管理知識：目標(biāo)置換效應(yīng)是什么？

　　何為目標(biāo)置換效應(yīng)?目標(biāo)置換效應(yīng):對于工作如何完成的關(guān)切，致使?jié)u漸地讓方法、技巧、程序的問題占據(jù)了一個(gè)人的心思，反而忘了整個(gè)目標(biāo)的追求。換言之，“工作如何完成”逐漸代替了“工作完成了沒有”。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家收集整理的管理知識，一起來看看吧!

　　目標(biāo)置換效應(yīng)

　　目標(biāo)置換效應(yīng):對于工作如何完成的關(guān)切，致使?jié)u漸地讓方法、技巧、程序的問題占據(jù)了一個(gè)人的心思，反而忘了整個(gè)目標(biāo)的追求。換言之，“工作如何完成”逐漸代替了“工作完成了沒有”。

　　提出者：美國管理學(xué)家約翰·卡那

　　點(diǎn)　評：手段再高明也不是目的

　　什么是目標(biāo)置換

　　組織的一切活動都是圍繞著既定目標(biāo)而展開和進(jìn)行的，但在管理實(shí)踐中達(dá)不成或只達(dá)成部分既定目標(biāo)的情況卻比較多，原因當(dāng)然是多種多樣的，而“目標(biāo)置換”就是其中比較普遍和典型的一種。所謂“目標(biāo)置換”，是把在達(dá)成目標(biāo)的過程中，“對于如何完成目標(biāo)的關(guān)切，致使?jié)u漸地讓方法、技巧、程序、信息等問題占據(jù)了一個(gè)人的心思，反而忘了整個(gè)目標(biāo)的追求”，換言之，“工作如何完成”逐漸代替了“工作完成了沒有”。據(jù)美國管理學(xué)家約翰•卡那做過的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在所有影響目標(biāo)達(dá)成的因素中，“目標(biāo)置換”因素占了67%以上。

　　應(yīng)該說，在實(shí)施目標(biāo)的過程中，總是有或多或少、或直接或間接、或潛在或明顯的因素干擾和障礙著目標(biāo)的達(dá)成。若從“目標(biāo)置換”的角度上分析大致有兩類：

　　一類是客觀上的，具體表現(xiàn)：一是目標(biāo)不明確，對目標(biāo)的完成在數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限、標(biāo)準(zhǔn)等方面規(guī)定得比較籠統(tǒng)，使目標(biāo)缺乏方向感;二是目標(biāo)或過高，超出了人們的實(shí)現(xiàn)能力，或過低，激不起人們的興趣，難以起到真正的激勵(lì)作用;三是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)周期長，隨著時(shí)間的推移和環(huán)境的改變，達(dá)成目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)條件逐漸喪失;四是出現(xiàn)了不可預(yù)料的事件，分散了目標(biāo)實(shí)施者的精力和注意力。

　　另一類是主觀上的，具體表現(xiàn)：一是目標(biāo)實(shí)施者對目標(biāo)的理解出現(xiàn)偏差，無意中使自己的行為偏離了既定目標(biāo);二是因循守舊，思維僵化，不敢變通和創(chuàng)新，生怕“越雷池一步”;三是缺乏團(tuán)隊(duì)精神，難以得到上級或同事的有力配合與支持;四是實(shí)際操作能力低，缺乏達(dá)成目標(biāo)的相關(guān)方法與手段;五是缺乏信息意識，不能積極了解目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)展情況并通過負(fù)反饋來及時(shí)調(diào)整和糾偏。

　　如何避免“目標(biāo)置換”現(xiàn)象的發(fā)生

　　“目標(biāo)置換”是實(shí)施目標(biāo)過程中一種“偏差”行為和“錯(cuò)位”現(xiàn)象，若不及時(shí)發(fā)現(xiàn)和矯正，必然影響目標(biāo)的達(dá)成。那么，如何避免“目標(biāo)置換”現(xiàn)象的發(fā)生呢?

　　1、要建立動態(tài)的目標(biāo)體系

　　一方面，在目標(biāo)的設(shè)立、分解、定責(zé)等過程中要使諸目標(biāo)間形成一個(gè)相互支持、關(guān)聯(lián)、照應(yīng)的有機(jī)整體，總目標(biāo)要成為分目標(biāo)的“標(biāo)桿”，各分目標(biāo)要自覺地、主動地、經(jīng)常地向總目標(biāo)“看齊”;另一方面，要使一些目標(biāo)具有相應(yīng)的彈性，以便在出現(xiàn)新情況和新問題時(shí)能根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)整與完善。

　　2、要實(shí)施全方位的目標(biāo)管理

　　主要應(yīng)抓好以下各環(huán)節(jié)：其一，目標(biāo)應(yīng)建立在上下達(dá)成共識的基礎(chǔ)之上，不能人為地“壓任務(wù)”、“下指標(biāo)”，最好由上下級協(xié)商確定，否則上下級往往會在目標(biāo)問題上形成“博弈”關(guān)系。管理實(shí)踐證明，上級親自參與下級目標(biāo)的制定過程，生產(chǎn)率的平均改進(jìn)幅度可達(dá)56%，反之則僅達(dá)6%。其二，目標(biāo)要適度，過低則人忽其易，太高則人畏其難，應(yīng)以“跳一跳夠得著”為最好。其三，目標(biāo)間要建立其支持關(guān)系，以便于目標(biāo)承擔(dān)者之間的積極互動。其四，為目標(biāo)實(shí)施者創(chuàng)造必要的實(shí)施條件(設(shè)備、技術(shù)、培訓(xùn)、資金等)。其五，賦予目標(biāo)實(shí)施者充足的權(quán)力，并使目標(biāo)與權(quán)力、責(zé)任和利益掛鉤，以更好體現(xiàn)“目標(biāo)激勵(lì)”。其六，調(diào)整式改革一些有礙于達(dá)成目標(biāo)的規(guī)章、制度。其七，鼓勵(lì)目標(biāo)承擔(dān)者在權(quán)限以內(nèi)大膽創(chuàng)新、獨(dú)立自主。

　　3、要解決“信息不對稱”問題

　　從某種意義上講，達(dá)成目標(biāo)的過程，也是處理信息的過程，能否擁有充分、及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)的信息對達(dá)成目標(biāo)起著至關(guān)重要的作用，否則就會因信息不對稱而導(dǎo)致目標(biāo)實(shí)施者“逆向選擇”行為和“道德風(fēng)險(xiǎn)”現(xiàn)象的發(fā)生。因此，一方面，管理者要為目標(biāo)責(zé)任人提供必要的信息支持，并與其經(jīng)常進(jìn)行信息交流與溝通，幫助其正確分析形勢、研究問題和解決問題;同時(shí)對目標(biāo)責(zé)任者所采取的一些行之有效的新方法和取得的新進(jìn)展、新成果要及時(shí)給予肯定和鼓勵(lì)。另一方面，要定期對目標(biāo)的進(jìn)展情況進(jìn)行檢查和考評，并及時(shí)將檢查和考評的結(jié)果反饋給實(shí)施者，因?yàn)橹栏傻迷鯓拥娜?，往往也最易知道怎樣干得更好?/p>

　　4、目標(biāo)置換效應(yīng)的案例分析

　　第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束之后，很多美國人在精神上極度空虛，失去了正視現(xiàn)實(shí)的勇氣，在當(dāng)時(shí)，指間夾著一支香煙，表情失落沮喪，是很多美國年輕人的寫照。尤其是煙勁十足的雪茄更受這些年輕人的歡迎。很多商家從這一現(xiàn)象中看到了商機(jī)，于是都開始爭先恐后地進(jìn)入到香煙市場。當(dāng)然市場感覺敏銳的菲利普·莫里斯煙草公司也不例外，他們開始推廣自己的香煙品牌——萬寶路。

　　在創(chuàng)業(yè)初期，萬寶路被定位成女士香煙，因此在品牌推廣時(shí)，廣告畫面是一個(gè)瑰麗撫媚的女郎，正在悠然自得地吞咽吐霧。菲利普·莫里斯公司所有的人都認(rèn)為這種廣告宣傳肯定會獲得巨大的利潤。可是，事與愿違，盡管當(dāng)時(shí)美國吸煙人數(shù)年年都在上升，但萬寶路香煙的銷路卻始終平平。一些領(lǐng)導(dǎo)錯(cuò)誤地認(rèn)為，是香煙的顏色影響了銷量，因?yàn)榕慷枷矚g涂抹口紅，當(dāng)抽煙時(shí)，鮮紅的口紅會染在白色的香煙上，給人一種極不雅觀的印象。于是，菲利普·莫里斯公司把萬寶路的煙嘴換成了紅色，可是萬寶路的銷量依然沒有任何的起色。

　　菲利普·莫里斯公司的所有管理層都一籌莫展，他們開始討論萬寶路銷量不見提升的原因。是萬寶路的質(zhì)量問題嗎?當(dāng)然不是，萬寶路從原料到加工都在追求精益求精，不可能會出現(xiàn)質(zhì)量上的問題。抒告的宣傳力度不夠嗎?當(dāng)然也不是，自從萬寶路成立開始，公司已經(jīng)投入了巨額的廣告費(fèi)用。

　　難道是由于價(jià)格問題?答案仍然是否定的，因?yàn)槿f寶路在保證質(zhì)量的前提下，盡量降低價(jià)格，它的價(jià)格絕大多數(shù)消費(fèi)者都能承受。管理層的所有人都在絞盡腦汁地思考這個(gè)問題，卻無法找到影響萬寶路銷量的真正原因。在十幾年漫長的尋找和摸索中，菲利普·莫里斯公司結(jié)識了著名的營銷策劃大師李奧·貝納，并讓他策劃提高萬寶路香煙銷量的方案。

　　經(jīng)過對香煙市場的深入調(diào)查和再三思考，李奧·貝納認(rèn)為要想提高萬寶路的銷量，就要對萬寶路進(jìn)行一次“變性手術(shù)”。于是李奧·貝納提出：首先要對萬寶路進(jìn)行重新定位，從原來的女士香煙改成男士香煙，他們不僅改變了香煙內(nèi)在成分，而且徹底改變的萬寶路的外在形象：以陽剛之氣的男人形象代替了原來廣告中瑰麗女郎的優(yōu)雅形象。經(jīng)過這種精心的形象改造，萬寶路上市不久就贏得了眾多消費(fèi)者的喜愛和好評。在短短一年的時(shí)間，萬寶路已從不知名的香煙品牌，一舉成名，躍居美國香煙銷量的前十名。

　　失敗的管理者總是無法確定自己的方向，總是在盲目的尋找中失去良機(jī)，或者在錯(cuò)誤的決策中茫然行事，最終只是南轅北轍，離自己的目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。