管理知識：什么是華盛頓合作定律？對管理者有什么管理啟示？
管理知識：什么是華盛頓合作定律？對管理者有什么管理啟示？
何為華盛頓合作定律?一般來說，人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那么10個人的合作結(jié)果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家收集整理的管理知識，一起來看看吧!
華盛頓合作定律簡介
一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似于我們“三個和尚”的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那么10個人的合作結(jié)果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。我們傳統(tǒng)的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行業(yè)都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內(nèi)耗過多。
破解“華盛頓合作定律”
華盛頓合作定律表明，合作是一個問題，怎樣合作也是一個問題。
“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。”常常引導(dǎo)我們陷入誤區(qū)。
一個單位、一個企業(yè)效益不好，不在其他方面找原因，而是簡單地歸罪于“和尚”多了，于是減員、下崗。
然而，實際上并非如此，有的單位、企業(yè)人員減了卻并沒有增效，“和尚”少了，還是沒水吃。
看來，有沒有水吃，與和尚的數(shù)量多少沒有必然的聯(lián)系。怎樣才能破“三個和尚沒水吃”的困局呢?
第一種解決辦法是：有一個和尚提出，我們大家輪流去挑水，結(jié)果，吃水的問題迎刃而解。
第二種解決方法是：第一個和尚提出分工負(fù)責(zé)，你挑水，我砍柴，他做飯，每人明確責(zé)任，同時又分工合作，這樣，不僅解決了吃水問題，也建立了新的管理機制。
第三種解決方法是：第一個和尚提出，建立一種激勵機制，誰主動承擔(dān)挑水的任務(wù)，就是對寺里做出重大貢獻，在物質(zhì)分配、職務(wù)晉升等方面優(yōu)先考慮，如果挑水成績顯著，給予重獎。這樣，吃水問題也不再是問題，還促進了這個寺廟的“精神文明”建設(shè)，寺廟管理提高到一個新水平。
第四種解決辦法是：三個和尚分別給一個桶，每次三人一起去打水。在打水過程中，增加了三個和尚的溝通協(xié)作，雖然表面上看是各自為陣，而實際卻又是為了同一個大目標(biāo)而努力。
解決吃水問題，關(guān)鍵在管理。
管理啟示
我們必須堅持向管理要效益的方針，從建立管理制度入手，形成分工合理、職責(zé)明確、獎罰分明的管理機制;同時，不斷提高員工整體素質(zhì)，建立一個有利于人才競爭、有利于人才成長的舞臺，形成盡可能攬?zhí)煜掠⒉艦槲宜玫募顧C制。
適應(yīng)辦公室政治任何一個企業(yè)，不管是分工合作，還是職位升遷，抑或利益分配;不論其出發(fā)點是何其純潔、公正，都會因為某些人的“主觀因素”而變得撲朔迷離、糾纏不清。隨著這些“主觀因素”的漸漸蔓延，原本簡單的上下級關(guān)系、同事關(guān)系都會變得復(fù)雜起來，辦公室似乎每天都進行著一場場沒有硝煙戰(zhàn)火的較量。
這就是“辦公室政治”。
創(chuàng)建高績效團隊的合作文化徹底解決“華盛頓合作定律”的現(xiàn)象，惟有創(chuàng)建高績效團隊的合作文化。
寓言故事啟示
我們從下面一則寓言故事獲得借鑒：相傳，在古希臘時期的塞浦路斯，曾經(jīng)有一座城堡里關(guān)著七個小矮人，他們住在一間潮濕的地下室里，找不到任何人幫助，沒有糧食，沒有水。這七個小矮人越來越絕望。
小矮人中，阿基米德是第一個受到守護神雅典娜托夢的。雅典娜告訴他，在這個城堡里，除了他們呆的那間房間外，其它的25個房間里，一個房間里有蜂蜜和水，另24個房間有石頭，其中有240個玫瑰紅的靈石，收集到這240塊靈石，并把它們排成一個圈的形狀，可怕的咒語就會解除，他們就能逃離厄運，重歸自己的家園。
阿基米德把這個夢告訴了其他六個伙伴，但只有愛麗絲和蘇格拉底愿意和他一起努力。開始的幾天里，愛麗絲想先去找些木材生火，蘇格拉底想先去找那個有食物的房間;阿基米德想快點把240塊靈石找齊，好快點讓咒語解除。但三個人無法統(tǒng)一意見，于是決定各找各的，幾天下來，三個人都沒有成果，反而耗得筋疲力盡。
但是，三個人沒有放棄，失敗讓他們意識到應(yīng)該團結(jié)起來。他們決定，先找火種，再找吃的，最后大家一起找靈石。這是個靈驗的方法，三個人很快在左邊第二個房間里找到了大量的蜂蜜和水。
美好的遠(yuǎn)景是團隊合作的基石;明確的目標(biāo)是團隊成功的基礎(chǔ);團結(jié)協(xié)作則是團隊合作的關(guān)鍵。 在經(jīng)過了幾天的饑餓之后，他們狼吞虎咽了一番;然后帶了許多分給特洛伊、安吉拉、亞里士多德和美麗莎。溫飽的希望改變了其他四個人的想法。他們主動要求要和阿基米德他們一起尋找靈石。
為了提高效率，阿基米德決定把七個人兵分兩路：原來三個人，繼續(xù)從左邊找，而特洛伊等四人則從右邊找。但問題很快就出來了：由于前三天一直都坐在原地，特洛伊等四人根本沒有任何的方向感，他們幾乎就是在原地打轉(zhuǎn)。阿基米德果斷地重新分配：阿里斯和蘇格拉底各帶一人，用自己的訣竅和經(jīng)驗指導(dǎo)他們慢慢地熟悉城堡。
知識是生產(chǎn)力，是提高效率的重要手段。而經(jīng)驗是知識的有機組成部分。一個團隊既需要知識，又需要經(jīng)驗。
事情并不像想象中那么順利，先是蘇格拉底和特洛伊那組，他們總是嫌其他兩個組太慢。最后由于地形不熟，大家經(jīng)常日復(fù)一日地在同一個房間里找靈石。大家的信心又開始慢慢喪失。
團隊的阻力來自于成員之間的不信任和非正常干擾。特別在困難時期，這種不信任以及非正常干擾的力量更會被放大。
阿基米德非常著急。這天傍晚，他把六個人都召集在一起商量辦法?？墒?，交流會剛剛開始，就變成了相互指責(zé)的批判會。
經(jīng)過交流，大家才發(fā)現(xiàn)，原來他們有些人可能找準(zhǔn)房間很快，但可能在房間里找到的石頭都是錯的;而那些找得非常準(zhǔn)的人，往往又速度太慢。
于是，這七個小矮人進行了重新組合。在愛麗絲的提議下，大家決定每天開一次交流會，交流經(jīng)驗和竅門。
吃一塹，長一智，及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并通過合適的方法將其與團隊內(nèi)的所有成員共同分享，是團隊走出困境、走向成功的很好做法。
在七個人的通力協(xié)作下，他們終于找齊了所有的240塊靈石，但就在這時，蘇格拉底停止了呼吸。大家震驚和恐懼之余，火種突然又滅了。
沒有火種，就沒有光線;沒有光線，大家就根本沒有辦法把石頭排成一個圈。
大家都紛紛地來幫忙生火，哪知道，六個人費了半天的勁，還是無法生火———以前生火的事都是蘇格拉底干的。阿基米德非常后悔當(dāng)初沒有向蘇格拉底學(xué)習(xí)生火。 分工有利于提高效率，但分工必須“人事相宜”，如果能力與崗位不能匹配，反而使效率低下。
在神靈的眷顧下，最終火還是被生起來了。小矮人們勝利了。
通過對團隊的有效管理，團隊的目標(biāo)最終得到了實現(xiàn)。
經(jīng)典案例
案例一：拉繩實驗
拉繩的實驗在拉繩實驗中，先把被試者分成2人組、3人組和8人組，要求各組用盡全力拉繩;然后，要求這些被試者單獨用盡全力拉繩。
拉繩實驗中出現(xiàn)“1+1小于2”的情況說明：有人偷懶!而且越多人在一起干活，偷懶的現(xiàn)象越嚴(yán)重!
這一定律告訴我們：人與人的合作不是人力的簡單相加，而要復(fù)雜和微妙得多。
案例二：謀殺案目擊者
1964年3月，在紐約市克尤公園發(fā)生了一起震驚全美的謀殺案。凌晨3點，一位年輕的酒吧女經(jīng)理受到兇手追殺，在長達半個小時的作案過程中，受害者不停地呼救奔跑，有38戶居民聽到或看到了，但僅僅是聽到了和看到了，沒有一個人出來阻止，甚至連一個舉手之勞的報警電話也沒人打。這件事并非簡單地可歸納為人性的異化和冷漠，而是有深刻的心理學(xué)背景。當(dāng)出現(xiàn)緊急情況時，正是因為有其他目擊者在場，才使得每一位旁觀者都無動于衷，而更多的是在看其他觀察者的反應(yīng)!這是一種制度性的缺陷，也就是說這樣的事情會在不同地點不同時間重復(fù)發(fā)生，多么可怕的華盛頓合作定律!
案例三：辦公室政治
任何一個團體都免不了存在勾心斗角的現(xiàn)象，即“辦公室政治”。甲今天說了幾句不該說的話讓乙很沒面子，下次乙找個機會打甲的小報告，卻被甲的朋友丙聽見了，丙在工作中就故意使絆子，這樣又無意中損害了丁的利益——這個打結(jié)的線團會越纏越大。“辦公室政治”是引起內(nèi)耗的主要原因，也是華盛頓合作定律的最直接表現(xiàn)。