企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究論文
企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究論文
企業(yè)競爭戰(zhàn)略是通過有效地組合企業(yè)內(nèi)部資源,在變化的環(huán)境中確定企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營范圍,從而獲取競爭優(yōu)勢,以滿足市場需求和企業(yè)擁有人的需求的總體謀劃。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究論文，供大家參考。
企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究論文范文一：企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的競爭優(yōu)勢研究
摘要：戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種組織創(chuàng)新，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)強化其競爭優(yōu)勢的重要手段。企業(yè)可以通過優(yōu)化與協(xié)調(diào)內(nèi)部活動獲得競爭優(yōu)勢，也可以通過價值鏈的整合、合用，擴(kuò)展企業(yè)的有效范圍，實現(xiàn)低成本或差異化的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)締結(jié)聯(lián)盟之前，應(yīng)先對其內(nèi)部價值鏈進(jìn)行深入分析，了解自身的優(yōu)勢與薄弱環(huán)節(jié)。在此基礎(chǔ)上，需對企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的價值鏈有一個充分認(rèn)識，使內(nèi)部價值鏈適合于更廣泛的產(chǎn)業(yè)價值鏈，以此提高聯(lián)盟整體的競爭優(yōu)勢。
關(guān)鍵詞： 戰(zhàn)略聯(lián)盟;競爭優(yōu)勢;價值鏈
一、引言
日新月異的科技發(fā)展水平、漸趨提高的研究開發(fā)費用以及不斷縮短的產(chǎn)品生命周期，都給企業(yè)的發(fā)展提出了新的挑戰(zhàn)。面對復(fù)雜多變的發(fā)展環(huán)境，企業(yè)僅僅依靠自身的資源和能力往往難以滿足其競爭與發(fā)展的需要。因而，通過組建戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategic alliance)，以獲得資源共享、核心能力互補和成本共擔(dān)的競爭優(yōu)勢，成為越來越多企業(yè)優(yōu)先的戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略聯(lián)盟的迅猛發(fā)展以及由此產(chǎn)生的深刻影響受到了理論界與實業(yè)界的廣發(fā)關(guān)注。Hitt(2000)、皮埃爾和貝爾納(2006)等學(xué)者紛紛指出，戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為當(dāng)代企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要方式;根據(jù)美國博思艾倫咨詢公司(2009)對歐美地區(qū)躋身2000強公司的一項調(diào)查結(jié)果顯示，超過1/3的公司收益得益于公司對戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展和運用。
價值鏈(Value Chain)理論由戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特(Michael E·Porter)首次提出，并在其經(jīng)典著作《競爭優(yōu)勢》中進(jìn)行了詳細(xì)論述。波特(1985)指出，現(xiàn)代企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)已經(jīng)超出單個企業(yè)自身的能力和資源范圍，更多的來源于不同企業(yè)間價值鏈的整合、共享。企業(yè)既可以通過優(yōu)化與協(xié)調(diào)內(nèi)部活動獲得競爭優(yōu)勢，也可以通過與其他企業(yè)的價值鏈整合擴(kuò)展企業(yè)的有效范圍，即組建戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的企業(yè)，通過在價值鏈某一或某幾個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)和共享，以實現(xiàn)擴(kuò)展價值鏈和提升競爭優(yōu)勢為目的的經(jīng)營活動。任何一個企業(yè)都不可能在價值鏈上的每一環(huán)節(jié)都強于競爭對手，這就要求企業(yè)在深入分析自身價值鏈的基礎(chǔ)上，找到與本企業(yè)價值鏈互補的合作伙伴，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以期獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
二、價值鏈及其構(gòu)成
所謂價值鏈?zhǔn)侵妇C合了設(shè)計、制造、營銷、售后服務(wù)等一系列活動的集合體。價值鏈并不是一些獨立活動的簡單集聚，而是由彼此依存、相互聯(lián)系的活動組成的系統(tǒng)。
各個企業(yè)都是由許多價值增值的經(jīng)營活動構(gòu)成，所有這些價值活動可以大體分為兩類：基本活動和輔助活動。其中，基本活動包括內(nèi)部物流、經(jīng)營制造、外部物流、市場營銷以及售后服務(wù)，可以為企業(yè)直接創(chuàng)造價值。輔助活動包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)研發(fā)以及采購。雖然輔助活動并不與企業(yè)特定的基本活動相聯(lián)系，但它能夠支持并影響整條價值鏈，因而對企業(yè)的價值創(chuàng)造能力至關(guān)重要。價值鏈的每個環(huán)節(jié)都可能對企業(yè)的未來發(fā)展產(chǎn)生重要影響，但并非每一個環(huán)節(jié)都能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值。那些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，是企業(yè)核心競爭力的根本來源。
企業(yè)不可能獨自從事其產(chǎn)品涉及的所有階段的活動。它需要供應(yīng)商為其提供原材料與零部件，經(jīng)銷商為其提供銷售渠道。這些供應(yīng)商、經(jīng)銷商又有各自的價值鏈，它們與企業(yè)進(jìn)行聯(lián)盟，形成了產(chǎn)業(yè)價值鏈。取得并保持競爭優(yōu)勢不僅取決于認(rèn)識企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，而且要使企業(yè)適合于產(chǎn)業(yè)價值鏈。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以發(fā)生在企業(yè)價值鏈的任一環(huán)節(jié)，并且涉及許多產(chǎn)業(yè)，范圍相當(dāng)廣泛。根據(jù)價值鏈位置劃分，戰(zhàn)略聯(lián)盟可分為橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟與縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種類型。橫向聯(lián)盟是指通過合作伙伴間同一價值鏈位置的橫向鏈接為企業(yè)創(chuàng)造新價值的組織形式;縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟則是指通過合作伙伴間不同價值鏈位置的縱向鏈接為企業(yè)創(chuàng)造新價值的組織形式。企業(yè)之間通過組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)以及整個企業(yè)價值鏈的增值。
三、價值鏈視角下戰(zhàn)略聯(lián)盟競爭優(yōu)勢分析
產(chǎn)品專業(yè)化程度的逐漸提高以及社會分工的日益細(xì)化，使得價值鏈的增值環(huán)節(jié)越來越多，結(jié)構(gòu)也更加復(fù)雜。一家企業(yè)很難單獨完成從產(chǎn)品設(shè)計到銷售的所有環(huán)節(jié)。于是，許多企業(yè)放棄了原有價值鏈上的薄弱環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)而將注意力更多的集中在價值鏈上的關(guān)鍵領(lǐng)域。價值鏈分析實際上是一種戰(zhàn)略決策方法，主要用于識別企業(yè)的競爭優(yōu)勢以及如何從價值鏈各環(huán)節(jié)尋找企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)采用價值鏈分析法將企業(yè)的價值增值過程劃分為一系列彼此關(guān)聯(lián)、相互影響的價值創(chuàng)造活動，并一起決定著整條價值鏈的預(yù)期收益。本文將從價值鏈的視角分析聯(lián)盟企業(yè)如何通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來獲得競爭優(yōu)勢。
(一)價值鏈環(huán)節(jié)的資源共享
資源基礎(chǔ)理論(Resource-based Theory)認(rèn)為，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的根源在于它所擁有核心資源的數(shù)量以及對該資源的使用效率。由于每個企業(yè)的發(fā)展方式各異，所控制或擁有的資源也就不同。這里的資源既包括有形資源，比如設(shè)備、廠房、銷售渠道等，也包括無形資源，比如信息、技術(shù)、品牌等。眾所周知，企業(yè)進(jìn)行各項經(jīng)營活動都需要投入相應(yīng)的資源，但是，由于受到外界環(huán)境的制約，任何企業(yè)都不可能在所有類型資源中擁有絕對優(yōu)勢。這就要求企業(yè)在深入分析自身價值鏈的基礎(chǔ)上，找出自身資源的優(yōu)勢與不足，進(jìn)而尋找合適的企業(yè)，結(jié)成聯(lián)盟，實現(xiàn)聯(lián)盟伙伴間資源的互補。美國IBM公司為了開拓日本市場，分別與不同的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)盟，以獲取所需的資源。例如，在系統(tǒng)集成方面，選擇和新日鐵公司締結(jié)聯(lián)盟;而在市場營銷方面，則與富士銀行進(jìn)行聯(lián)盟。通過合理利用合作伙伴的戰(zhàn)略資源，IBM公司在競爭激烈的日本市場脫穎而出，獲得了快速的發(fā)展。
(二)價值鏈環(huán)節(jié)中的核心能力互補
企業(yè)的核心能力往往是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要來源。對于企業(yè)的整條價值鏈而言，誰能夠控制某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，就能控制整條價值鏈。不同企業(yè)往往會選擇在自身具有比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)上發(fā)展其核心業(yè)務(wù)，而要實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)對價值增值的最大貢獻(xiàn)，就必須在各自的優(yōu)勢環(huán)節(jié)展開合作。因此，要保持企業(yè)在某一領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于通過組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，聚合彼此在不同價值鏈環(huán)節(jié)中的核心專長。因此，許多企業(yè)選擇將價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”牢牢掌控在企業(yè)內(nèi)部，而一些非關(guān)鍵性的活動則會“外包”給聯(lián)盟伙伴去做。韓國的現(xiàn)代汽車公司與日本三菱汽車公司組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，雙方約定，現(xiàn)代公司主要負(fù)責(zé)車身的設(shè)計與制造，而發(fā)動機(jī)的設(shè)計和生產(chǎn)主要由三菱公司完成。這一聯(lián)盟使兩個公司都能發(fā)揮各自的核心優(yōu)勢，從而以較低的投資獲得了最大的經(jīng)濟(jì)收益。 (三)價值鏈環(huán)節(jié)的成本共擔(dān)
交易費用理論(Transaction Costs Theory)指出，在市場運行的過程中，總會產(chǎn)生一些交易費用，而戰(zhàn)略聯(lián)盟通過與盟友建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，可以達(dá)到降低成本的目標(biāo)。戰(zhàn)略聯(lián)盟不是簡單的利用單個企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，而是通過價值鏈的有效配置、整合，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等環(huán)節(jié)與合作伙伴結(jié)盟，使各方的生產(chǎn)要素重新配置，從而降低運營和研發(fā)成本，提高經(jīng)營效率。首先，聯(lián)盟企業(yè)能夠把資源應(yīng)用的領(lǐng)域從單個企業(yè)的內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)的外部，通過企業(yè)間資源的互補、共享提高資源的使用效率，降低單位生產(chǎn)成本;其次，聯(lián)盟企業(yè)可以在更大范圍內(nèi)實現(xiàn)專業(yè)化分工，提高資源的利用效率，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。雷諾汽車公司與日產(chǎn)汽車公司通過組建聯(lián)盟，使得雙方能夠共享產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)平臺，并由此降低了生產(chǎn)成本，提高了資產(chǎn)的利用率。在此基礎(chǔ)上，雙方在統(tǒng)一的平臺上進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃，利用各自的研發(fā)優(yōu)勢、整合雙方的物流體系，有效的降低了聯(lián)盟的整體成本。
四、價值鏈視角的Dell公司戰(zhàn)略聯(lián)盟競爭優(yōu)勢分析
DELL公司的成功在很大程度上取決于其對內(nèi)部價值鏈、供應(yīng)商價值鏈以及顧客價值鏈的有效整合。DELL與聯(lián)盟伙伴建立了良好的合作伙伴關(guān)系，并與其達(dá)成合作協(xié)議，以此達(dá)到降低成本、實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)異化的聯(lián)盟目標(biāo)。接下來，本文將從價值鏈視角對DELL公司如何成功實施戰(zhàn)略聯(lián)盟予以分析和解讀。
(一)內(nèi)部價值鏈管理
由于DELL公司采用定制化的按單生產(chǎn)方式，每臺計算機(jī)所需的零部件以及組裝方式可能存在較大差別。為了解決這一難題，DELL公司在客戶訂單確立后，迅速將顧客訂單安排到生產(chǎn)線上，并及時告知零部件供應(yīng)商，要求其按訂單發(fā)貨。零部件送到DELL公司后，通過配料、組裝生產(chǎn)、軟件和硬件測試、包裝四個主要步驟完成產(chǎn)品制作。整個流程一般只需要4～6小時。
DELL公司利用高效的內(nèi)部信息系統(tǒng)將內(nèi)外價值鏈的各個環(huán)節(jié)有效的整合到一起。在信息系統(tǒng)的支持下，DELL公司可以通過企業(yè)網(wǎng)站為顧客提供豐富的產(chǎn)品信息，供用戶選擇。與此同時，DELL公司通過內(nèi)部的ERP系統(tǒng)，對訂單進(jìn)行分解，迅速生成物料清單，并將清單上的內(nèi)容及時反饋給原材料供應(yīng)商;供應(yīng)商通過第三方物流企業(yè)在規(guī)定時間內(nèi)把配件運送到裝配車間，最終完成整件產(chǎn)品的裝配。DELL公司成功的重要保障是DELL公司與供應(yīng)商、顧客以及和第三方物流企業(yè)間信息的高度共享。客戶與DELL公司的直接交流省略了許多中間環(huán)節(jié)，從而使DELL公司在整個價值鏈管理上贏得了時間和成本上的競爭優(yōu)勢。
(二)供應(yīng)商價值鏈管理
DELL公司的零部件大都依賴外包完成，因此這些零部件供應(yīng)的及時性、敏捷性將直接影響公司后續(xù)的經(jīng)營與管理。為了有效應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，DELL公司通過與供應(yīng)商組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強了與供應(yīng)商的合作，并把其導(dǎo)入自己的業(yè)務(wù)體系。為此，DELL公司嚴(yán)格控制供應(yīng)商的數(shù)量，及時把顧客的要求和反饋提供給供應(yīng)商，從而使供應(yīng)商調(diào)整其產(chǎn)品、服務(wù)，改善貨物運送速度。與此同時，DELL公司與供應(yīng)商建立了高度的信息共享機(jī)制，“以信息代替庫存”，從而使得公司對市場的反應(yīng)更加快捷。通過對供應(yīng)商價值鏈的有效管理，DELL公司的零部件庫存周期一直維持在4天左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于該行業(yè)平均水平。零部件庫存周期的縮短使得DELL公司有效規(guī)避了因行業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品更新而導(dǎo)致的市場風(fēng)險。DELL通過將有限的資金、資源投人到最能為企業(yè)創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)，而將增值潛力有限的活動“虛擬化”的方式，使得公司在IT行業(yè)一直保持很強的競爭力。
(三)客戶價值鏈管理
DELL公司進(jìn)行了有效的市場細(xì)分，把顧客細(xì)分為大型企業(yè)、教育機(jī)構(gòu)、政府部門、中小型企業(yè)以及個人消費者，并與其建立直接聯(lián)系，不經(jīng)過其它銷售環(huán)節(jié)。這種獨特的“直銷方式”，節(jié)約了流通成本和銷售費用。DELL公司以顧客為導(dǎo)向，利用互聯(lián)網(wǎng)、電話以及現(xiàn)場銷售的方式，與廣大客戶群建立起直接的溝通、服務(wù)渠道。真正做到了讓顧客參與到公司生產(chǎn)過程中來，從而使產(chǎn)品最大程度的滿足消費者個性化的需求。顧客可以通過DELL公司網(wǎng)站，輕松的完成在線訂購，隨時跟蹤產(chǎn)品的制造及配送過程。另外，為了進(jìn)一步縮短產(chǎn)品到達(dá)顧客的時間，DELL公司的物流運輸也采用外包形式，DELL只負(fù)責(zé)控制和協(xié)調(diào)。從而使DELL公司產(chǎn)品直接運送到客戶手中，在縮短產(chǎn)品送達(dá)的時間的同時又降低了成本。DELL公司能夠準(zhǔn)確預(yù)測顧客現(xiàn)有和潛在的需求與時機(jī)，重視顧客體驗，把顧客當(dāng)成生產(chǎn)線上的一環(huán)，從而使客戶價值鏈和公司價值鏈整合為統(tǒng)一的整體。
總之，DELL公司憑借其獨特的直銷模式以及強大的生產(chǎn)信息處理能力，較好地銜接與控制了企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，進(jìn)而保證在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等各個價值鏈環(huán)節(jié)的利潤空間。
五、小結(jié)
本文以價值鏈作為研究切入點，并以DELL公司為例，系統(tǒng)分析了企業(yè)如何通過優(yōu)化、協(xié)調(diào)內(nèi)部活動獲得競爭優(yōu)勢以及怎樣通過整合或合用價值鏈，擴(kuò)展企業(yè)價值鏈的有效范圍。研究發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以幫助企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部價值鏈、整合產(chǎn)業(yè)價值鏈以及實現(xiàn)資源共享、核心能力互補、成本共擔(dān)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
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企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究論文范文二：企業(yè)競爭對手成本戰(zhàn)略拓展研究
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)面臨的競爭壓力不斷增大，對企業(yè)成本管理提出了更高的要求。企業(yè)僅從自身內(nèi)部挖掘成本控制空間已無法滿足市場競爭的要求，還可能因此失去多元化發(fā)展的機(jī)會。因此，現(xiàn)代企業(yè)成本管理活動正逐步由企業(yè)內(nèi)部向行業(yè)外部拓展，戰(zhàn)略成本理論也逐漸取代傳統(tǒng)成本管理方法成為新的研究熱點。戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)突破自身“絕對信息”的約束，結(jié)合行業(yè)發(fā)展與企業(yè)自身情況，通過對比分析挖掘自身核心競爭能力，制定適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，培育可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。競爭對手分析能夠為企業(yè)提供橫向比較的數(shù)據(jù)，使管理者更清楚地知道企業(yè)在行業(yè)中的地位，明確自身優(yōu)勢和劣勢，繼而制定更具針對性的競爭戰(zhàn)略。作為戰(zhàn)略成本管理的重要工具，價值鏈分析可以全面系統(tǒng)地反映整個行業(yè)的價值創(chuàng)造形態(tài)，指引企業(yè)進(jìn)行更加全面的成本戰(zhàn)略分析。因此，本文基于價值鏈視角，對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進(jìn)行發(fā)散性探索，梳理競爭對手價值鏈，搭建價值鏈視角下競爭對手成本分析信息平臺，比較企業(yè)成本管理水平與競爭對手之間的差距，從價值鏈上優(yōu)化企業(yè)成本，從而提升核心競爭力。
一、價值鏈視角下企業(yè)競爭對手成本分析
隨著市場競爭的加劇和管理手段的豐富，傳統(tǒng)成本管理方法已難以為企業(yè)帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。傳統(tǒng)成本管理框架的局限性主要包括三個方面：第一，偏重于消耗資源的生產(chǎn)活動，缺乏對業(yè)務(wù)的全面分析，無法為企業(yè)提供戰(zhàn)略指引;第二，缺乏對產(chǎn)品上下游的成本控制，未跟蹤分析整個產(chǎn)品鏈條，導(dǎo)致成本控制活動不完整;第三，缺少對行業(yè)上下游的分析，通常只局限于企業(yè)內(nèi)部?；谥贫冉?jīng)濟(jì)學(xué)理論，企業(yè)作為社會經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，企業(yè)之間的交易成本也是成本管理活動的重要內(nèi)容，這要求企業(yè)成本管理活動站在更高的視角，對行業(yè)價值鏈的全過程進(jìn)行考察，分析從原材料到最終產(chǎn)品這一過程上的所有成本活動，尋求降低企業(yè)成本的戰(zhàn)略和方法，最終實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。
企業(yè)的目標(biāo)是價值最大化，其經(jīng)營活動必然圍繞價值創(chuàng)造而展開。價值鏈?zhǔn)侵笍脑牧瞎?yīng)，到產(chǎn)品的生產(chǎn)、加工、裝配等制造過程，再到批發(fā)、分銷的流通環(huán)節(jié)，最后通過銷售到達(dá)消費者手中的全過程的價值創(chuàng)造鏈條。實際生活中，企業(yè)往往只是價值鏈上的一環(huán)或一部分，這使得價值鏈上的各項活動不單單存在于企業(yè)內(nèi)部活動，還存在于企業(yè)的上下游。企業(yè)價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)各項創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)活動按照合適的邏輯關(guān)系有效組合在一起，價值鏈上的每項業(yè)務(wù)活動都會占用一定的資源，耗費一定的成本，通過將企業(yè)所占用的資源和經(jīng)營成本合理地分配到價值鏈上，可以估算出價值鏈上每項活動的平均成本。價值鏈管理要求企業(yè)對生產(chǎn)、人力、財務(wù)、營銷等重要業(yè)務(wù)活動進(jìn)行有機(jī)整合，理順各業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)運轉(zhuǎn)的效率。這就要求企業(yè)在有效識別核心業(yè)務(wù)成本的基礎(chǔ)上，通過對業(yè)務(wù)流程的重新梳理和流程再造來提高企業(yè)運轉(zhuǎn)效率，降低經(jīng)營成本，從而提升企業(yè)的核心競爭力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)對各項成本消耗活動進(jìn)行監(jiān)督和控制，其與價值鏈管理的思路是一致的。企業(yè)通過價值鏈管理可以實現(xiàn)企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
基于戰(zhàn)略成本管理的角度，企業(yè)價值鏈分析能夠更全面地反映企業(yè)的成本管理水平。價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部運營流程，還涉及競爭對手的價值鏈和行業(yè)一般價值鏈，因此，企業(yè)價值鏈分析活動也可以分為內(nèi)部價值鏈分析模式、競爭對手價值分析模式與行業(yè)整體價值鏈分析模式。不同分析模式的側(cè)重點有所不同，其所關(guān)注的內(nèi)容和得出的結(jié)論也存在較大差異。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析模式是基于企業(yè)自身業(yè)務(wù)活動，通過梳理分析自身業(yè)務(wù)流程的效率，幫助企業(yè)管理層識別創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)流程，并定量判斷各個業(yè)務(wù)流程對企業(yè)利潤的貢獻(xiàn)程度，為優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程提供基礎(chǔ)?；诟偁帉κ值膬r值鏈分析模式是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具，可以為管理層提供競爭對手的重要信息，使其了解所處行業(yè)的發(fā)展水平和競爭狀態(tài)，為公司發(fā)展指明方向。行業(yè)價值鏈分析能夠幫助管理者了解整個行業(yè)價值創(chuàng)造的過程，明確企業(yè)在行業(yè)中的地位與競爭優(yōu)勢，為企業(yè)下一步發(fā)展戰(zhàn)略提供方向。競爭對手價值鏈分析作為這三種模式的連接點，不僅涵蓋了企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析活動，也是行業(yè)價值鏈分析的基礎(chǔ)，是企業(yè)全面了解自身成本管理水平，獲得持久競爭優(yōu)勢的重要分析工具。企業(yè)通過競爭對手成本分析，突破內(nèi)部“絕對信息”的約束，更有利于企業(yè)成本管理水平的提高。
二、價值鏈視角下企業(yè)競爭對手成本分析信息平臺構(gòu)建
價值鏈分析是反映企業(yè)競爭能力的重要工具，也能使企業(yè)更全面地了解自身成本控制水平。企業(yè)競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在公司業(yè)務(wù)流程的運轉(zhuǎn)效率比競爭對手更為有效，通過與主要競爭者的對比分析，能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)在哪些方面具有明顯的競爭優(yōu)勢，而在某些方面處于劣勢。構(gòu)建企業(yè)競爭對手成本信息平臺是價值鏈分析的基礎(chǔ)，而搭建這一平臺應(yīng)從以下四個方面入手。
(一)基于五力模型確定主要競爭對手 確定企業(yè)競爭對手是競爭對手成本戰(zhàn)略研究的第一步。五力模型作為市場競爭程度分析的重要工具，可以幫助企業(yè)快速確定主要競爭對手。企業(yè)競爭對手來自于五個方面，包括：供應(yīng)商、客戶、替代品、互補品以及行業(yè)內(nèi)已有的競爭者。企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過科學(xué)的方法來確定競爭對手，避免感性判斷，以免因競爭對手的選擇失誤而做出錯誤的決策。企業(yè)可以根據(jù)自身市場細(xì)分的情況，從產(chǎn)品、行業(yè)、品牌等角度對市場上現(xiàn)存的競爭力量進(jìn)行分類對比分析，在每個細(xì)分市場中確認(rèn)最重要的競爭對手，這些競爭者往往是細(xì)分市場的領(lǐng)軍者。這種方法有利有弊，優(yōu)勢是能夠快速有效地確定直接競爭對手，但是卻無法識別潛在的競爭力量。確定企業(yè)潛在競爭者通常需要考慮替代品、互補品、供應(yīng)商、中間商和顧客的力量，只有在全面了解整個行業(yè)鏈上的所有利益相關(guān)者，才能準(zhǔn)確定位企業(yè)的主要競爭對手。因此，基于五力模型盡可能全面地梳理出主要競爭對手為競爭對手成本信息分析平臺打下了堅實基礎(chǔ)。
(二)識別并描述主要競爭對手的價值鏈 通過五力模型可以確定企業(yè)的主要競爭對手，在明確競爭對手后，接下來要比較分析企業(yè)與競爭對手的競爭優(yōu)勢?；趹?zhàn)略成本管理理論，價值鏈分析工具可以全面反映企業(yè)成本形態(tài)，識別并描述主要競爭對手的價值鏈對企業(yè)成本分析活動具有重要意義。根據(jù)波特競爭理論，企業(yè)價值鏈活動可以分為基本活動和輔助活動兩大類，其中基本活動主要為進(jìn)料后勤、生產(chǎn)活動、發(fā)貨后傾、營銷和售后服務(wù)，輔助活動則主要包括采購、研發(fā)、人力以及基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。因此，在信息充足的前提下，競爭對手的價值鏈?zhǔn)强梢员蛔R別和描述的。由于不同企業(yè)具有不同的優(yōu)勢資源，體現(xiàn)在價值鏈上各項活動的優(yōu)勢也不一樣，通過收集這些優(yōu)勢資源的分布情況，可以識別和描述競爭對手的價值鏈。 (三)根據(jù)價值鏈?zhǔn)占偁帉κ值某杀拘畔?企業(yè)分析競爭對手價值鏈的重要前提是獲取充分有用的信息。而一般企業(yè)的價值鏈信息都涉及商業(yè)秘密，企業(yè)很難直接取得競爭對手的一手資料。但是，企業(yè)可以通過公開的新聞信息、市場調(diào)研、統(tǒng)計數(shù)據(jù)庫或?qū)嵉乜疾斓韧緩絹黹g接獲取競爭對手的相關(guān)信息。僅僅簡單地收集競爭對手的產(chǎn)品種類、服務(wù)質(zhì)量、價格信息或品牌忠誠度等單一情報并不能起到太大作用，企業(yè)應(yīng)將這些單個信息與企業(yè)的管理者才能、生產(chǎn)經(jīng)營狀況、新產(chǎn)品研發(fā)能力和財務(wù)資金水平等關(guān)鍵信息聯(lián)系起來，只有構(gòu)建了全面系統(tǒng)完整的信息數(shù)據(jù)，才能夠全面了解競爭對手的價值創(chuàng)造過程?；谶@一邏輯，企業(yè)在收集競爭對手成本信息時可以參照價值鏈上的各個環(huán)節(jié)來收集整理。首先建立重要競爭對手的價值鏈，然后有針對性地開展信息的收集整理活動，再將收集整理的信息分門別類地組織整理，從而完善價值鏈分析的各個環(huán)節(jié)。通過這個過程，可以大致看出企業(yè)在哪些環(huán)節(jié)做的不好，哪些活動是企業(yè)的優(yōu)勢所在。
(四)對收集整理的成本情報進(jìn)行比較分析 對成本情報進(jìn)行比較分析是確定信息加工整理的重要步驟。通常，所能獲取的資料大都比較零散和簡單，無法全面反映競爭對手的成本管理水平，這需要管理者對所獲取數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的比較分析。通過價值鏈分析活動，企業(yè)可以明確行業(yè)價值鏈上的重要活動，基于這些重要活動來評估供應(yīng)商、客戶在關(guān)鍵活動方面的管理水平。例如：企業(yè)可以通過獲取員工數(shù)量推算競爭企業(yè)的人力成本，通過人員分布比例推算企業(yè)的研發(fā)能力，通過管理者學(xué)歷水平推算企業(yè)的管理水平等等。對于無法直接獲取的成本信息，可以將自身與競爭對手進(jìn)行比較，比較價值驅(qū)動因素的管理水平，運用成本驅(qū)動知識來間接判斷競爭對手的管理水平。為避免單個企業(yè)所帶來的信息偏差，可以同時比較多個重要競爭對手，平均分析以提高數(shù)據(jù)測算的準(zhǔn)確性。在實踐過程中，反復(fù)比較分析企業(yè)的各方面情況，綜合不同角度比較的結(jié)果，才能夠全方位地了解企業(yè)自身與競爭對手的全貌。
三、企業(yè)與競爭對手價值鏈比較分析
價值鏈管理的關(guān)鍵在于企業(yè)對各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的鏈接整合，使各項業(yè)務(wù)的信息能夠?qū)崿F(xiàn)共享集成。競爭對手價值鏈的研究分析能夠突破自己絕對信息的局限，改變與外部企業(yè)之間的關(guān)系，建立有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，提供更多適應(yīng)客戶需求的產(chǎn)品或服務(wù)，從而優(yōu)化企業(yè)的價值鏈。在這過程中，將競爭對手的價值鏈與企業(yè)進(jìn)行充分的比較分析具有非常重要的現(xiàn)實意義，通過比較企業(yè)與競爭對手之間的業(yè)務(wù)活動，發(fā)現(xiàn)成本差異，指導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略。
(一)企業(yè)與競爭對手價值鏈定性比較 各項業(yè)務(wù)活動均會伴隨資源的消耗與成本的產(chǎn)生，包括：研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、物流以及售后服務(wù)等。所有這些單一業(yè)務(wù)組合起來就構(gòu)成了企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程以及文化氛圍都對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)具有重要影響。企業(yè)之間的價值鏈通常存在較大差異，這增加了評價企業(yè)與競爭對手之間相對成本地位的難度。在這種情況下，可以通過定性比較描述的方法來分析企業(yè)與競爭對手價值鏈之間的差異，比較描述企業(yè)與主要競爭對手在關(guān)鍵價值創(chuàng)造活動方面的差異，了解創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)，確定哪些是企業(yè)的競爭劣勢。通過與競爭對手價值鏈的比較分析，一方面分析企業(yè)自身內(nèi)部成本活動，對自身成本結(jié)構(gòu)和狀況有更詳細(xì)的了解;另一方面，可以依據(jù)競爭對手的成本情況確定自身成本管理的相對水平。競爭對手價值鏈定性比較使企業(yè)更清楚地明確價值形成的過程，有利于進(jìn)行業(yè)務(wù)歷程的重組與再造，對不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的作業(yè)進(jìn)行消除，對增值作業(yè)盡可能地保持，減少資源的浪費，從而獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢。
(二)企業(yè)與競爭對手價值鏈定量分析 定性比較雖然能夠使企業(yè)對成本結(jié)構(gòu)有大致的了解，但僅僅通過定性比較還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。作業(yè)成本法是企業(yè)成本管理的重要手段，作業(yè)動因貫穿從投入到產(chǎn)品產(chǎn)出的全過程，也構(gòu)成了企業(yè)的整體價值鏈。各項作業(yè)對成本的消耗是可以定量計算的。作業(yè)的流轉(zhuǎn)帶動資源的流轉(zhuǎn)與成本的消耗，企業(yè)所有作業(yè)鏈整合起來可以間接反映企業(yè)價值鏈。將作業(yè)鏈用貨幣形式予以表現(xiàn)，可以為企業(yè)與競爭對手之間價值鏈比較提供定量比較的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。通過作業(yè)成本法，運用成本動因的分析手段，將企業(yè)間接費用落實到具體作用活動，使企業(yè)成本信息更加準(zhǔn)確，更能夠反映企業(yè)的真實成本水平。除了對具體作業(yè)項目的定量比較外，還可以對作業(yè)動因進(jìn)行比較，評估有關(guān)成本行為動因的差異，確定企業(yè)管理的相對水平。
(三)價值活動成本驅(qū)動因素及相互作用診斷分析 成本水平是企業(yè)作業(yè)成本動因驅(qū)動的結(jié)果，控制成本驅(qū)動動因能夠?qū)ζ髽I(yè)成本進(jìn)行有效監(jiān)控。價值鏈上不同環(huán)節(jié)的成本驅(qū)動動因具有較大差異，具有相互交叉的復(fù)雜特征。從影響的層面與領(lǐng)域，可以將成本驅(qū)動動因分為戰(zhàn)略成本動因和戰(zhàn)術(shù)成本動因兩大類。戰(zhàn)略成本動因主要是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度而言，研究影響企業(yè)整體成本結(jié)構(gòu)和長期成本形態(tài)的驅(qū)動因素，主要包括：規(guī)模效應(yīng)、學(xué)習(xí)曲線、政治因素、地理環(huán)境等外部重大因素。戰(zhàn)術(shù)成本動因是基于企業(yè)自身而言，是企業(yè)日常經(jīng)營作業(yè)所產(chǎn)生的自發(fā)需求，如：采購訂單、產(chǎn)品檢驗、產(chǎn)品產(chǎn)量、設(shè)備檢修等。企業(yè)成本優(yōu)勢體現(xiàn)在創(chuàng)造價值活動的業(yè)務(wù)成本總體低于競爭對手。采取不同的價值鏈能夠促進(jìn)企業(yè)形成不同的產(chǎn)品成本形態(tài)。但這需要企業(yè)對競爭對手的成本構(gòu)成有足夠的認(rèn)識，基于競爭對手成本結(jié)構(gòu)構(gòu)成成本更低的價值鏈。通過采取更高效率的方式來設(shè)計產(chǎn)品、生產(chǎn)產(chǎn)品、營銷與服務(wù)，對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性改變，顯著改善企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，從而取得成本優(yōu)勢。除了企業(yè)內(nèi)部價值鏈的梳理，與外部力量的合作效率也是影響企業(yè)整體水平的重要因素，尤其是行業(yè)上下游對企業(yè)具有較大影響的時候，更是如此。如果企業(yè)上下游對企業(yè)有較大的影響，可以通過橫向一體化來改變這一格局。重構(gòu)價值鏈可以通過改變產(chǎn)品組合、業(yè)務(wù)流程及營銷活動，重新構(gòu)造企業(yè)上下游關(guān)系，從根本上改變成本結(jié)構(gòu)，提高核心競爭力。
四、基于價值鏈分析基本原理的反思
企業(yè)通過對競爭對手價值鏈的分析來確定建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢的方向。這種分析模式不僅包括對企業(yè)自身內(nèi)部價值鏈的分析，還應(yīng)當(dāng)突破企業(yè)自身絕對信息的約束，通過收集整理重要競爭對手的成本信息，基于價值鏈分析工具對企業(yè)與競爭對手價值活動進(jìn)行定量或定性的比較，基于對比分析的結(jié)果為企業(yè)成本結(jié)構(gòu)重塑提供數(shù)據(jù)支撐，最終實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。在運用價值鏈進(jìn)行競爭對手成本分析時，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個問題。 (一)堅持成本效益原則 全面的成本信息固然能夠為企業(yè)分析競爭對手的價值鏈與成本結(jié)構(gòu)提供更充足的數(shù)據(jù)依據(jù)，但是競爭對手成本信息分析的最終目的是為了降低企業(yè)自身成本。因此，成本信息平臺的搭建必須滿足成本效益原則，因?qū)嵤┐隧椈顒拥某杀驹黾颖仨毿∮谒墚a(chǎn)生的利益。基于這一邏輯，企業(yè)在進(jìn)行競爭對手成本信息戰(zhàn)略分析時應(yīng)當(dāng)權(quán)衡收益與成本，只有當(dāng)收集信息的成本小于所獲取的利益時，企業(yè)競爭對手成本分析活動才有意義。
(二)在收集競爭對手成本信息過程中運用重要性與程序性原則 與企業(yè)競爭對手有關(guān)的成本信息有很多，但是只有與其成本信息有關(guān)的信息才對企業(yè)有所幫助，才有利于企業(yè)管理層決策。因此，不需要也不可能收集到競爭對手的所有信息，這就要求企業(yè)遵循重要性原則的要求，盡可能關(guān)注與企業(yè)決策有關(guān)的成本信息，避免不必要的數(shù)據(jù)成本。在收集信息的過程中，還應(yīng)當(dāng)遵循信息平臺搭建的一般過程，不能隨意收集，否則不僅浪費成本，而且事倍功半。在收集信息的過程中，應(yīng)當(dāng)首先確定競爭對手，初步了解競爭對手的價值鏈，在價值鏈基礎(chǔ)上收集成本信息，這樣才能形成有針對性的成本比較分析。
(三)確保用于比較分析的成本信息的完備性 競爭對手的成本管理能力是其綜合競爭能力的體現(xiàn)，具體表現(xiàn)在企業(yè)在競爭環(huán)境中可以有效利用資源，在產(chǎn)品設(shè)計、制造、銷售等各個環(huán)節(jié)均具有競爭優(yōu)勢。價值鏈分析實際上是對企業(yè)與競爭對手的綜合能力進(jìn)行全面比較，并不是單一能力的比較，這就需要對競爭對手的信息進(jìn)行全面分析，要對競爭對手的各個方面進(jìn)行全面審視和比較，從戰(zhàn)略角度來對企業(yè)與競爭對手的成本進(jìn)行定性和定量評價。
(四)時刻注重價值鏈中的顧客價值 企業(yè)只有滿足客戶需求才能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，獲得經(jīng)營收益。換句話說，基于價值鏈分析模式的企業(yè)競爭對手成本分析框架就是要分析如何更加有效地滿足顧客需求，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢體現(xiàn)在以更低的成本來實現(xiàn)價值創(chuàng)造的目標(biāo)。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞滿足客戶需求的目標(biāo)，以節(jié)約客戶成本，提高顧客滿意度為競爭優(yōu)勢源泉，通過價值鏈分析工具對業(yè)務(wù)流程成本進(jìn)行有效控制，從而為企業(yè)贏得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
五、結(jié)論
競爭對手價值鏈分析的關(guān)鍵在于成本信息的收集比較，這需要花費較高的分析成本和時間周期。但是，由于其打破了企業(yè)內(nèi)部自身絕對信息的約束，相比較于傳統(tǒng)成本分析框架，競爭對手價值鏈分析能夠為企業(yè)提供更全面的成本管理信息，為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理提供更為有效的手段。本文以價值鏈為視角，搭建競爭對手成本信息分析平臺，通過對比企業(yè)與主要競爭對手價值鏈的差別，為企業(yè)成本戰(zhàn)略管理提供指引，有助于提高我國企業(yè)成本管理的水平。
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