經(jīng)濟型酒店的收益管理

　　收益管理一直都是經(jīng)濟型酒店的老板們非常陌生的一個版塊，很多的人對收益管理的意義沒有真正的了解!其實收益管理是真正的連鎖酒店盈利能力的必殺器，收益管理的成功與失敗直接關(guān)系了上百萬的收益。下面是小編整理的關(guān)于經(jīng)濟型酒店的收益管理，歡迎閱讀。

　　一、收益管理的第一要素是成本控制

　　1、開發(fā)成本;

　　開發(fā)部門作為先鋒部隊，對開店的速度以及質(zhì)量起到了非常關(guān)鍵性的作用;首先，開發(fā)是一個非常系統(tǒng)的事情，現(xiàn)在的一線城市，基本上每家連鎖都會有一定的開發(fā)人員常年駐守;很多的本地品牌也就是在物業(yè)開發(fā)階段充分的發(fā)揮了本地蛇優(yōu)勢，租金成本低、簽約時間長，簽約時間越長久代表折舊成本，維保成本，外聯(lián)成本都會相對比較低;開發(fā)的成本控制其實是比較容易的，主要分為：人員工資、獎金福利、費用補助三大塊。一般酒店采用的方式是：底薪+績效+餐補+話補+獎金，屬于高工資，高績效，高獎金。實際上開發(fā)的成本的高低不在這個公式上，開發(fā)人員的專業(yè)性與積極性才是開發(fā)成本高低關(guān)鍵之處，如果開發(fā)人員的積極性降低，公司的開發(fā)成本肯定就會非常明顯的飆升。所以只要控制好基本的費用，越短時間開發(fā)越多的項目，開發(fā)所分攤的成本也就越低;但是開發(fā)人員采用計數(shù)式的獎金模式的話，最終會為酒店后期的經(jīng)營管理帶來非常大的影響;因為開發(fā)人員只重視數(shù)量不重視質(zhì)量的考核模式，最終還是酒店為其付出代價;

　　2、籌建成本;

　　籌建成本屬于酒店成本的第二塊，也屬于問題頻發(fā)的部門!目前隨著物價上漲，幾乎所有的經(jīng)濟型酒店在成本投入上相比2009年都要超預(yù)算20%以上!就以我們的單房綜合籌建成本為例，XX連鎖酒店在2007年的時候，單房綜合籌建成本在40000左右;2008年單房綜合籌建成本42000左右，2009年45000,2010年50000;從這一組數(shù)字大家可以分析出目前連鎖酒店的籌建成本在一個什么樣的水平;我們老總動員八戒去買二三線城市的房子，說一定還會有上漲空間，我問為什么?他說很簡單，2007年我們某家門店在裝修的時候木工是80元一天，2010年的時候木工已經(jīng)漲到200元一天，可見，房子的土建成本都在2000左右，如果當(dāng)?shù)氐姆績r在5000左右，現(xiàn)在真應(yīng)該去購買!目前在經(jīng)濟型酒店中，錦江之星的單房綜合成本應(yīng)該是最高的，在65000——72000之間，其實錦江之星也因為是國企，花別人的錢不心疼，如果真要像7天那么省，單房綜合成本應(yīng)該控制在60000還是沒有問題的;

　　3、外聯(lián)成本;

　　外聯(lián)成本!這個國外經(jīng)濟型酒店看不懂的大筆支出項目，這是在我們偉大的天朝任何城市都避免不了的問題，不知道現(xiàn)在談這個問題會不會被跨省。八戒這個方面就說得隱晦一點，免得大家看不到后續(xù)的發(fā)帖。其實外聯(lián)成本的費用確實也是在各家酒店中高居不下的，越是大型連鎖越是難做，越是二線品牌越是好開展!為什么?因為大型連鎖需要上市，需要規(guī)范財務(wù)標(biāo)準，在納斯達克或者港股上市的企業(yè)財務(wù)指標(biāo)中，可是沒有外聯(lián)成本這一項的。轄區(qū)名景(我不想被跨省)1000，索長2000，副索長2000.................XX連鎖酒店2009年給出來的標(biāo)準：45000元的外聯(lián)成本，但是就綜合來看，只有40%的單店能控制在這個范圍以內(nèi)，其中大部分的都要超標(biāo)。八戒見到過比較經(jīng)典的，店長請吃飯，索長指定哪家酒店，指定喝什么酒。菜過五味，酒過八旬，店長掏出一個信封(內(nèi)封3000)。遞給索長，索長接過信封捏了捏，說朋友之間不用這樣;店長上趟洗手間，又加了2000，索長接過后直接說，兄弟之間以后好說;信封薄了是朋友，信封后了就變成了兄弟。還有一個經(jīng)典案例，XX連鎖酒店的店長平時越分管特行的副索長出來吃飯，平時怎么約都約不出來，元旦節(jié)前副索長主動打電話，叫店長過去坐坐。店長帶著信封過去以后發(fā)現(xiàn)辦公室人挺多，沒好意思拿出來。接過這個副索長竟然破天荒的送店長出門，一直送到大院門口，并主動伸出手握手道別，幸虧店長醒目，馬上掏出準備的家伙，放在手心里，握手的那一剎那就遞了過去，副索長順勢就放到了左側(cè)的口袋里。其實從這些問題就可以大致的分析出目前的外聯(lián)成本這塊確實也是非常重要的一塊;

　　如果要想節(jié)約外聯(lián)成本八戒可以提醒幾個事項：

　　A：從轄區(qū)片頸下手，但是不能太多，也不能太早的接觸，否則他就會變成螞蝗一直盯著你;

　　B：通過片頸認識分管索長/副索長，可以探探口風(fēng)，如果能通過一個人搞定，可以將80%的外聯(lián)成本都給他一個人，由他直接去打通所有環(huán)節(jié)，經(jīng)濟，環(huán)保，低碳，節(jié)約時間。但是壞處就是擔(dān)心搞不定以后已付成本退不回來;

　　C：消防與特行是最難的二個版塊，特別是特行，屬于消防部隊管理，一般的關(guān)系很難進去，請重點關(guān)注這二塊;

　　D：總結(jié)一句話：找合適的人，聯(lián)系關(guān)鍵的人，挑合適的時間、找合適的地點，吃合適的飯，送合適的禮，辦合適的事;

　　4、運營成本;

　　運營成本屬于門店開支的大頭，很多酒店為此都是用盡各種辦法，在客戶滿意度以及壓縮成本之間尋找一個合適的節(jié)點。記得曾經(jīng)GE公司一個廣告：世界上最綠色的能源，是節(jié)省下來的能源。這句話非常精辟。大家看看很多的大型公司換老總，老總過去以后的第一件事情是什么呢?答：就是壓縮成本，因為想要大幅度的提升營收，短時間內(nèi)是不行的，那么要想讓數(shù)據(jù)非常漂亮，那么最好的作法就是減少成本，這樣利潤就能在短時間內(nèi)急劇提升;那么我們的運營成本究竟在我們的成本中占了多大的一塊呢?不好意思，八戒這里也沒有標(biāo)準數(shù)據(jù)。原因出在房租的租賃成本上，因為房屋的租賃成本差距實在是太大;有的0.5元/天/平方;有的1.2元/天/平方;有的2元/天/平方;有的2.5元/天/平方.............所以八戒給不出一個具體值;

　　運營成本大家的標(biāo)準也會不大一樣，經(jīng)濟型酒店的運營費用，每間/每天大致在45元——65元之間;百元酒店的運營成本每天/每天大致在30元——40元之間;這運營成本就包含：洗滌、人力成本、能耗、客用品等，不含折舊與利息，以及分攤;所以經(jīng)濟型酒店根本就不是大家想象的那種暴利行業(yè)，所以勸大家不要盲目的看到如家、7天的快速擴張就一頭跳進來，人家背后是有雄厚的資金鏈作為依靠，不是這種小單體能比的;無可否認，經(jīng)濟型酒店里面也會有一些能夠1年內(nèi)就回本的項目，但那畢竟是個案，這種項目在整個行業(yè)應(yīng)該不會超過3%;而且高回報率都集中在二三線品牌，為什么?因為二三線品牌在本地市場具有非常強大的人脈優(yōu)勢，往往能將地理位置非常好，租金成本非常低的物業(yè)給拿下。在運營成本不相上下，營業(yè)額有些許差距的基礎(chǔ)上，那么盈利的關(guān)鍵點就在租金成本上;

　　5、租賃成本;租賃成本屬于酒店成本的大頭!像宜必思一樣，直接買地蓋樓的速度實在是太慢，資金鏈太長;一貫擅長此道的宜必思也改變了這種開店模式，變成了租賃物業(yè)開店模式。其實宜必思要是預(yù)期到中國瘋長的房地產(chǎn)價格，估計把全球的酒店賣了也會在中國實行買地蓋樓模式;目前的一線城市的租賃成本相比2005年的初始階段，已經(jīng)有了非常大的提升。2005年，一線城市的核心區(qū)域，1500——4000平方的場地，每天每平的租金大概在1.1左右;到了2008年變成了1.8元，到了2010年變成了2.5元。品牌以及數(shù)量的不斷增加，直接導(dǎo)致合適的物業(yè)成本急劇攀升!目前在一線城市，基本每個品牌都有二個以上的開發(fā)人員。我記得我們在杭州一個項目，我們開發(fā)人員報價1.3一個平方;布丁的人報價1.5;7天報價1.7，如家報價2.2，維也納報價2.5....................看看，成本就是這么上去的!開發(fā)部頂著開店數(shù)量的壓力，運營部頂著投資收益的壓力;公司頂著股東的壓力;大家都表示鴨梨很大;

　　最杯具的是目前的一線城市的可利用資源已經(jīng)接近于枯竭，守著一個偌大的城市，沒有合適額度項目可拿!像深圳、廣州，滿大街的都是開發(fā)人員，可是一年半載的也找不到一個項目，愁煞了N個品牌的華南分公司!幾乎每個大型品牌的華南分公司在年底都是被公司批斗的對象!

　　6、公攤成本;公攤成本屬于酒店投資里面比較隱性的成本，一般的人員很少會考慮進來!特別是單體酒店，非專業(yè)人員對這塊更是不熟悉。公攤成本包含：折舊/利息/管理公司費用分攤/;目前的經(jīng)濟型酒店的折舊分為硬件折舊以及軟件折舊。營業(yè)收入減去25%左右的折舊是比較合適的。畢竟一般的經(jīng)濟型酒店5年左右會有比較大型的維修;利息這里就不談嗎，各家的資金來源不同，標(biāo)準也就不同;管理公司的費用分攤這塊就比較大了，XX連鎖酒店每個月總部的費用都在四百萬以上，更別提公司的租賃成本，能耗成本.........................

　　二、收益管理的第二要素是收益增加

　　1、房價策略;房價一直以來就屬于收益管理的核心板塊。很多的收益管理將房價的靈活變動做為收益管理的核心來做。其實房價的控制確實占據(jù)了收益的55%。房價策略到底應(yīng)該如何制定呢!一般來講，房價的制定有二種方案，第一種：成本倒推法。比如每間房的成本達到100元X(預(yù)期出租率+100%);第二種就是價格定位法，根據(jù)同等競爭對手的價格定出自己門店的價格。價格在不同的年份、不同的季節(jié)、不同的時間、不同的客源、不同的競爭對手狀況，不同的生意狀況下應(yīng)該有不同的價格定位

　　2、房型策略;我們的房型房價決定了我們的收益能力!房價是變動的，那么房型是不是就是一成不變的呢?答案是否定的。我們很多的連鎖酒店現(xiàn)在面對單雙床房分配時都具有很大的科學(xué)性!比如，商業(yè)客戶相對比較集中的地方，高級單床的比例就要適當(dāng)?shù)奶岣?，在中低檔客戶集中的地方，雙床房的配置也需要占到一定的比例。一般情況下，單床與雙床的比例大概在7:3相對比較合適!我們所有的房型就是按照床位來定價的。一般分為：經(jīng)濟房——暗房(無窗)或者房間面積較小的房間;大床——有窗或者房間面積較大的房間;商務(wù)單——房間面積大，朝向比較好，房間軟件配置較好的房間;普雙——二張床的房間，通常指標(biāo)間;商務(wù)雙——房間面積較大，朝向較好軟件配置較佳的房間。我們的房型還有一個比較關(guān)鍵的地方，那就是在價格上調(diào)到時候能對客戶起到一個緩沖的作用;隨著成本的逐漸上漲或者開房率不斷攀升，那么我們的漲價就一定是勢在必行。但是生硬的漲價一般會給酒店帶來10%——30%的客人流失，酒店后面需要花費大量的額外成本才能將客戶穩(wěn)定住，假如這個時候競爭對手再做一些針對性的舉動，那么酒店的營收會受到較大影響。如果我們的漲價不是直接生硬的漲價，而是通過部分房型的調(diào)整，那么客戶在接受程度上就會高很多;

　　3、漲價WOT管理;;(未完待續(xù)，看看有沒有回帖，要是回帖的人多，八戒繼續(xù)寫);

　　4、RevPar分析;

　　5、出租率分析;

　　6、促銷WOT管理;

　　7、千元人工產(chǎn)出;

　　7、開源與節(jié)流管理;

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