下所長(zhǎng)。不能容忍部下的管理者也不是優(yōu)秀的管理者。

　　管理就是把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，把混亂的事情規(guī)范化。不重視人才管理、不重視員工素質(zhì)培養(yǎng)，是一個(gè)糟糕的單位。所謂“三現(xiàn)”，指的是現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)。當(dāng)發(fā)生問(wèn)題的時(shí)候，管理者要快速趕到“現(xiàn)場(chǎng)”去解決問(wèn)題，處理矛盾。

　　管理是人的管理而非事的管理，人的管理在于激勵(lì)而非控制。領(lǐng)導(dǎo)等于“領(lǐng)袖+導(dǎo)師。”人才是單位最寶貴的財(cái)富，能夠經(jīng)營(yíng)好人才的單位才是最終的大贏家，這是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。卓有成效的管理者善于用人之長(zhǎng)。用人不在于如何縮減部下的短處，而在于如何充分發(fā)揮部下的長(zhǎng)處。

　　管理不要怕員工有缺點(diǎn)，管理者要把精力多用在引導(dǎo)員工的思維和反思自己的管理行為上，而不是盯在員工的行為和缺陷上。

　　管理不要怕員工抱怨，而是怕你不了的管理行為造成了員工的抱怨，所以，你需要經(jīng)常反省。好公司出現(xiàn)問(wèn)題經(jīng)常自我檢查，壞單位出現(xiàn)問(wèn)題總是批評(píng)別人。管理知識(shí)不等于管理能力，管理能力不等于管理素養(yǎng)。高層管理者做正確的事，中層管理者正確地做事，執(zhí)行層人員把事做正確。

　　管理就不要怕砍人，華為任正非說(shuō)，管理不是以人為本，而是以?shī)^斗者為本，留住奮斗者才是真正的以人為本。留人有“薪酬留人、情感留人和文化留人”，但是后二者更重要。

　　管理就是讓員工知道領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃，理解領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃，理解領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)施計(jì)劃和要求，同時(shí)讓利益維系彼此。如果領(lǐng)導(dǎo)在工作中失去冷靜和忍耐，只會(huì)用憤怒去指導(dǎo)工作，被怒火控制心情，那么只會(huì)帶來(lái)管理的惡果。

　　君視臣如草芥，臣視君如寇仇。自始至終把人性化管理放在第一位，尊重員工是管理成功的關(guān)鍵。你獎(jiǎng)勵(lì)員工什么，就會(huì)得到什么。優(yōu)秀的管理者不會(huì)讓員工覺(jué)得他在受束縛和折磨。沒(méi)有不適的員工，只有不適的領(lǐng)導(dǎo)者。不善于傾聽(tīng)不同的聲音，是管理者最大的無(wú)能。

　　管理者的人品，品是上下三個(gè)口，眾人的口;人格的格去掉木，就是各人的各。二種領(lǐng)導(dǎo)思維：一是內(nèi)向型思維模式：從內(nèi)到外，錯(cuò)誤的幾率低，內(nèi)耗小;二是外向型思維模式：從外到內(nèi)，錯(cuò)誤的幾率多，內(nèi)耗大。從外轉(zhuǎn)向內(nèi)，所有的問(wèn)題就是領(lǐng)導(dǎo)自己的。團(tuán)隊(duì)各自責(zé)，天晴地寧;團(tuán)隊(duì)各相責(zé)，天翻地覆。

　　管理就是不要說(shuō)怕不可能，而是把不可能的事情變成可能。能夠讓員工把簡(jiǎn)單的事千百遍都做對(duì)，就是不簡(jiǎn)單的管理。能夠讓員工把公認(rèn)的非常容易的事情認(rèn)真地做好，就是不容易的管理。管理：最好的狀態(tài)是正常;最有效的手段是平衡;最高的境界是自然。

　　管理就不要怕問(wèn)題，凡是問(wèn)題必須追根究底。承擔(dān)責(zé)任不是問(wèn)題出現(xiàn)之后，而是應(yīng)該在問(wèn)題出現(xiàn)之前。要結(jié)果，不要過(guò)程。要效果，不要借口。管理無(wú)小事，許多大事就在小事之中。

　　沒(méi)有思路就沒(méi)有出路。單位有問(wèn)題，不是缺人是管理出現(xiàn)問(wèn)題。任何時(shí)候，管理責(zé)任都有一個(gè)定量，任何一方如果承擔(dān)過(guò)多的責(zé)任，另一方就會(huì)相應(yīng)地減少承擔(dān)等量責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)不能把責(zé)任都推給部下，把成績(jī)都?xì)w功自己。

　　企業(yè)勵(lì)志文章短文篇三：為什么說(shuō)王熙鳳是個(gè)失敗的管理者?

　　說(shuō)到管理，人們很喜歡談?wù)摗都t樓夢(mèng)》中的王熙鳳，欣賞她協(xié)理寧國(guó)府時(shí)的魄力。但從她短促的一生來(lái)看，她的管理是失敗的，為什么?

　　曹雪芹在《紅樓夢(mèng)》中提供了兩種不同的管理模式，塑造了兩種不同的管理哲學(xué)：一是行政果斷型(有人稱之為美英式管理)，主要以王熙鳳為代表;二是創(chuàng)新分權(quán)型(也有人稱之為日德式管理)，主要以賈探春、薛寶釵為代表。

　　王熙鳳的“鐵腕”

　　王熙鳳式管理是英美式管理：在處理寧國(guó)府內(nèi)部事務(wù)時(shí)，王熙鳳出色地表現(xiàn)了她的管理才能。首先，王熙鳳對(duì)寧國(guó)府做了一次內(nèi)部摸底。她發(fā)現(xiàn)寧國(guó)府有5大弊?。?ldquo;頭一件是人口混雜，遺失東西;二件，事列專管，臨期推諉;三件，需用過(guò)費(fèi)，濫支冒領(lǐng);四件，任無(wú)大小，苦樂(lè)不均;五件，家人豪縱，有臉者不能服管束，無(wú)臉者不能上進(jìn)。”

　　王熙鳳決定采用鐵腕政策來(lái)解決這些問(wèn)題。根據(jù)這一思路，她開(kāi)始制定規(guī)則，定崗定編、強(qiáng)化監(jiān)管，并立即收到了效果，寧國(guó)府的內(nèi)部環(huán)境也迅疾改變了。

　　王熙鳳的管理哲學(xué)在一定程度上頗似盎格魯·薩克遜模式(英美模式)——就是股東利益至上。股東利益優(yōu)于雇員利益。對(duì)于股東而言，公司被認(rèn)為主要是專門(mén)通過(guò)投資為其謀取利潤(rùn)和使其資本增值的工具;對(duì)公司雇員而言，公司不是為其謀取福利的福利機(jī)構(gòu)。

　　賈探春的人性化改革

　　賈探春與薛寶釵采取的則是一種全新的治理思路。為了克服賈府的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，賈探春憑借自己對(duì)當(dāng)時(shí)正處于萌芽狀態(tài)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的敏感，富有創(chuàng)意地推出了一個(gè)全新的改革舉措：采用公開(kāi)競(jìng)標(biāo)的方式，把大觀園分包給園中的老媽們。這樣一來(lái)，一個(gè)消費(fèi)性的大觀園就被改造成了一個(gè)生產(chǎn)性的種植園，捉襟見(jiàn)肘的賈府經(jīng)濟(jì)也因此找到了一個(gè)新的生長(zhǎng)點(diǎn)。

　　這一改革理念，應(yīng)該說(shuō)是曹雪芹為當(dāng)時(shí)正在轉(zhuǎn)型的中國(guó)社會(huì)重塑一個(gè)新的道德規(guī)范的積極嘗試。薛寶釵考慮到承包可能產(chǎn)生的負(fù)面影響，她清醒地意識(shí)到，能夠直接承包并得到好處的只是少數(shù)人，大多數(shù)人心里仍是不服的。如果不考慮大多數(shù)人的利益，那么承包就可能因得不到大多數(shù)人的支持而遭遇種種意想不到的挫折。

　　因此，薛寶釵建議，承包者年終時(shí)拿出若干吊錢(qián)來(lái)分給其他在園中辛苦的老媽們，讓她們也能分享改革的成果。這樣做不僅兼顧了大多數(shù)人的利益，同時(shí)也為承包者的經(jīng)營(yíng)提供了新的保證，的確是一個(gè)符合“惠而不費(fèi)”原則的雙贏高招。

　　賈探春與薛寶釵這對(duì)組合代表的是萊茵式管理，或說(shuō)是日德模式。與盎格魯·薩克遜模式相反，該體系是非“金融化”與非“股票化”的典范，其企業(yè)文化核心內(nèi)容是“造物文化”。

　　王熙鳳當(dāng)政時(shí)期，工作對(duì)象主要是府內(nèi)的老媽子們，只需要工作不偷懶，隨便什么人來(lái)都可以，而賈府這樣的深宅大戶最不缺的就是干活兒的人，從勞動(dòng)力角度來(lái)看，這就給王熙鳳創(chuàng)造了最大的肆意空間：反正讓你下崗走人還有足夠多的老媽子等待上崗呢。

　　而賈探春與薛寶釵當(dāng)政時(shí)期則變成了另外一種體制，包出去的園子如果想保證效益，就要求承租人有足夠的經(jīng)營(yíng)能力，這對(duì)下人們來(lái)說(shuō)就不是唾手可得的了，因此從制度上這兩位小姐開(kāi)始了人性化管理與考慮，為的就是留住可用之人。

　　管理的高下分野是文化

　　說(shuō)到管理，人們喜歡談?wù)摗都t樓夢(mèng)》中的王熙鳳，欣賞她協(xié)理寧國(guó)府時(shí)的魄力。其實(shí)，從王熙鳳短促的一生來(lái)看，她的管理是失敗的。她協(xié)理寧國(guó)府，從賈府的視角看，是成功的;但若從現(xiàn)代管理學(xué)的觀點(diǎn)來(lái)看，基本上是應(yīng)當(dāng)否定的。

　　因?yàn)樗且揽科け薜膽土P來(lái)維持奴隸的勞動(dòng)秩序的，現(xiàn)代企業(yè)管理豈能仿效?王熙鳳貪婪成性，貪污受賄，高利貸盤(pán)剝，成了賈府的敗家子，她自身也因此而毀滅。王熙鳳的失敗原因，從主觀上說(shuō)，是她素質(zhì)中的缺陷：其一是貪?rùn)?quán)，貪虛榮，貪錢(qián);其二是奴隸主作風(fēng)，凡事專橫獨(dú)斷;其三是雖有一定管理能力，卻缺少文化，視野不寬。這些缺陷是管理者的大忌?，F(xiàn)代企業(yè)管理者若有此缺陷之一，就不可能稱職。

　　賈探春、薛寶釵、李紈在這方面就很不一樣。在興利除弊的大觀園改革中，這三個(gè)人作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)集體，她們有如下三個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn)：一是沒(méi)有貪心，以權(quán)謀私的成份較少;二是有一定的民主觀念，遇事能商量，能在有限的程度上考慮勞動(dòng)者的利益;三是有一定的文化修養(yǎng)，視野較寬，能用儒家經(jīng)典理論指導(dǎo)改革。這三個(gè)方面是合格的管理者必備的基本素質(zhì)。

　　當(dāng)然，現(xiàn)代管理者的素質(zhì)要求比賈探春們要高得多，性質(zhì)也不盡相同。但她們這三個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)我們還是有啟示作用的，從某種意義上說(shuō)，還是值得效法的。探春改革最終的失敗，其主要原因不在她們的主觀方面，而在當(dāng)時(shí)的客觀環(huán)境方面。

　　她們注意到要適當(dāng)考慮下屬的利益，提倡“和為貴”、“全大體”，這種管理品格和管理思想，來(lái)自儒家哲學(xué)，是中國(guó)古代正統(tǒng)的道德觀念。把這種觀念用之于她們的改革事業(yè)，難能可貴。她們這種“和為貴”、“全大體”的風(fēng)格，和賈政的家長(zhǎng)作風(fēng)、王熙鳳的專橫獨(dú)斷，官場(chǎng)和貴族家庭內(nèi)部的勾心斗角，構(gòu)成了鮮明的對(duì)比。

　　和為貴的“和”，不是無(wú)條件、無(wú)原則的。賈探春在改革中，對(duì)于王熙風(fēng)那一套舊規(guī)陋習(xí)，就不講“和”，而是講“斗”。否則，何以言“除弊”?何以言改革?在封建社會(huì)比較清明的時(shí)期，行政管理人(行政長(zhǎng)官)是很講究文化品位的。但一些社會(huì)單位和貴族大家庭的管理人，卻不一定講究文化。王熙鳳是一個(gè)大老粗，她理家的失敗，不僅僅在于她的缺德，也在于她沒(méi)文化。賈探春的“興利除弊”改革，代表著曹雪芹為沒(méi)落貴族尋探出路的社會(huì)理想。只有探春、寶釵、李紈這種具有較高文化品位的人，才能擔(dān)此重任。

　　寶釵、探春這類(lèi)人物，是封建社會(huì)中的開(kāi)明派人士，在“興利除弊”的大觀園改革中，賈探春們把尊重勞動(dòng)者和關(guān)心他們的利益放在議事日程上。尤其是薛寶釵，她的管理思想中，“人”的內(nèi)容占據(jù)重要位置。與距她兩百年的美國(guó)學(xué)者梅奧的理論相比，有某種相似之處。作為一個(gè)管理者，寶釵的博學(xué)是值得羨慕的。

　　管理，是現(xiàn)代企業(yè)生存的三大要素之一。管理工作涉及面寬，復(fù)雜多變，管理人必須站得高，看得遠(yuǎn)，懂得歷史，了解現(xiàn)實(shí)，洞明世事，掌握信息，知人善事，會(huì)權(quán)變，善應(yīng)酬……沒(méi)有淵博的知識(shí)，靈敏的頭腦，豈能勝任?

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