摘要：物質(zhì)采購成本節(jié)約是企業(yè)重要的利潤來源中心，本文從制造企業(yè)物質(zhì)采購成本控制存在的問題，著重探討采購方法、采購技術、管理模式及供應商管理等方面對采購成本產(chǎn)生的影響，控制物質(zhì)采購成本對于提高制造企業(yè)核心競爭力具有的現(xiàn)實意義。

　　關鍵詞：制造企業(yè) 物質(zhì)采購成本 探討。

　　0 引言。

　　隨著我國企業(yè)管理體制改革創(chuàng)新的不斷深入，企業(yè)的生產(chǎn)方式和組織結構發(fā)生了很大的變化，由原來的粗放式管理逐步向精細化管理轉變，企業(yè)管理理念越來越受到重視。

　　企業(yè)管理水平的高低是制約企業(yè)發(fā)展的第一要素，采購成本是企業(yè)經(jīng)營成本中最大的一部分，一般要占到企業(yè)銷售成本的40- 70% ，因此控制采購成本成為企業(yè)管理者和采購從業(yè)者的工作重點。有研究表明，降低采購成本 1%可以使企業(yè)利潤增加 5%- 10% ，在目前企業(yè)資金普遍緊張的情況下，降低采購成本已經(jīng)成為企業(yè)的重要利潤來源中心。我國已經(jīng)成為世界重要的制造中心，如何控制物質(zhì)采購成本對于提高制造企業(yè)核心競爭力具有十分重要的意義。

　　1 傳統(tǒng)的制造企業(yè)物質(zhì)采購成本控制管理方面存在的問題。

　　1.1 計劃預見性差：很多企業(yè)生產(chǎn)部門與采購部門脫節(jié)，請購計劃零散，不能形成批量集中采購。

　　1.2 管理功能弱化，重作業(yè)層面，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃：企業(yè)重日常工作，輕日常管理，沒有長遠的管理規(guī)劃，供需雙方缺乏有效的信息溝通。

　　1.3 供應商管理不到位：供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作;供應商績效考評體系不健全。

　　1.4 采購方式單一，總體成本偏高。

　　1.5 缺乏科學的采購物質(zhì)成本控制管理理念，對采購人才隊伍的培養(yǎng)重視不夠。

　　傳統(tǒng)制造企業(yè)在采購成本控制方面存在的問題，筆者認為主要因素對采購物質(zhì)的采購方式、采購技術的靈活運用、采購人員的培訓以及采購信息的管控等方面做得不到位，以致采購成本高、采購效率低。另外對供應商關系的定位不夠準確以及采購組織模式不夠適宜，對傳統(tǒng)采購方式的弊端以及對物質(zhì)采購成本控制理念認識不足。

　　2 制造企業(yè)控制物質(zhì)采購成本的對策。

　　2.1 適宜的采購方法。

　　2.1.1 招標采購。

　　招標采購就是要在完全市場化競爭的條件下，將多家為企業(yè)提供各類物資的合格分供方引進內(nèi)部，通過合理的組織和引導，促使其進行有序的競爭，讓本企業(yè)最終獲得優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價的物資。招標采購的基本原則是公開公平公正。在組織招標時可以跨部門參與，由供應、生產(chǎn)、財務、技術、審計等共同完成。通過招標，集體決策，獲得規(guī)模效益，降低采購和物流成本。

　　2.1.2 集中批量采購。

　　集中批量采購充分體現(xiàn)采購規(guī)模優(yōu)勢更大化的特點，其優(yōu)點是集中數(shù)量優(yōu)勢降低運輸成本從而形成穩(wěn)定的供應基地。集中采購主要是提高同類物質(zhì)資源的集中度，其任務是對現(xiàn)有零部件及原材料進行分析和研究，對采購物質(zhì)分類及標準化為基礎，盡可能將同類產(chǎn)品向一家或少數(shù)的供應商整合集中，從而降低采購成本和總體費用。

　　2.1.3 電子采購。

　　電子采購既是電子商務的重要形式，也是采購發(fā)展的趨勢。它不僅是形式上和技術上的改變，更重要的是傳統(tǒng)采購業(yè)務的處理方式的改變。電子采購優(yōu)化了采購過程，提高了采購效率，降低了采購成本。通過電子信息數(shù)據(jù)，可以了解市場行情，科學制定采購計劃和采購決策。ERP 系統(tǒng)管理為生產(chǎn)、采購、庫存系統(tǒng)訂制管理，為庫存管理規(guī)范化、制度化、科學化提供了基礎，有條件的可以建立采購方與供應商信息互聯(lián)平臺，降低庫存。通過供應商自動補貨控制采購成本，提高采購效率。

　　2.1.4 采購物質(zhì)分類成本控制。

　　為使有限的時間、人力、物力等資源更有效的利用，應該對物質(zhì)分類管理控制。采購物料按其對產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度和使用資金額度的比重，分為重要物料和一般物料。分類采購的原則對一般競爭力強的大路貨集中供應商，對重要的、稀缺的、壟斷的物質(zhì)要積極開發(fā)有潛力的供應商;對公司產(chǎn)品產(chǎn)生較大影響的核心物質(zhì)，應采取與供應商結盟的戰(zhàn)略采購模式。

　　2.1.5 適量的儲備。

　　建立合適的存貨量，有效控制人力和搬運費用。儲備過多，加大了資金占用;倉儲少，影響生產(chǎn)使用，如何做到即不影響生產(chǎn)使用又不過多占用庫存資金的最佳平衡是降本增效的關鍵。

　　2.1.6 準時化(JLT)采購是理想化的采購方式，在日本部分企業(yè)實行，以豐田公司最為典型。準時化采購即在恰當?shù)臅r間，恰當?shù)牡攸c，恰當?shù)臄?shù)量，恰當?shù)姆绞?，采購恰當?shù)奈镔|(zhì)。受企業(yè)管理水平的限制一般企業(yè)難以實施，筆者認為，企業(yè)應根據(jù)實際情況，適當提高管理水平，適當借鑒采購理念適當應用。

　　2.2 具備合理的組織機構采購模式。

　　目前，企業(yè)的采購模式大致上可以分為四類：第一類是分散型采購組織模式，第二類是集中型采購組織模式，第三類是復合型采購組織模式，第四類是集散型采購組織模式。采購的總的發(fā)展趨勢從無序到有序，從分散到集中，組織要建立適合自己的采購模式，還要依照企業(yè)自身特點靈活運用。

　　集中采購組織模式是制造企業(yè)比較有效的控制采購成本的模式之一。集中采購就是在公司總部成立統(tǒng)一的采購中心，集中人力、物力、財力，匯集調(diào)整納入集中采購范圍的子公司及分公司的物質(zhì)需求，進行集中訂貨。對所需物質(zhì)集中采購，集中管理，從而達到降本增效獲取良好供應商的一種管理模式。

　　2.3 科學規(guī)范的供應商管理機制。

　　采購工作是否成功，主要取決于供應商的選擇是否正確，供應商是整個采購流程的源頭，一定要從源頭上把關。供應商的管理首先要把好供應商進入機制的評審關，要三證齊全，主營業(yè)務，盡可能選擇生產(chǎn)商，而不是貿(mào)易商，減少中間流通環(huán)節(jié)，保障價格優(yōu)勢，保障供貨質(zhì)量，降低采購風險。

　　對供應商分類管理。首先應當對主要采購品種的分類，占 80%采購成本的 20%數(shù)量的為核心 A 品類供應商，考慮這類材料采購的數(shù)量、需求、規(guī)格、價格，質(zhì)量等采購管理類別，重點選擇該類品種的供應商開展工作，建立合格供應商名單。第一，與合格供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，簽訂長期供貨協(xié)議。雙方本著利益共享風險共擔的原則，建立一種雙贏的合作關系，在長期的合作中獲得品質(zhì)貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，同時也使供應商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。實行雙贏的戰(zhàn)略合作關系。第二，供應商績效考評管理。在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。建立供應商績效管理的信息系統(tǒng)，對供應商進行評級，建立量化的供應商動態(tài)考核體系，從價格質(zhì)量交期服務等方面的供應商行為作為績效考評指標，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續(xù)合作是增大或減少供貨數(shù)量、延長或縮短合作時間等。對供應商以激勵和獎懲依據(jù)，實行優(yōu)勝劣汰，對供應商造成競爭壓力，實現(xiàn)有進有出的供應商動態(tài)考評運行體系，從而有效的降低采購總體成本。

　　2.4 全員采購成本理念。

　　現(xiàn)代的企業(yè)經(jīng)營必須要以市場需求為導向，為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務作為企業(yè)管理目標，不但要使自己的產(chǎn)品和服務精益求精，經(jīng)得起市場考驗，同時力求讓企業(yè)利潤得到最大化。成本效益觀念作為企業(yè)的一切成本管理活動的支配思想，從投入與產(chǎn)出的比率分析來看待投入成本的必要性，在保證產(chǎn)品和服務質(zhì)量的前提下，盡可能的以最小的成本，獲取盡可能多的經(jīng)濟利潤。成本控制體系成功的關鍵在于建立全員成本意識。沒有全員的共識，各項成本是無法管理的。節(jié)約成本即增加利潤，只有建立了這樣的意識，各種方案就才可能實施。建立全員的成本意識是企業(yè)進行成本控制的前提和保障，是為更加有效的對成本進行管理，增加企業(yè)利潤，從而提升企業(yè)綜合競爭力的關鍵。

　　提高采購人員的素質(zhì)是控制采購成本的重點，采購員除了具備較高的道德素養(yǎng)外，還要有較高的業(yè)務素質(zhì)，對公司產(chǎn)品和物料做到清楚掌握，對公司的主要物料的市場起伏變化了如指掌，只有對以上情況的完全掌控才能按照公司的規(guī)定辦理各種采購手續(xù)， 才能簽訂合同控制交貨，才能對所購物質(zhì)的價格、質(zhì)量、交貨期以及服務等負責。才能在談判中對供應商做出最優(yōu)化的選擇，所以公司應不斷對采購人員培訓，提高業(yè)務水平。

　　2.5 靈活的采購技術應用。

　　2.5.1 材料標準化，制造企業(yè)的特點采購物資的多樣性需要大量的原材料、輔材、設備和零配件，沒有統(tǒng)一的標準，為了符合企業(yè)設計的要求，同一種材料也會有不同的規(guī)格。因此生產(chǎn)企業(yè)采購的物資品種繁多、規(guī)格復雜。由于企業(yè)研發(fā)不斷采用新工藝新材料來滿足用戶需求，從而造成物質(zhì)供應復雜多變，因此要對物質(zhì)規(guī)范化標準化，才能滿足生產(chǎn)需要，實施規(guī)格的標準化，為不同的產(chǎn)品設計或設備采購使用通用規(guī)格，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的。建立標準的物料分類和物料編碼庫，統(tǒng)一公司的物料基本信息，整合后便于集中批量采購。

　　2.5.2 價格與成本分析是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購方是非常重要的。采購首先要了解所購物質(zhì)的成本結構，制造成本，利潤水平等，只有對所購物質(zhì)成本分析，庖丁解牛，才能從根本上真正了解所購物質(zhì)的價格是否公平合理，才能贏取降低采購成本的機會，做到知己知彼百戰(zhàn)不殆。在采購談判中有理有據(jù)取得主動權，增加供需雙方透明度。

　　2.5.3 關注采購品總成本，總成本并非簡單的采購單價，而是物品貫穿整個產(chǎn)品生命周期的整體成本。除了價格因素外，還要考慮非價格因素對總成本的影響，如質(zhì)量因素，付款方式，質(zhì)保售后服務，運輸方式等以及采購品對公司產(chǎn)成品質(zhì)量、效率、安全等因素的綜合影響因素， 低價格可能導致高的總成本，卻有時往往被忽視。采購決策影響著后續(xù)的產(chǎn)品質(zhì)量、維修、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本和其他相關的長期潛在成本進行綜合評估。只有通盤全面考慮各方面的因素后決定，每個因素都可能對采購方的成本起到直接地，間接地，不同程度的影響。

　　2.6 廣泛的信息支持價格判斷。

　　采購價格的確定，直接影響采購成本，是物質(zhì)采購的重點，價格的確定應該以充分的市場信息為依據(jù)。第一，利用價格網(wǎng)絡平臺如專業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，行業(yè)網(wǎng)站，相關網(wǎng)站關注最新的市場行情動態(tài)，了解最新的相關原輔材料價格信息。第二，把公司整合的采購信息發(fā)布到互聯(lián)網(wǎng)，并定期更新，以提高企業(yè)的知名度影響力，吸引更多的合作供應商。其三，完善以往采購記錄，建立采購價格檔案，原則上當前采購價格不能超過歷史價格，如需調(diào)價，要有價格審批依據(jù)及物質(zhì)成本分析報告。防止一切不合理漲價行為，以此控制采購物質(zhì)成本。

　　采購物質(zhì)管理是一項繁雜瑣碎的工作，既要保障供應，滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要，又要降低成本增加效益。企業(yè)供應部門要緊緊把握重點環(huán)節(jié)，采用適當策略，增強成本管理理念，制定細化的可操作的措施，達到保證生產(chǎn)經(jīng)營供給，降低物質(zhì)成本，實現(xiàn)企業(yè)控制成本，節(jié)源開流，增收節(jié)支，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的管理目標。

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