管理知識：什么是生魚片理論？

　　什么是生魚片理論?所謂“生魚片”理論指的是，一旦抓到了魚，在第一時間內(nèi)就要將其以高價出售給第一流的豪華餐館，如果不幸難以脫手的話，就只能在第2天以半價賣給二流餐館了，到了第3天，這樣的魚就只能賣到原來1/4價錢。而此后，就是不值錢的“干魚片”了。鮮魚一旦捕獲后，每天跌一半的價，而電子產(chǎn)品的開發(fā)與推向市場，也是同樣的道理。下面是學習啦小編為大家收集整理的管理知識，一起來看看吧!

　　什么是生魚片理論

　　在競爭激烈殘酷的電子產(chǎn)品市場，今日高價熱賣的寵兒很可能在短短數(shù)月內(nèi)就淪落為低價售賣的過時黃花，這是誰也無法改變的市場法則。談及三星如何維持高利潤時，三星CEO尹鐘龍作了一個生動的比喻：新產(chǎn)品就像生魚片一樣，要趁著新鮮趕快賣出去，不然等到它變成“干魚片”，就難以脫手了。

　　所謂“生魚片”理論指的是，一旦抓到了魚，在第一時間內(nèi)就要將其以高價出售給第一流的豪華餐館，如果不幸難以脫手的話，就只能在第2天以半價賣給二流餐館了，到了第3天，這樣的魚就只能賣到原來1/4價錢。而此后，就是不值錢的“干魚片”了。鮮魚一旦捕獲后，每天跌一半的價，而電子產(chǎn)品的開發(fā)與推向市場，也是同樣的道理。

　　因此，電子產(chǎn)品市場的生存法則之一就是：在市場競爭展開之前把最先進的產(chǎn)品推向市場，放到零售架上。這樣，就能賺取由額外的時間差帶來的高價格。只要能縮短產(chǎn)品研發(fā)和推向市場的周期，就一定有利可圖。在市場上，只要遲到2個月，就毫無競爭優(yōu)勢可言。

　　在這方面，沒有哪家電子廠商做得比三星更好。兵貴神速，三星的產(chǎn)品永遠是市場上的新鮮生魚片。在全球高端電子市場上，三星不斷率先推出各種優(yōu)勢產(chǎn)品：高端手機、寬屏背投式彩電、記憶芯片、數(shù)碼攝錄機、數(shù)碼相機，每次都打了競爭對手一個措手不及，并憑借自身的時間優(yōu)勢賺取最高昂的利潤。

　　經(jīng)典案例:三星集團

　　三星的決策轉(zhuǎn)型

　　1997年，三星最大的挑戰(zhàn)是，要不要繼續(xù)一項耗資數(shù)十億的記憶芯片投資。當時，三星是全球最大的DRAM(動態(tài)隨機存取存儲器)制造商，而DRAM的價格一直走低，廠商銷售疲軟，利潤微薄。三星的風險在于，一旦繼續(xù)開發(fā)，它很可能失去記憶芯片市場的現(xiàn)有份額和技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢。當時的三星幾近破產(chǎn)邊緣，尹鐘龍回憶道：“我們在現(xiàn)金流動上存在嚴重問題，因為(韓國)起亞汽車的破產(chǎn)，以及國際資本的流入，所有的員工陷入衰退的恐慌之中，電子產(chǎn)業(yè)內(nèi)沒有人愿意立刻投資?！?/p>

　　在主席李昆喜主持下，三星召開了一次5小時的高層會議，決定繼續(xù)投資。李昆喜看到，日本的記憶芯片廠商都在投資開發(fā)，他認為這將是個大有可為的市場，三星應該抓住這個機會。然而決策容易融資難。1997年，三星的負債約為110億美元，并被韓國和外國銀行列為拒絕來往戶。三星竭盡全力，以自身的資產(chǎn)作抵押，總算拼湊到了20億美元。

　　之后，尹鐘龍開始大刀闊斧地改革：裁員30%(約2.4萬人)，出售了20億美元的非核心業(yè)務。

　　像韓國的大多數(shù)巨型企業(yè)集團一樣，三星的宿疾之一是片面追求大生產(chǎn)量和大銷售量。經(jīng)過亞洲金融危機之后，三星開始反思這個策略的負面效應。這時的三星有 4個月的彩電、電腦存貨量，以及大量其它電子產(chǎn)品。這批過度存貨量總值20億美元。尹鐘龍立刻看到，如果再不將存貨清掉，就可能虧損更多。

　　此前，無論是衰退期還是繁榮期，三星都加足馬力開工，因此許多經(jīng)理不理解清貨決策。有的經(jīng)理甚至鼓動要加大產(chǎn)量，以彌補1997年底爆發(fā)亞洲金融危機帶來的損失——三星產(chǎn)品的價格在全美以及別處下跌。然而，他們?nèi)狈﹂L遠目光，沒有看到加大生產(chǎn)量除了帶來存貨量的增加之外，什么好處也沒有。

　　清貨只是一個開始，尹鐘龍還著手尋找提高三星產(chǎn)品價格的方法。三星在1998年的金融危機中蒙受了巨大的損失，而假如能將售價提高10%的話，三星將多增加6億美元的利潤。尹鐘龍開始考慮以提高價格來獲取利潤這一策略了。

　　雙管齊下，三星重生

　　首先是縮短存貨周期。以1996年為例，三星支柱產(chǎn)品DRAM的價格，每個星期就下跌1%，每年則下跌50%。也就是說，這些芯片在倉庫里放得越久，投放到市場時就越不值錢。如果能大幅縮短產(chǎn)品從制造到投放市場的周期，三星就能獲取高于同類產(chǎn)品均價的價格差。

　　金融危機2年后，即1999年，三星電子開始再度盈利。到2002年，三星的債務由110億美元下降到了20億美元，凈利潤率也提高到了可觀的12%。另一個促使三星好轉(zhuǎn)的因素是它決定將自己定位為高端品牌。三星不但采取了更為精心計劃的營銷策略，著重于生產(chǎn)高端的電器產(chǎn)品和手機;甚至決定完全拋棄低端產(chǎn)品。 　　與此同時，尹鐘龍再次作出了一個更驚人的決策。在歐洲的幾個國家里，三星只銷售一些低端彩電。但尹鐘龍決定從這些國家的零售市場上撤走所有的低端彩電。他解釋道，彩電是三星電子產(chǎn)品的門面，如果總是賣低端產(chǎn)品，會破壞三星的整體品牌形象，“我們相信，今后的5到10年，三星的未來就寄托在保持品牌的均衡性上了”。

　　在提高管理、研發(fā)的同時，三星采取了更積極的吸收人才的策略。即使是在金融危機時期，三星仍然在人力資源上投以重資。在過去5年，三星共招募了800多名博士，300多名畢業(yè)于歐美名校的MBA。

　　尹鐘龍認為，數(shù)碼革命帶來的電子業(yè)的歷史性轉(zhuǎn)折是三星能縮短與其他幾個電子企業(yè)巨頭——如東芝、索尼、摩托羅拉、夏普——差距的另一決定性因素。在一切靠模仿的年代，企業(yè)靠的是經(jīng)驗和技術(shù)，后來者只好采取努力追趕的策略。然而在數(shù)碼時代，則是群雄逐鹿的格局，沒有先來后到之分，因為大家都可以輕易地獲得相同的技術(shù)，真正起決定作用的是商業(yè)智慧與速度。雖然今年三星第一季財報不算太理想，是因為全球液晶顯示及半導體市場一片疲軟，價格大幅下滑。但分析家預測，今年下半年這些產(chǎn)品的需求將會增加。因此，尹鐘龍仍相當有自信能維持10%的凈利潤率。

　　高利潤之外的弱點

　　在分析家眼中，三星也有幾個弱點，其中之一就是家族式管理。雖然三星主席李昆喜不至于事必躬親，但是他仍是三星的幕后老板，負責所有的高層人事任免，決定所有重大投資。

　　最近，三星因在一個有問題的信用卡集團上投資9300萬美元而倍受爭議。專業(yè)評論人士甚至批評道，這是在李昆喜的授意下進行的。對此尹鐘龍解釋到，雖然這次的信用卡投資存在爭議，但是制造廠商控有信用卡公司并不足為奇。他還堅持，投資者至少都看到了所發(fā)生的事情，“我們一直是以透明的方式去運作的”。

　　此外，李昆喜的兒子還是三星電子的副總裁，這一職位明顯地高出了其能力，以致令人懷疑是否有任人唯親和裙帶關(guān)系之嫌。對此尹鐘龍解釋道，“這是一個很復雜的問題”。不過他指出，雖然目前的企業(yè)管理理論否認家族統(tǒng)治，但在某些時候，主要投資者的家族成員參與企業(yè)運作并非全然沒有好處?！澳ν辛_拉、杜邦公司以及很多美國公司都是由創(chuàng)業(yè)者的第3代管理，它們運作得很好。而安然、世通，是純粹的職業(yè)經(jīng)理人管理，但看看它們發(fā)生了什么吧。在日本，家族擁有企業(yè)控制權(quán)，然而他們并不參與管理。但是，這并不意味著日本企業(yè)的運作就有更高的透明度。”

　　起初分析家認為，三星的管理風格有點離經(jīng)叛道，但是由于三星在財務、利潤以及市場占有率上達到的高度，現(xiàn)在，分析家們已經(jīng)接受了尹鐘龍的管理方式，并看到了其中體現(xiàn)出來的商業(yè)智慧的閃光點。