劉強東，京東商城創(chuàng)始人、董事局主席兼首席執(zhí)行官。2011年，榮獲華人經(jīng)濟領(lǐng)袖大獎和第十二屆中國經(jīng)濟年度人物。學習啦小編為大家精心推薦的劉強東超勵志創(chuàng)業(yè)演講稿兩篇，希望能夠?qū)δ兴鶐椭?/p>

　　劉強東超勵志創(chuàng)業(yè)演講稿·所有的失敗，最終都是人的失敗

　　演講時間：2014年7月25日

　　——京東商城創(chuàng)始人兼CEO劉強東在中歐國際工商學院20周年校慶大師課堂上的勵志演講稿

　　過去十幾年以來，基本上在整個中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面，受到爭議最多的公司，受到爭議最多的創(chuàng)業(yè)者，應該是非京東和我莫屬，自從2007年我拿到第一輪融資(1000萬美金)開始，到年底我們決定自建物流，之后市場有各種各樣的質(zhì)疑。這么多年以來，市場上永遠保持熱度不變的就是對我們各種行為的討論。

　　與消費者發(fā)生矛盾，是注定失敗的

　　我可以用一句話來概括，過去十幾年以來，我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人股東所動，去改變我們，只要我們認為做的事情有價值，盈利一定不是問題。我不相信在這個世界上有一種商業(yè)模式，為你的合作伙伴創(chuàng)造很多價值，為你的用戶創(chuàng)造很多價值，結(jié)果你倒閉了，失敗了。如果是的話，那一定是我們執(zhí)行出了問題，還是我們管理團隊出了問題，并不是商業(yè)模式出了問題。

　　過去很多人失敗的時候說，政策的變化，市場的變化，消費者需求的變化，技術(shù)的發(fā)展等等，導致了失敗，都是瞎說，最終都是人不行。舉兩個例子，IBM發(fā)現(xiàn)PC不賺錢，真正的應該是來自系統(tǒng)軟件和服務，那個年代賣PC還是暴利，當IBM賣PC還處于暴利的時候，它已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，所以向軟件和服務進行轉(zhuǎn)型，奠定了IBM又一個20年的輝煌的成功。反面例子就是柯達，柯達傳統(tǒng)相機的時候，柯達的老板說，在這個世界上，我只發(fā)現(xiàn)一種東西的利潤比我們柯達更高，就是毒品。說這句話的時候很驕傲，很自豪。

　　每家企業(yè)當你走向成功的時候，特別是到達頂峰的時候，后面就是下坡路。所以，一個企業(yè)的創(chuàng)始人和管理者最可怕的是在頂峰的時候。柯達是第一個發(fā)明數(shù)碼相機的，(但)他自己產(chǎn)生抵觸，不積極的發(fā)展，結(jié)果導致企業(yè)反而倒閉，是技術(shù)發(fā)生變化?其實是柯達的團隊發(fā)生了問題，它的戰(zhàn)略選擇有悖于消費者利益。

　　這也是我反復強調(diào)的價值，你任何的選擇，千萬不要悖于消費者利益，一家企業(yè)的利益選擇和消費者利益選擇發(fā)生矛盾的時候，那注定是失敗的。

　　我認為，不管在什么樣的國家，什么樣的社會環(huán)境，一家企業(yè)的失敗只是因為你的團隊不行，沒有任何別的因素，其他所有的因素都是借口。正是基于此，我們京東最應該關(guān)注的，最應該花時間，最應該不計代價去做的，也就是團隊，你要花大量的時間。

　　破解傳統(tǒng)物流模式：減少物品的流動

　　有一個基本的概念，就是現(xiàn)金流，一家盈利的企業(yè)可能會倒閉，一家虧損但現(xiàn)金流為正的企業(yè)可能不倒閉。京東打造物流系統(tǒng)，我們前端為了給客戶提供最佳體驗的同時，后端也有很大的訴求，希望降低整個物流成本。

　　我們自建物流的時候，看到中國有一個巨大的機會，這個機會基于以下三個原因，第一，中國沒有UPS，沒有Fedex，所以給我們機會。第二，中國的物流成本奇高無比;第三就是服務，中國過去多少年，快遞發(fā)展雖然非常迅速，但服務品質(zhì)比較低，加盟商和集團公司其實利益是違背的，二者利益不一致，加盟者希望收單多，因為快遞公司給快遞員結(jié)算，送件是義務的，收件才是賺錢的。所以中國快遞發(fā)展成加盟模式，給快遞作為巨大的服務隱患。

　　基于這三點，京東物流模式又進了一步，京東做的不是快遞公司，我們絕對不承認我們是快遞公司。三通一達也好，順豐也好，它們追求的是如何讓貨物快速流動，所以導致網(wǎng)絡非常的復雜;而京東的物流模式非常簡單，就是從倉儲送到消費者家里，點和點之間沒有一毛錢的關(guān)系。而且我們是倉配一體化，建的倉庫越來越多，貨物離消費者越來越近，貨物移動的距離越來越短，速度越來越快，成本也越來越低，因此是一個正向循環(huán)，規(guī)模越大，物流越明顯。

　　京東物流設計的核心是為了減少物品的流動，我們希望從工廠里生產(chǎn)出來，甚至還沒有生產(chǎn)的時候，就告訴你，京東在36個城市有86個庫房，告訴你給我們每個庫房發(fā)多少貨，從工廠拉到80多個庫房去了，第二次搬運就是從庫房搬到消費者家里去，再沒有什么代理商、經(jīng)銷商，沒有從這個庫房搬到那個庫房的繁瑣程序。因為我們搬運次數(shù)少，所以成本很低，因為直接到達終端消費者手中，所以運營效率也很高。

　　根據(jù)我們公開的財報，去年我們庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是32天，跟友商進行比較，他們的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是70-90天。大家別忘了，管理的難度是不一樣的，他們做70-90天的時候，只管了1萬種SKU，而我們管理的SKU數(shù)量超過200萬。他們平均的賬期是140多天，意味著你140多天才能拿到錢，資金一年只能周轉(zhuǎn)兩次。去年我們賬期只有39天，意味著現(xiàn)金一年周轉(zhuǎn)次數(shù)可以達到十幾次，整個行業(yè)效率就起來了。

　　再看我們整個運營費用率，10.3%，如果拋除日用百貨這些低端的，可能達到15-20%，還有技術(shù)帶來的成本，如果把這些撇開的話，所有電子產(chǎn)品，我們?nèi)甑木C合運營成本率大概只有8%左右，這是什么概念?中國現(xiàn)在兩大家電，現(xiàn)在費用率是16-17%，我們只有8%，也就是我們比它低了50%，我們?nèi)绾巫龅降蛢r?如果用利潤換低價的話，這個商業(yè)模式一定是不可持續(xù)的。

　　我只是要告訴大家，一家公司為什么會有虧損，你會有質(zhì)疑，有時候雖然會害怕失敗，恐懼，但終究還能夠堅持，最后你會發(fā)現(xiàn)你的低價是來自于你的成本控制，你的現(xiàn)金流來自于你的效率更高，還有前端的用戶體驗，包括產(chǎn)品、價格、服務。所以對于京東商城的物流，我們追求的是減少物品的流動，這是京東商城設計物流的一個核心的訴求點。

　　中國99%的電子商務部門都應該關(guān)閉掉

　　接下來講一下這個甘蔗理論，就是有十節(jié)的甘蔗。為什么京東就做得比較重，不愿意采取最輕的模式去做，其實也是基于這個十節(jié)甘蔗。這個理論僅適合零售和消費品行業(yè)，本來是一個很小的小甘蔗，因為競爭者太多，導致行業(yè)競爭極為慘烈，所以導致甘蔗正在變短。一旦行業(yè)不斷有人出局，行業(yè)就趨于理性，電子商務行業(yè)終究會獲得它的合理利潤，甘蔗也會處于正常狀態(tài)。

　　市場競爭規(guī)律導致每個品牌，每個行業(yè)的利潤，短期來看今天長了，明天短了，長期來看，這個行業(yè)的利潤和品牌利潤是相對比較固定的，是一個合理的水平。這就是市場競爭的好處，只要有競爭，你想賺暴利是不可能的，假如京東只有一家了，京東離死也不遠了。

　　重要的是在甘蔗長度比較固定的時候，產(chǎn)業(yè)分工有十塊內(nèi)容，為什么京東越做越重，因為我們堅持認為，在這個產(chǎn)業(yè)里面，你做得事情越多，吃到的節(jié)數(shù)越多，有一天行業(yè)趨于理性的時候，你才有能力和資格去獲取行業(yè)的最大利益。未來我相信這個世界上所有的消費品行業(yè)，主要就兩家，什么代理商，什么分銷商，對不起，終究你們都是不存在，什么時候死不知道，死是必然的。

　　今天，大家都為了做電子商務而做電子商務，每個企業(yè)全部建立了電子商務部門，其實沒用，中國99%的電子商務部門都應該關(guān)閉掉，所有的傳統(tǒng)企業(yè)根本就不需要做電子商務部門，現(xiàn)在整個中國家電廠商都有電子商務部跟京東合作，自己開旗艦店，然后授權(quán)。傳統(tǒng)部門比如搞連鎖店的，很苦很累，突然來一個87年的小伙子說我是電子商務專家，年薪200多萬，弄一個PPT，跟老板說，只告訴老板一件事，我們要虧錢，老板害怕了，我們要是不做電子商務，后面就死了。沒問題，兄弟，虧錢是對的，你看劉強東不就虧了嗎，所以導致每個企業(yè)都在建立電子商務部門，所以電商人一夜之間火了。

　　所有的傳統(tǒng)企業(yè)、傳統(tǒng)品牌，都要記住自己是干什么的，你們是做品牌的，你們要把品牌做好，把生產(chǎn)、制造、研發(fā)做好，有時不用看是線上賣還是線下賣，蘋果關(guān)注線上賣還是線下賣嗎?它只要把iPhone做好，總有人買。只要把品牌做好，對線上線下統(tǒng)一對待，制定同等的價格，不應該弄個電子商務部來對接京東商城。

　　當整個產(chǎn)業(yè)基于理性的時候，這十節(jié)甘蔗將更加清晰，不管是傳統(tǒng)品牌還是線上品牌，還是電子商務，還是傳統(tǒng)零售，我相信都逃不過商業(yè)的自然規(guī)律，這個規(guī)律怎么來的?是市場競爭的結(jié)果。

　　劉強東超勵志創(chuàng)業(yè)演講稿·談商戰(zhàn)和自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷

　　關(guān)注商網(wǎng)的80后創(chuàng)業(yè)者們，可能對2012年京東和蘇寧的價格戰(zhàn)還記憶猶新，2013年3月24日，京東商城CEO劉強東，在“清華大學的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新領(lǐng)導力課程”上講了“京東的創(chuàng)業(yè)故事”，言談中，劉強東爆料了其中一些不為人知的猛料，并分享了他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷

　　一、關(guān)于價格戰(zhàn)

　　在2012年與國美蘇寧的8.15價格戰(zhàn)的目的："一是為了向供應商傳遞實力，二是讓美蘇認識到通過價格戰(zhàn)消滅京東是不可能的。”

　　至于8.15戰(zhàn)場上的結(jié)果，劉強東從蘇寧財報推斷，蘇寧損失4-5億，而京東一天也損失2億以上。

　　815價格戰(zhàn)的失誤：1、很多供貨商、經(jīng)銷商來通過不同賬戶來京東買低于進價的商品，而不是最終消費者買;2、蘇寧補差價，所以價格戰(zhàn)沒有像早期京東賣刻錄機的價格戰(zhàn)一樣無限制地往下走。

　　早期京東在海龍賣刻錄機時的價格戰(zhàn)：有家臺灣公司依仗自己資金雄厚，宣稱自己刻錄機永遠比京東便宜100元，想把京東趕出刻錄機市場，于是雙方均低于成本價賣貨，對方比京東低100元，京東派自己人去買對方的貨，然后在自己的柜臺賣給消費者，從而使對手虧了幾百萬，從而退出競爭。

　　二、京東的商品業(yè)務概況

　　京東商品分為三類：3C家電，其中3C 500億左右，家電100億左右;日用百貨和圖書音像，后者圖書是防御性品類，這部分不賺錢。

　　公司通過物流線路、運營管理等技術(shù)進行運營優(yōu)化，運營成本約7-8%可以達到國美、蘇寧15-16%的一半。

　　三、談起早年讀書及創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷

　　讀大學時湊了500塊錢上路，讀大學后再沒要過家里錢。因為中學老師教誨要當清官所以去人民大學學社會學，后來意識到人的貪婪是已經(jīng)到骨頭里所以放棄當公務員。初學人大社會學，大一時就開始給學校機房打工，同時晚上自學編程，大三時社會上程序需求猛增，劉強東靠給別人寫程序賺了好幾十萬，成為畢業(yè)生中最有錢的創(chuàng)業(yè)畢業(yè)生。

　　創(chuàng)業(yè)原因是為了擺脫貧困，不給父母、外婆壓力：少數(shù)家里人很窮，一年只吃上1-2次肉，村辦老師教育水平不好，小學校長是小學六年級畢業(yè)。畢業(yè)時先花24萬買了家餐廳，后來員工想著法子弄公司的錢，由于管理不好，劉強東最后借錢還債，共虧損40萬左右，一下子從最富創(chuàng)業(yè)學生變成最窮學生。

　　2003-2006年創(chuàng)業(yè)睡了三年公司地板，省錢房租費用。公司的兩次生死關(guān)鍵點在非典時期和2008年。

　　其中2003年非典，京東錢快花完，到處在網(wǎng)上貼帖子賣燒錄光盤，直到CDbest網(wǎng)站上發(fā)帖，CDbest的版主頂貼說：“我燒了三年光盤，京東是在中關(guān)村唯一一家不賣假光盤的人。”于是有幾個人嘗試給京東匯款買燒錄光盤，直至口碑相傳，買光盤的人增多，從而使京東度過難關(guān)。

　　京東2003到2007年沒花一分錢廣告費，都是靠口碑傳播和老顧客。京東04年開始網(wǎng)上銷售，一開始爭論線上線下作戰(zhàn)，因為當時線下是盈利的，而劉強東認為提起初創(chuàng)企業(yè)資源有限，不可能支撐兩線同時作戰(zhàn)，需要聚焦。爭論兩天后，力排眾議，劉強東開始決定05年開始專注聚焦于線上。當時支持劉強東的只有一個員工。

　　京東2004-2007年完全靠留存收益發(fā)展，必須賺錢，所以喪失了一些發(fā)展機會。07年風投給錢才開始做廣告虧錢。風投說互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是從虧錢開始的，打廣告，然后08年10月第一輪風投的1000萬美元虧完，又遇金融危機。至09年初見了40多家VC，都沒人給錢。直到碰到雄牛資本。這是由于雄牛資本早期投資蘇寧，看了京東財報后，說你財報沒有問題，比當年蘇寧的好，肯定可以投。

　　回顧現(xiàn)在中關(guān)村60%-70%成本是店鋪費用，費用太高，當時一起線下賣東西的商家賺錢后都紛紛轉(zhuǎn)型退出去做房地產(chǎn)。劉強東：“全世界所有成功創(chuàng)業(yè)者都會經(jīng)歷失敗，還沒有見過沒有失敗過的創(chuàng)業(yè)者。”

　　感悟：關(guān)鍵時刻還需要創(chuàng)業(yè)者做一些獨裁決策。

　　四、關(guān)于電子商務見解

　　電子商務第一個十年搶市場份額，第二個十年拼創(chuàng)新和用戶體驗。

　　消費者的成熟帶來行業(yè)的成熟，這時比拼的就是用戶體驗，比如京東退貨，北京地區(qū)退貨當天或第二天京東就上門取貨。消費者也有細分群體，當時京東賣碟片時，懂行的人能分出正規(guī)CD碟片和水貨白盤，但大部分的消費者是小白。京東上買的都是成熟消費者。最終獲消費者認可的一定是正規(guī)化。

　　京東單價比天貓高10元，3C筆記本比天貓高30-50元，因為京東給正規(guī)發(fā)票。而劉強東還認為這10塊錢會因為購物體驗的差距而抹去。

　　五、京東的物流倉、財務及廣告業(yè)務：打造亞馬遜式倉儲+UPS式的配送

　　劉強東被問及何時上市的問題時說：2013年不考慮上市，因為做倉儲物流建設，要在中國再造一個類似于亞馬遜的倉儲體系，外加一支像UPS的優(yōu)秀的物流配送隊伍。

　　京東現(xiàn)在在自建物流體系，從05年開始銷售額為8000萬時京東就開始考慮建立物流體系，比任何一家中國電商早建5年，現(xiàn)在上海建設“亞洲一號”倉儲總部，“亞洲一號”的規(guī)?，F(xiàn)在世界上只有Amazon建過，京東只有把“亞洲一號”建好了，營業(yè)規(guī)模才能上去，否則規(guī)模就到天花板了。

　　Amazon在美國只有倉儲，沒有物流配送隊伍，京東不光有倉儲也有配送。京東所有員工3萬人左右，配送有1萬人，京東的配送人員每月工資到手5000元，高于行業(yè)平均水平，好的員工滿意度帶來好的用戶體驗。京東人員擴張帶來一定壓力，但是同時銷售規(guī)模也擴大，所以配送人員的人效是提高的，運營成本的降低在于人效的提高。

　　京東現(xiàn)在的虧損在于投資性虧損，是建倉儲的虧損，而不是經(jīng)營性虧損。2012年虧損的錢幾乎都是稅錢，經(jīng)營現(xiàn)金流是正的，所以虧損沒有必要過于擔心。京東除開電商還有其他收入，比如物流開放后的收入，比如金融，京東2011年來自金融的利潤是1.5億，2012年來自金融的利潤是3億利潤。

　　京東投放廣告費用占京東平臺交易額(GMV)的1%-1.8%左右，線上和線下投放廣告費用比例為6：4。

　　自建廣告聯(lián)盟的好處在于避免寄人籬下，因為現(xiàn)在要依附于Baidu的流量費用所以很被動，如果聯(lián)合很多中小站點來弄京東的廣告聯(lián)盟，因為每家站點相對京東都沒有議價能力，對京東會比較好，但是從購買流量成本上目前沒有太大區(qū)別。

　　劉強東的結(jié)束語：“世界上有很多賺錢的方式，如果你創(chuàng)業(yè)的動機沒有超過對于金錢的向往，那我覺得你可能很難成功!如果開始了創(chuàng)業(yè)，當你遇到挫折將要放棄的時候千萬不要放棄，可能這個時候里成功很近了!”——創(chuàng)業(yè)者死也要死在沖鋒的路上!

　　以上就是學習啦小編為大家精心整理推薦的劉強東超勵志創(chuàng)業(yè)演講稿兩篇，希望大家能夠喜歡。