管理知識：何為鯰魚效應(yīng)？其有何副作用？
管理知識：何為鯰魚效應(yīng)？其有何副作用？
什么是鯰魚效應(yīng)?鯰魚效應(yīng)又稱鲇魚效應(yīng)。它是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家收集整理的管理知識，一起來看看吧!
什么是鯰魚效應(yīng)
挪威人愛吃沙丁魚，尤其是活魚，挪威人在海上捕得沙丁魚后，如果能讓他活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。但是，由于沙丁魚生性懶惰，不愛運(yùn)動，返航的路途又很長，因此捕撈到的沙丁魚往往一回到碼頭就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位漁民的沙丁魚總是活的，而且很生猛，所以他賺的錢也比別人的多。該漁民嚴(yán)守成功秘密，直到他死后，人們才打開他的魚槽，發(fā)現(xiàn)只不過是多了一條鯰魚。原來鯰魚以魚為主要食物,裝入魚槽后，由于環(huán)境陌生，就會四處游動，而沙丁魚發(fā)現(xiàn)這一異已分子后，也會緊張起來，加速游動，如此一來，沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應(yīng)”。運(yùn)用這一效應(yīng)，通過個體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，它符合人才管理的運(yùn)行機(jī)制。
與此相似，日本也有一個漁夫故事。
日本的北海道盛產(chǎn)一種味道珍奇的鰻魚，海邊漁村的許多漁民都以捕撈魚為生。鰻魚的生命非常脆弱，只要一離開深海區(qū)，要不了半天就會全部死亡。
有一位老漁民天天出海捕撈鰻魚，奇怪的是，返回岸邊之后，他的鰻魚總是活蹦亂跳。而其他捕撈鰻魚的漁戶，無論怎樣對待捕撈到的鰻魚，回港后全是死的。
由于鮮活的鰻魚要比冷凍的鰻魚貴出一倍，所以沒幾年功夫，老漁民一家便成了遠(yuǎn)近聞名的富翁。周圍的漁民做著同樣的事情，卻一直只能維持簡單的溫飽。
原來，鰻魚不死的秘訣，就是在整倉的鰻魚中，放進(jìn)幾條狗魚。
鰻魚與狗魚非但不是同類，還是出了名的死對頭。幾條勢單力薄的狗魚遇到成倉的對手，便驚慌地在鰻魚堆里四處亂竄，這樣一來，一倉死氣沉沉的鰻魚被全部激活了。
這就是“鰻魚效應(yīng)”的由來，也稱“狗魚效應(yīng)”。實(shí)則兩者本質(zhì)是一樣的。
目前，一些機(jī)關(guān)單位實(shí)行的公開招考和競爭上崗，就是很好的典型。這種方法能夠使人產(chǎn)生危機(jī)感從而更好地工作。同樣的，大部分失敗的公司，事先都有一些征兆顯示已經(jīng)出了問題，然而即使有少數(shù)管理者已略微察覺這些現(xiàn)象，也不太留意。如：企業(yè)的氣氛沉悶，缺乏壓力，管理層安閑舒適，員工充滿惰性，一些真正具有能力和潛力的人員則得不到充分發(fā)揮才能的機(jī)會，他們或者離開公司，或者被無謂地浪費(fèi)掉，企業(yè)慢慢地失去生機(jī)。
鯰魚效應(yīng)的表現(xiàn)
“鯰魚效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面：
一是企業(yè)要不斷補(bǔ)充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。
二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念，這樣才能使企業(yè)在市場大潮中搏擊風(fēng)浪，增強(qiáng)生存能力和適應(yīng)能力。
鯰魚效應(yīng)的利與弊
西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應(yīng)離開大海后的環(huán)境。當(dāng)漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運(yùn)回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，魚的賣價就要比死魚高出若干倍。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設(shè)法讓魚活著到達(dá)港口。后來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運(yùn)輸容器里。因?yàn)轹T魚是食肉魚，放進(jìn)魚槽后，鯰魚便會四處游動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚會自然地加速游動，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，一條條沙丁魚就活蹦亂跳地回到漁港。
這種被對手激活的現(xiàn)象在經(jīng)濟(jì)學(xué)上被稱作"鯰魚效應(yīng)"。
團(tuán)隊管理也是這個樣子。無論是傳統(tǒng)型團(tuán)隊還是自我管理型團(tuán)隊，時間久了，其內(nèi)部成員由于互相熟悉，就會缺乏活力與新鮮感，從而產(chǎn)生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的"鯰魚"加入團(tuán)隊，制造一些緊張氣氛。從馬斯洛的需求層次理論來說，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質(zhì)，而更多的是為了尊嚴(yán)，為了自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)心滿足。所以，當(dāng)把"鯰魚"放到一個老團(tuán)隊里面的時候，那些已經(jīng)變得有點(diǎn)懶散的老隊員迫于對自己能力的證明和對尊嚴(yán)的追求，不得不再次努力工作，以免被新來的隊員在業(yè)績上超過自己。否則，老隊員的顏面就無處存放了。
而對于那些在能力上剛剛能滿足團(tuán)隊要求的隊員來說，"鯰魚"的進(jìn)入，將使他們面對更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團(tuán)隊。為了繼續(xù)留在團(tuán)隊里面，他們也不得不比其他人更用功、更努力。
可見，在適當(dāng)?shù)臅r候引入一條"鯰魚"，是可以在很大程度上刺激團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力的重新爆發(fā)的。在這一方面，日本的本田公司就做得非常出色，值得我們借鑒。
有一次，本田對歐美企業(yè)進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的干才，約占二成;二是以公司為家的勤勞人才，約占六成;三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢材，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進(jìn)取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業(yè)精神，而使第三種人減少呢?如果對第三種類型的人員實(shí)行完全淘汰，一方面會受到工會方面的壓力;另一方面，又會使企業(yè)蒙受損失。其實(shí)，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發(fā)展相距遠(yuǎn)一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通的。
后來，本田先生受到鯰魚故事的啟發(fā)，決定進(jìn)行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因?yàn)殇N售部經(jīng)理的觀念離公司的精神相距太遠(yuǎn)，而且他的守舊思想已經(jīng)嚴(yán)重影響了他的下屬。必須找一條"鯰魚"來，盡早打破銷售部只會維持現(xiàn)狀的沉悶氣氛，否則公司的發(fā)展將會受到嚴(yán)重影響。經(jīng)過周密地計劃和不斷地努力，本田先生終于把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經(jīng)理后，憑著自己豐富的市場營銷經(jīng)驗(yàn)和過人的學(xué)識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工們的工作熱情被極大地調(diào)動起來，活力大為增強(qiáng)。公司的銷售出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度也不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅僅是因?yàn)樗墓ぷ鞅憩F(xiàn)，還因?yàn)殇N售部作為企業(yè)的龍頭部門帶動了其他部門經(jīng)理人員的工作熱情和活力。
從此，本田公司每年重點(diǎn)從外部"中途聘用"一些精干的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務(wù)董事一級的"大鯰魚"。這樣一來，公司上下的"沙丁魚"都有了觸電式的感覺，業(yè)績蒸蒸日上。
"鯰魚效應(yīng)"一直為很多企業(yè)所推崇，但我們不得不看到，這種引進(jìn)外部力量刺激內(nèi)部成員的做法也存在著一定的弊端。
首先，從企業(yè)這個大團(tuán)隊來講，從外部引進(jìn)的人才，其職位都不會太低，他們更多的是我們常說的"空降兵"，一到公司，就被委以重任，具體負(fù)責(zé)某一塊的具體業(yè)務(wù)。關(guān)于"空降兵"的優(yōu)勢與劣勢在此處暫且不談，我們只需要認(rèn)識到，"空降兵"的到來，在一定程度上阻礙了原成員晉升的機(jī)會，從而扼殺了某些原本就非常努力的員工的奮斗激情。對一些人來說，他們奮斗的目的就是為了晉升，為了更高的職位，為了更大的發(fā)展空間，這種目的完全是無可非議的。一旦他們發(fā)現(xiàn)自己失去了上升的空間，他們就會要么選擇出走，要么就選擇消極對待。如此一來，企業(yè)這個大團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力就被削弱得更厲害了。
其次，對公司內(nèi)部的一個小團(tuán)隊來講，既然是為了刺激團(tuán)隊的活力，所引進(jìn)的新人在能力上就不會很弱，如果團(tuán)隊負(fù)責(zé)人再把握不住度，總適意地把興趣放到新人身上，勢必會引起原有成員的不滿，要是這種不滿使原有成員變得更加消極，則引進(jìn)"鯰魚"刺激團(tuán)隊活力的結(jié)果就適得其反了。
最后，無論是"大團(tuán)隊"還是"小團(tuán)隊"，"鯰魚"的進(jìn)入能否和原有成員形成優(yōu)勢互補(bǔ)，是否具有合作觀念，都會影響到團(tuán)隊以后的戰(zhàn)斗力發(fā)揮。一旦引入的"鯰魚"個人主義觀念濃厚，單打獨(dú)斗的行為明顯，那么他不但不會產(chǎn)生"鯰魚效應(yīng)"，還會把團(tuán)隊僅存的一點(diǎn)戰(zhàn)斗力給破壞掉。
因此，鯰魚效應(yīng)固然可以提升一個團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力，但也可以毀掉團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力。是否要采取鯰魚效應(yīng)來刺激團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力的爆發(fā)，還需要團(tuán)隊領(lǐng)袖對實(shí)際情況進(jìn)行具體分析和決策。
鯰魚效應(yīng)的副作用
魚池里的魚被喂養(yǎng)時間長了就有失去本性，不再主動游動去尋找食物，而停在水中，等著喂養(yǎng)，或是被飼養(yǎng)人員趕著被動地游弋，因而人們稱之為“休克魚”。 “休克魚”長得很慢的，而且容易生病死去。為了解決這個問題，養(yǎng)魚人一般在水池中放養(yǎng)一條鯰魚，這種魚生性兇殘，游動速度很快，因此極大的改變了魚的生存環(huán)境，“休克魚”消失了。這就是人事心里學(xué)中所說的“鯰魚效應(yīng)”。
在某一個相對穩(wěn)定的團(tuán)隊環(huán)境里生存久了，人的主觀能動性會一直維持在一個相對穩(wěn)定的水平，這是不利于企業(yè)的持續(xù)進(jìn)步的。這時候就需要一定的刺激來激活人的創(chuàng)造性，使大家重新煥發(fā)出工作的激情來。
刺激的方式有多種，其中發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)“就是一個有效的方法。但必須注意的是，運(yùn)用“鯰魚效應(yīng)”必須有以下前提：
一、團(tuán)隊環(huán)境、工作內(nèi)容、性質(zhì)已經(jīng)很長時間沒有變化，比如團(tuán)隊成員很久沒有增加，骨干人員的待遇、職位很久沒有調(diào)整等;
二、“休克魚”已經(jīng)出現(xiàn)并從數(shù)量上已經(jīng)明顯影響到團(tuán)隊目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);
三、挑選“鯰魚”的目的是適度刺激，所以從數(shù)量上要把握好，以免引起團(tuán)隊的整體波動。
上述幾點(diǎn)，如果把握不好，不光是發(fā)揮不了“鯰魚效應(yīng)”，還會產(chǎn)生很大的副作用。一般會出現(xiàn)以下幾種局面：
一、團(tuán)隊整體狀態(tài)還很好的時候就引進(jìn)“鯰魚”，則會打擊團(tuán)隊成員的積極性，同時會導(dǎo)致員工的公司的認(rèn)同感降低，他們會認(rèn)為公司對他們失去了信任或存心想 “整”他們。這時候員工的反映將會是，一)把對工作的積極性轉(zhuǎn)化為破壞性行為，故意和公司對著干;二)骨干員工失去對情景的希望，離職;三)消極怠工，真正變成“休克魚”，“讓能干的人(鯰魚)去干吧”;
二、引進(jìn)的“鯰魚”數(shù)量過多，刺激過度，則會引起全體的恐慌，各種流言出現(xiàn)，小道消息、猜疑增加，加重了員工心理負(fù)擔(dān)。并且員工在工作同時還在提防“鯰魚”，戒心增加，顯然不利于整體工作的開展，對企業(yè)良好的文化將會造成破壞;
出現(xiàn)上述兩種問題的時候，最直接最簡單的解決辦法就是取出“鯰魚”，但這很難做到。因此，一般有下列方法可以采用：
1、緩行“鯰魚”提出的各項措施，特別針對人的措施;
2、統(tǒng)一政策的出口，“鯰魚”的良好措施也要有公司固有的途徑向員工傳達(dá)，而不是通過小道散布;
3、迅速找骨干員工談話，告知引進(jìn)“鯰魚”的真正目的和意義，穩(wěn)定情緒;
4、提高骨干員工的待遇，表示雖然引進(jìn)了“鯰魚”，但公司還是非常重視他們的;
5、安排員工適當(dāng)休假，緩解壓力，減輕心理負(fù)擔(dān);
6、當(dāng)眾表彰骨干員工，表示出對團(tuán)隊成員的信任和認(rèn)可;
7、提拔骨干員工，給他們委以重任，顯示出對現(xiàn)有團(tuán)隊成員的信心;
8、組織“鯰魚”和“休克魚”進(jìn)行團(tuán)隊活動，增進(jìn)工作之外的感情，減輕抵觸情緒。