管理學(xué)中的燈塔效應(yīng)
管理學(xué)中的燈塔效應(yīng)
私有商品都可以在市場(chǎng)交換，并有市場(chǎng)價(jià)格和市場(chǎng)價(jià)值，但公共商品沒(méi)有市場(chǎng)交換，也沒(méi)有市場(chǎng)價(jià)格和市場(chǎng)價(jià)值，因此消費(fèi)者都不愿意一個(gè)人支付公共商品的費(fèi)用而讓別人都來(lái)消費(fèi)。這就是燈塔效應(yīng)。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家收集整理的管理知識(shí)，一起來(lái)看看吧!
什么是燈塔效應(yīng)
私有商品都可以在市場(chǎng)交換，并有市場(chǎng)價(jià)格和市場(chǎng)價(jià)值，但公共商品沒(méi)有市場(chǎng)交換，也沒(méi)有市場(chǎng)價(jià)格和市場(chǎng)價(jià)值，因此消費(fèi)者都不愿意一個(gè)人支付公共商品的費(fèi)用而讓別人都來(lái)消費(fèi)。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中把這種現(xiàn)象稱之為“燈塔效應(yīng)”
天文學(xué)中的燈塔效應(yīng)：由于脈沖星只向兩極的方向放射電磁波，所以只有在被它放射的電磁波的范圍掃過(guò)的地方才可以探測(cè)到脈沖星的訊號(hào)。這使到脈沖星就像宇宙之中的燈塔。
燈塔效應(yīng)與“搭便車”
燈塔效應(yīng)不等于 “搭便車”，燈塔效應(yīng)是資源合理配置，符合經(jīng)濟(jì)學(xué)原則。
“免費(fèi)搭車”應(yīng)屬于不當(dāng)?shù)美?，違背法律基本。
燈塔效應(yīng)在管理學(xué)的應(yīng)用
半個(gè)多世紀(jì)前，管理大師彼得·德魯克在《管理實(shí)踐》一書中就指出了管理的五大基礎(chǔ)之一是制定目標(biāo)。他認(rèn)為：管理者要完成的任務(wù)必須來(lái)源于公司的目標(biāo)。所有組織都會(huì)因目標(biāo)和獲取目標(biāo)成果的方式不同而有所不同。沒(méi)有一個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)，企業(yè)就不會(huì)有長(zhǎng)久的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
2003年9月15日，中國(guó)航天飛船"神舟5號(hào)"成功實(shí)施載人航天飛行。消息公布，舉國(guó)歡騰，而第一個(gè)中國(guó)自己的宇航員楊利偉"一夜成名"，成為了中國(guó)家喻戶曉的英雄。而在30多年前的美國(guó)，當(dāng)肯尼迪在1961 年5月25日發(fā)表聲明，即"這個(gè)國(guó)家應(yīng)該不遺余力地為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而奮斗，也就是說(shuō)，爭(zhēng)取在這個(gè)十年結(jié)束之前把一個(gè)人送上月球，并讓他安全返回"時(shí)，這一大膽的決定震驚了全世界，甚至讓人難以接受。因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)大多數(shù)科學(xué)家看來(lái)，登月計(jì)劃成功的可能性最多不超過(guò)50%。而且，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃，意味著要立即拿出549億美元，而且在以后五年中還得花費(fèi)數(shù)十億美元，這在當(dāng)時(shí)美國(guó)經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下是相當(dāng)困難的。然而，登月這個(gè)遠(yuǎn)大明確的目標(biāo)和計(jì)劃，像燈塔一樣把所有美國(guó)人的努力都匯聚到一點(diǎn)，形成了一股強(qiáng)大的集體主義精神。正因?yàn)槿绱?，美?guó)才擺脫了二十世紀(jì)五十年代萎靡不振的狀況，開(kāi)始大踏步地前進(jìn)。
同樣，制定企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)也是如此道理。任何一個(gè)企業(yè)，如果沒(méi)有一個(gè)成長(zhǎng)的愿望，沒(méi)有一個(gè)目標(biāo)，不知道應(yīng)該干什么，那它的資源可能就會(huì)非常的分散，人心也就不能往一個(gè)地方想，這個(gè)時(shí)候企業(yè)就很難辦。有了目標(biāo)，就有了明確的終點(diǎn)線，因此，公司清楚地知道自己的目標(biāo)是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，員工們也會(huì)清醒地向著終點(diǎn)線沖刺。
美國(guó)的《財(cái)富》雜志公布的2001年的世界500強(qiáng)排名，沃爾瑪公司首次榮登榜首。他的創(chuàng)始人沃爾頓沒(méi)有能親眼看到這個(gè)結(jié)果，但他預(yù)見(jiàn)到了，因?yàn)檫@是他早已為企業(yè)制定的目標(biāo)。就在沃爾頓病情迅速惡化的情況下，他還為企業(yè)規(guī)劃著發(fā)展目標(biāo)。1992年4月，已離自己死去之日不遠(yuǎn)的沃爾頓為沃爾瑪公司規(guī)劃出了要在2000年使銷售額達(dá)到1250億美元的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)像磁石一樣，吸引著沃爾瑪公司前進(jìn)。這是沃爾頓留給企業(yè)的一座前進(jìn)中的燈塔，這座燈塔產(chǎn)生了巨大的作用。2001年，沃爾瑪終于以2100億美金的銷售額，榮登全球500強(qiáng)榜首，實(shí)現(xiàn)了沃爾頓的設(shè)想。
1.管理學(xué)知識(shí):什么是樂(lè)隊(duì)花車效應(yīng)?