人力資源管理知識
人力資源管理就是管理企業(yè)的一切。企業(yè)管理的一切，說到底就是管理人，都可以歸結為人力資源管理。為了讓您在寫的過程中更加簡單方便，一起來參考是怎么寫的吧!下面給大家分享關于人力資源管理知識，歡迎閱讀!
人力資源管理知識
一、人力資源管理的主要模塊
1、人力資源規(guī)劃 2、員工招聘與配置 3、績效考評 4、培訓與開發(fā) 5、薪酬福利管理 6、勞動關系
二、常見的人力資源部門組織架構是怎樣的?
按照企業(yè)人力資源管理的不同發(fā)展階段，可分為：
1、低級階段：人事行政部設置1-2個專員，主要負責戶口、檔案、保險和少量招聘工作。
2、初級階段：各個業(yè)務模塊的組織結構已逐步建立起來，公司人員一般處于100-200人，這時人力資源部的日常性工作已由專人負責，如招聘工作、工資核算等。
3、中級階段：人力資源部門各職能更加健全，分別設置招聘、考核、薪酬管理、人事服務、員工培訓等職責崗位。
4、高級階段：設置人力資源總監(jiān)、人力資源部門經(jīng)理，其下分設人事主管、人事專員、人事助理等崗位，分級分管招聘、考核、任職資格管理、薪酬管理、培訓、企業(yè)文化建設等工作，全方位支持企業(yè)經(jīng)營運作。人力資源管理工作逐漸成為支持支持公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要部門。
三、人力資源成本
(1)人力資源原始成本：
A.人力資源獲得直接成本：人員招募、人員選撥、錄用安置。
B.人力資源開發(fā)直接成本：上崗引導培訓、職業(yè)生涯管理、培訓教育。
C.人力資源開發(fā)間接成本：培訓期間的生產(chǎn)損失、職業(yè)發(fā)展輔導人員的時間投入、組織內部教師的時間投入。
(2)人力資源重置成本：
A.人力資源獲得直接成本：人員招募、人員選撥、錄用安置。
B.人力資源離職直接成本：離職補償費、離職管理費用。
C.人力資源離職間接成本：空職損失、新聘人員不及離職者所導致的損失;離職前離職者工作績效的損失。
四、人力資源規(guī)劃定義
狹義：企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據(jù)其內外部環(huán)境的變化，預測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。
五、人力資源規(guī)劃的程序
1、收集有關信息資料 2、人力資源需求預測 3、人力資源供給預測 4、確定人力資源凈需求 5、編制人力資源規(guī)劃 6、實施人力資源規(guī)劃 7、人力資源規(guī)劃評估 8、人力資源規(guī)劃的反饋與修正
六、招聘的概念
企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃及工作分析，通過各種方式將有一定技巧、能力和有興趣人員吸引到企業(yè)一定崗位任職的過程。
七、招聘需求信息產(chǎn)生的原因
1、組織人力資源自然減員。如員工離職或調動到其他部門、員工正常退休、短期休假等都會產(chǎn)生崗位的空缺，有招聘的需求。
2、組織業(yè)務量的變化使得現(xiàn)有的人員無法滿足需要。
3、現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。
八.選擇招聘渠道的主要步驟
(1)分析單位的招聘要求。(2)分析招聘人員的特點。(3)確定適合的招聘來源。(4)選擇適合的招聘方法。
九、人員招聘的基本程序
1、準備階段。包括：招聘需求分析、明確招聘工作特征和要求、制訂招聘計劃和招聘策略。
2、實施階段。招聘工作的實施是整個招聘活動的核心，也是最關鍵的一環(huán)，先后經(jīng)歷招募、篩選、錄用三個步驟。
3、評估階段。及時發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、尋找解決的對策，有利于及時調整有關計劃并為下次招聘提供經(jīng)驗教訓。
十、招聘環(huán)境分析
(一)組織外部環(huán)境因素
經(jīng)濟條件組織作為宏觀經(jīng)濟中的微觀主體，其經(jīng)濟活動都會受到外部經(jīng)濟條件的影響，招聘活動也不例外。
勞動力市場勞動力市場狀況是影響招聘計劃設計的一個主要因素。如果需要招聘的勞動力在市場上有充足的供應，那么招聘信息很容易就能吸引到足夠多的申請者;如果勞動力供不應求則會使招聘活動變得相當困難，不易招聘到適當數(shù)量的求職者。
法律法規(guī)組織在制定招聘計劃和實施招聘錄用工作中，必須充分考慮現(xiàn)行法律、法規(guī)和政策的有關規(guī)定，防止出現(xiàn)違背相關政策法規(guī)的行為，也避免產(chǎn)品法律糾紛，以免組織人力、物力、財力的不必要損失。
(二)招聘的內部環(huán)境
組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展計劃決定著組織的發(fā)展方向。特定的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展計劃是影響人力資源管理任務的一個重要因素。
組織的財務預算也會影響人員需求。如果財務預算比較高，就有條件錄用較多數(shù)量的人員，也可以支付較高的工資，這樣就可以招聘到更高素質的人員;如果財務預算緊縮，就只能招聘較少數(shù)量的人員和支付較低的工資。
此外，組織文化、管理風格等內部因素也影響人員招聘工作。
人力資源管理知識方法
十一、確定招聘的原則
1遵守國家關于平等就業(yè)的相關法律法規(guī)和政策的原則;
2經(jīng)濟效益原則;
3因崗配人原則;
4全面考核原則;
5公平公開原則;
6協(xié)調互補原則;
招聘到最優(yōu)的人才并不是最終的目的，而只是手段，最終的目的是每個崗位上用的都是最合適的人員，達到組織整體效益的最優(yōu)化。
十二、內部招募的主要辦法
(1)推薦法
A.可用于內部招聘，也可用于外部招聘。B.比較有效，成功概率大，但可能會比較主觀。
(2)布告法：
A.目的在于企業(yè)中的全體員工都了解到那些職位空缺，需要補充人員，使員工感覺到企業(yè)在招募人員這方面的透明度與公平性，并有利于提高員工士氣。
B.優(yōu)點：在于讓企業(yè)更為廣泛的人員了解到此類信息，為企業(yè)員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供了更多的機會，可以使員工脫離原來不滿意的工作環(huán)境，也促使主管們更加有效的管理員工，以防本部門員工的流失。
C.可以以海報的形式，也可以在公司的內部網(wǎng)站上。適用于非管理層人員的招聘，特別是普通職員的招聘。缺點是時間較長。
(3)檔案法：
(4)競聘法。
內部招聘優(yōu)缺點：
1優(yōu)點：激發(fā)員工的內在積極性;迅速的熟悉工作和進入工作;降低了招聘成本;保持企業(yè)內部的穩(wěn)定性。
2缺點：容易形成企業(yè)內部人員的版塊結構;可能引發(fā)企業(yè)高層領導的不團結因素;缺少思想碰撞的火花，影響到企業(yè)的活力和競爭能力;當企業(yè)高速發(fā)展時，容易以次充好;會出現(xiàn)漣漪效應;近親發(fā)展會影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。
十三、外部招募的主要辦法
(1)發(fā)布廣告。優(yōu)點：信息傳播范圍廣、速度快、應聘人員數(shù)量大，層次豐富，單位的選擇余地大。
(2)借助中介法。
A.人才交流中心：針對性強，費用低廉。但對于計算機、通訊等專業(yè)的熱門人才和高級人才招聘效果不太理想。
B.招聘洽談會。可以節(jié)省單位和招聘者的時間。通過參加招聘洽談會，單位招聘人員不僅可以了解到當?shù)厝肆Y源和素質和走向，還可以了解到同行業(yè)其他單位的人力資源政策和人力需求狀況。但仍然很難招聘到高級人才。
(3)獵頭公司。
(4)上門推薦法。即校園招聘。方式有：招聘張貼、招聘講座和畢業(yè)生分配辦公室三種辦法。適用于選撥工程、財務、計算機、法律以及管理等領域的專業(yè)化初級水平人員。
(5)熟人推薦法。對招聘專業(yè)人才比較有效，不僅招聘成本小，而且應聘人員素質較高。但容易在單位內形成小團體
外部招聘優(yōu)缺點：
優(yōu)點：1帶來新的思想，新觀念，補充新鮮血液，使企業(yè)充滿活力;2加強戰(zhàn)略性人力資源目標的實現(xiàn);3可以規(guī)避漣漪效應產(chǎn)生的各種不良效應;4避免因為過度使用內部不成熟的.人才;5大大節(jié)省培訓費用。
缺點：1人才獲取的成本高;2可能會選錯人;3給現(xiàn)有的員工以不安全感;4文化的融合需要時間;5工作的熟悉以及與周邊工作關系的密切配合也需要時間。
十四、招聘渠道的選擇依據(jù)
招聘渠道是指吸引招聘對象所使用的方法，由于招聘崗位不同、人力需求數(shù)量與人員要求不同、新員工到位時間和招聘費用的限制，決定了招聘對象的來源與范圍，決定了招聘信息發(fā)布的方式、時間與范圍，因而也決定了招聘渠道的不同。在招聘渠道選擇上要能夠綜合分析各種招聘渠道的優(yōu)劣，確定適合不同招聘對象的招聘途徑。
(一)應選擇適合招聘人員的招聘渠道
不同招聘方法適用的招聘對象
(二)應根據(jù)單位和崗位特點選擇招聘來源與渠道
每個單位都有其獨特的一面 , 對員工的要求也各不相同。因此 , 成功的招聘必須符合組織自身的要求。假如一家公司需要 10 位初級機械操作工 , 并且這家公司愿意對他 們提供培訓。那么 , 可能最好的招聘來源是職業(yè)學校。采用的招聘方法有派招聘者去職 業(yè)學校上門招聘、內部員工推薦、職業(yè)介紹所、發(fā)布廣告等。再假如一家大公司急需一 位至少具有 5 年工作經(jīng)驗的會計部經(jīng)理 , 并且這個公司內部沒有一個人具備這種資格。 最大的可能便是 , 這樣的人已經(jīng)被另一家公司聘用 c 因此該公司就必須選擇適當?shù)恼衅?方法 , 如在相關會計雜志、地方報刊上刊登招聘廣告 , 或委托獵頭公司等方法 , 使之能 夠為吸引合格的應聘者提供最好的機會。
此外 , 由于崗位類型的不同 , 招聘的來源與方法也不同。根據(jù)國外資料的統(tǒng)計分析 可以看出 , 單位在招聘辦公室員工時 , 大都采用內部提升的方法 , 其次是采用員工推薦 介紹、報紙廣告、職業(yè)介紹所等招聘途徑。由此可以看出 , 與辦公室工作性質相似的崗 位普遍采用的是內部招聘的方法。而單位經(jīng)理或主管等崗位的首選途徑也是從內部提 升 , 這是符合單位的實際情況的 , 因為從內部招聘的員工相對于從外部招聘來的員工而 言 , 更加了解本單位的情況 , 有利于新工作的開展。而對于生產(chǎn)服務類、專業(yè)技術類、 銷售類的崗位 , 首先是采用外部招聘的方法 , 其次是從單位內部進行選拔。需要特別說 明的是 , 以上的方法適合于最普遍的情況 , 每個單位應根據(jù)自身的實際 , 決定采用什么 樣的方式、方法 , 招聘不同崗位的人員 , 為單位及時地提供優(yōu)秀的人才。
(三)使用獵頭公司招聘的技巧
對于高級人才和尖端人才 , 用傳統(tǒng)的渠道往往很難獲取 , 但這類人才對組織的作用 卻非常重大。因此 , 在招聘高級人才時 , 一些組織已經(jīng)逐漸習慣于聘請獵頭公司進行操 作。但是 , 不同的組織選用獵頭公司的效果卻大相徑庭。對于這種現(xiàn)象 , 不少組織會歸 咎于獵頭公司運作不力或自己的運氣不佳。有些組織會認為 : 既然已經(jīng)委托了獵頭公 司 , 那么所要做的工作都應該由獵頭公司去做 .成敗也完全取決于獵頭公司。實際上 , 獵取人才的成敗 , 在很大程度上取決于組織自身 , 特別是組織獵取人才的前期工作。
十五、參加招聘會的主要程序
(1)準備展位。
(2)準備資料和設備。
(3)招聘人員的準備。參加招聘會的現(xiàn)場人員最好有人力資源部的人員，也要有用人部門的人員。
(4)與有關的協(xié)作方溝通聯(lián)系。
(5)招聘會的宣傳工作。
(6)招聘會后的工作。
十六、判斷是否參加招聘會，應注意的問題
(1)了解招聘會的檔次。(2)了解招聘會面對的對象。(3)注意招聘會的組織者。(4)注意招聘會的信息宣傳。
十七、校園招聘會應注意的問題
(1)要注意了解大學生在就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定。(2)一部分大學生在就業(yè)中有腳踩兩只船或多只船的現(xiàn)象(3)學生往往對走上社會的工作有不切實際的估計，對自己的能力也缺乏準確的評價。(4)對學生感興趣的問題作好準備。
十八、招聘備選方案
A、將其他部門的人員調配過來;B、加班;C、轉包;D、尋找大學生等兼職人員;
E、租賃員工;F、工作的重新設計(工作擴大化、豐富化);
十九、招聘渠道挑選步驟
挑選招聘渠道一般遵循以下步驟:分析單位招聘要求;分析招聘人員特點;確定適合的招聘來源;選擇使用的招聘方法;選擇對應的媒體發(fā)布信息;收集應聘者資料.
二十、篩選簡歷的方法
(1)分析簡歷的結構：簡歷的結構在很大程度上反映了應聘者的組織和溝通能力。
(2)重點看客觀內容：簡歷一般分為兩部分：主觀內容和客觀內容。客觀內容包括：個人信息、受教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷和個人成績。
(3)判斷是否符合職位技術和經(jīng)驗要求。
(4)審查簡歷中的邏輯性。
(5)對簡歷的整理印象。
人力資源管理知識技巧
二十一、人員甄選是什么
人員甄選是人力資源管理方面的概念，主要是在選拔員工 、和招聘時用到的。是根據(jù)工作崗位的需要選擇合適的人選，把合適的人放到適當?shù)奈恢蒙?。通過各方面的篩選找到合適的人。
二十二、人員甄選的方法
1、面試 2、筆試 3、情景模擬(常用的有無領導小組討論、文件筐測試)4、心理測試 5、評價中心 6、體檢
二十三、人員素質要求與其相應的最佳測試方法
A、經(jīng)驗管理能力：情景模擬中的文件筐方法等
B、人際關系能力：情景模擬中的無領導小組討論等
C、智力狀況：筆試方法等
D、工作動機：心理測試、情景模擬、面試等
E、心理素質：心理測試中的投射測驗等
F、工作經(jīng)驗：資歷審核、面試中的行為描述法等
G、身體素質：體檢等。
二十四、面試的目標
1.對考官來說：
A.創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發(fā)揮自己的實際水平;B.讓應聘者更加清楚的了解應聘單位的發(fā)展狀況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等;C.了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力素質;D.決定應聘者是否通過本次面試等。
2.對應聘者來說：
A.創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量展示出自己的實際水平;B.有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件;C.希望被理解、被尊重，并得到公平對待;D.充分了解自己關心的問題;E.決定是否愿意來該單位工作等。
3.從面試考官和應聘者的面試目標可以看出：
A.雙方面是目的不同;B.雙方是雙向選擇的關系;C.由于在面試活動中，面試考官始終處于主動狀態(tài)，所以，面試考官在進行面試安排和進行面試時，除了要考慮達成自己的面試目標之外，還要幫助應聘者達到其自身的面試目標。
二十五、人員面試的基本步驟
(1)面試前的準備階段：
A.包括確定面試的目的、科學地設計面試問題、選擇合適的面試類型、確定面試的時間地點等。B.面試考官要提前確定需要面試的事項和范圍，寫下提綱。C.面試考官在面試前要詳細了解應聘者的資料，發(fā)現(xiàn)應聘者的個性、社會背景及對工作的態(tài)度、有否發(fā)展?jié)摿Φ取?/p>
(2)面試開始階段：
(3)正式面試階段：
(4)結束面試階段：不要急于下結論，同時，整理好面試記錄表。
(5)面試評估階段：面試結束后，應根據(jù)面試記錄表對應聘人員進行評估。評估可采用評語式評估，也可采用評分式評估。
二十六、面試提問的技巧
分類：(1)開放式提問：一般在面試開始時運用，可以緩解面試時的緊張。有分為無限開放式和有限開放式。(2)封閉式提問;(3)清單式提問;(4)假設式提問;(5)重復式提問;(6)確認式提問;(7)舉例式提問：是面試的一項核心技術，又成為行為描述提問。是用于考察應聘者工作經(jīng)歷和工作經(jīng)驗時。
二十七、結構化面試和非結構化面試
結構化面試，也稱標準化面試，是相對于傳統(tǒng)的經(jīng)驗型面試而言的，是指按照事先制定好的面試提綱上的問題一一發(fā)問，并按照標準格式記下面試者的回答和對他的評價的一種面試方式。結構化面試一般持續(xù) 15―40分鐘。
非結構化面試這種面試可事先準備一些重要的問題，面試中根據(jù)情況隨時發(fā)問。面試者可以在不同場合向應聘者提問，要求應聘者用口頭語言回答。
結構化面試提出的問題，一般是常規(guī)性問題，非結構化面試所提出的問題往往是非常規(guī)性問題。
二十八、面試問題來源
工作說明書和應聘者的個人資料。面試的發(fā)展突破面對面的問答模式，以面談問答為基礎，引入答辯式、演講式、討論式、案例分析、模擬操作等精心設計的、多樣化的輔助形式。
二十九、什么是情景模擬
情景模擬測試，是設置一定的模擬情況，要求被測試者扮演某一角色并進入角色情景去處理各種事務及各種問題和矛盾?？脊偻ㄟ^對考生在情景中所表現(xiàn)出來的行為進行觀察和記錄，以測評其素質潛能，或看其是否能適應或勝任工作。
三十、情景模擬測試的特點
(1)比較適合在招聘服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員時使用。但設計復雜，且費時耗資，因此在招聘中高層管理人員時使用較多。
(2)主要針對被試者明顯的行為、實際的操作以及工作效率進行測試，重點測試項目是被試者的領導能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀察能力、理解能力、解決問題能力、創(chuàng)造能力、語言表達能力、決策能力等實際能力。
三十一、情景模擬測試分類
語言表達能力測試、組織能力測試、事務處理能力測試。
三十二、情景模擬測試優(yōu)點
(1)可從多角度全面觀察、分析、判斷、評價應聘者，這樣企業(yè)可以得到最佳人選。
(2)通過這種測試選撥出來的人員往往可直接上崗，或只需有針對性的培訓即可上崗，這為企業(yè)節(jié)省了大量的培訓費用。
三十三、情景模擬測試的常用方法
(1)公文處理模擬法：也較公文筐測試，是指模擬管理者處理文件的實際情形，考查各種管理技能。這是已被多年實踐充實完善并被證明是很有效的管理干部測評方法;(2)無領導小組討論：標準是6個人，一般用時一小時左右;(3)決策模擬競賽法;(4)訪談法;(5)角色扮演;(6)即席發(fā)言;(7)案例分析法。
無領導小組討論是評價中心技術中經(jīng)常使用的一種測評技術，采用情景模擬的方式對考生進行集體面試。它通過一定數(shù)目的考生組成一組(5―7人)，進行一小時左右時間的與工作有關問題的討論，討論過程中不指定誰是領導，也不指定受測者應坐的位置，讓受測者自行安排組織，評價者來觀測考生的組織協(xié)調能力、口頭表達能力，辯論的說服能力等各方面的能力和素質是否達到擬任崗位的要求，以及自信程度、進取心、情緒穩(wěn)定性、反應靈活性等個性特點是否符合擬任崗位的團體氣氛，由此來綜合評價考生之間的差別。
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