企業(yè)兼并論文參考范文
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企業(yè)兼并是兩個或兩個以上的企業(yè)根據(jù)契約關(guān)系進行權(quán)合并，以實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合。下文是學(xué)習啦小編為大家整理的關(guān)于企業(yè)兼并論文參考范文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!
企業(yè)兼并論文參考范文篇1
淺談企業(yè)兼并重組過程中的文化融合
摘 要：企業(yè)兼并重組成為了現(xiàn)代市場經(jīng)濟中一種基于競爭導(dǎo)向和企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展需要的一種經(jīng)濟行為，企業(yè)兼并重組中設(shè)計到的問題也比較多，對于其關(guān)系的處理好壞直接關(guān)系到企業(yè)兼并重組的質(zhì)量以及核心競爭力的培育。而文化融合是企業(yè)兼并重組是否成功的關(guān)鍵性因素。企業(yè)文化融合的過程，是文化再造和文化變革、創(chuàng)新的過程。要實現(xiàn)企業(yè)兼并重組的戰(zhàn)略目標，必須系統(tǒng)謀劃企業(yè)文化的融合框架，系統(tǒng)研究企業(yè)文化融合的方式方法，全面系統(tǒng)可持續(xù)地宣傳新文化的內(nèi)涵，最終實現(xiàn)快速高效可持續(xù)發(fā)展。
關(guān)鍵詞：企業(yè)兼并重組;文化融合;價值取向
并購后并購雙方的文化碰撞會給企業(yè)在并購整合工作中帶來很多問題，管理大師德魯克早就指出，要想通過并購來成功地開展多元化經(jīng)營，與所有成功的多元化經(jīng)營一樣，必須要有“共同文化”或者具有“文化上的姻緣”。要能妥善處理這些問題才能來避免并購的失敗。在國際金融危機的大背景下，為提高市場競爭力，提高生存能力，許多企業(yè)自覺或不自覺地加入到兼并重組融合的大潮之中。文化融合是企業(yè)兼并重組是否成功的關(guān)鍵性因素。如果不能很好地處理文化融合問題，就不能順利完成兼并重組。
一、企業(yè)兼并重組的基本內(nèi)涵及其作用意義
企業(yè)兼并重組是企業(yè)通過股權(quán)轉(zhuǎn)移或權(quán)益流轉(zhuǎn)的方式來實現(xiàn)對于外部資源和技術(shù)優(yōu)勢的一種經(jīng)濟擴展行為，它是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟規(guī)模和戰(zhàn)略實施的需要，同時它也是一種市場經(jīng)濟下企業(yè)的重要競爭方式，發(fā)起兼并重組對于企業(yè)實現(xiàn)更為靈活的經(jīng)營方式、實現(xiàn)債務(wù)和債券的轉(zhuǎn)移流通以及提高自身經(jīng)濟效益等方面都有著十分重要的作用。特別是現(xiàn)在企業(yè)與企業(yè)之間的競爭逐步向產(chǎn)業(yè)鏈的競爭方式轉(zhuǎn)變，企業(yè)聯(lián)盟與企業(yè)聯(lián)盟的對抗和一體化經(jīng)營思維也是導(dǎo)致企業(yè)兼并重組的一個重要原因。不管出于何種原因的企業(yè)兼并重組行為，其后續(xù)的管理和運營都是一個十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)重組兼并案例的綜合分析研究顯示，尤其對于下面幾個問題要格外的給予重視和關(guān)注，即企業(yè)兼并重組后的企業(yè)戰(zhàn)略如何實現(xiàn)有效協(xié)同和匹配，重組后企業(yè)的業(yè)務(wù)流程如何進行有機地銜接和優(yōu)化以提高運作效率，以及兼并重組后如何對于企業(yè)文化建設(shè)做出整合的安排和統(tǒng)籌等，這幾個方面關(guān)系著現(xiàn)代企業(yè)兼并重組的質(zhì)量和成敗。
二、企業(yè)兼并重組必須重視文化融合
企業(yè)文化伴隨著企業(yè)的誕生而生、伴隨著企業(yè)的成長而長，并逐步演化、成熟，成為企業(yè)的靈魂。文化變革緩慢，企業(yè)兼并重組的過程必然伴隨大量的文化碰撞與磨合，必然會產(chǎn)生文化沖突，從舊文化到新文化的轉(zhuǎn)變必然要經(jīng)過一個漫長的嬗變過程。企業(yè)兼并重組不僅僅是重新配置有形資產(chǎn)，更重要的是調(diào)整各種利益關(guān)系，調(diào)整文化配置導(dǎo)向，實現(xiàn)文化融合。因此，資產(chǎn)重組與文化融合必須并行。如果忽視重組中的文化融合，必然會影響重組進程，影響重組效果，影響企業(yè)長遠發(fā)展。
企業(yè)兼并重組中應(yīng)該將企業(yè)的文化整合視為企業(yè)綜合競爭力提升和兼并重組后企業(yè)各項業(yè)務(wù)順利開展的基礎(chǔ)，企業(yè)文化代表了企業(yè)組織的精神風貌、價值觀念、信仰理念等精神層面的內(nèi)涵，它在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和服務(wù)中都會得到深層次的體現(xiàn)，企業(yè)文化一旦形成其具有相對的穩(wěn)定性，因而兼并重組后就面臨著兩個或多個具有相互獨立性和不兼容性的企業(yè)文化之間和諧共處的問題，為此就需要根據(jù)兼并重組后的企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)競爭模式來重新定義和規(guī)劃新的企業(yè)文化內(nèi)涵和精神實質(zhì)，而這就必須建立在對原來多元化企業(yè)文化和價值觀的統(tǒng)籌和融合的基礎(chǔ)之上。
文化融合是能否順利完成兼并重組的先決條件。企業(yè)在創(chuàng)立和發(fā)展過程中，因地域和民族不同、經(jīng)濟環(huán)境不同、行業(yè)不同、發(fā)展歷程不同、領(lǐng)導(dǎo)人管理風格不同，必然鑄就風格迥異的文化模式，形成不同的文化傳統(tǒng)、文化環(huán)境。文化差異是客觀存在的，它必然帶來員工思維方式、行為方式的差異，給兼并重組帶來阻力。如果不能很好地解決文化差異，就會為兼并重組后的企業(yè)發(fā)展設(shè)置很大的障礙，埋下很大的隱患。消除文化差異，實現(xiàn)文化融合，才能順利完成重組。
文化融合是兼并重組企業(yè)提升核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。文化是競爭力，并且是難以克隆的核心競爭力。但文化之間的過度差異性必然會阻礙企業(yè)兼并重組進程，抵消核心競爭力，影響企業(yè)的發(fā)展。兼并重組企業(yè)，必須重視不同文化基因的研究，必須對企業(yè)的兼并重組方案進行可行性評估，必須充分考慮文化差異風險，否則會在組織內(nèi)產(chǎn)生分歧，最終導(dǎo)致重組失敗。要在文化融合中創(chuàng)造新的文化體系，使其具有高度的凝聚力、創(chuàng)造力，提高核心競爭力。
三、文化融合行為的價值取向
在文化融合的過程中，一個基本的出發(fā)點是以人為本，通過創(chuàng)立積極健康、開拓進取的文化環(huán)境，通過調(diào)整文化價值取向，規(guī)范群體意識和群體行為。文化融合要注重以人為本。人是生產(chǎn)力的第一要素。
企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀，精髓是重視人的社會價值，尊重人的獨立人格，挖掘人的智慧和潛能。成功企業(yè)的魅力就在于它能最大程度地尊重人、理解人和關(guān)心人，并用人性化的管理，調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，為企業(yè)的發(fā)展提供持續(xù)不竭的活力。文化融合就要抓住以人為本這一企業(yè)文化建設(shè)的第一要素，造就卓越的管理團隊和優(yōu)秀員工隊伍，形成新的發(fā)展驅(qū)動力。
文化融合要注重制度統(tǒng)一。重組各方都有很深的歷史淵源，有很深的文化積淀。文化融合的首要任務(wù)就是用統(tǒng)一的標準、制度去修正重組各方原有的標準、制度的差異，特別是薪酬待遇、績效考核與獎懲標準等關(guān)乎員工切身利益的制度體系更要統(tǒng)一。如果不顧員工感受，一味頤指氣使，居高臨下，必然會引起員工的不滿。只有統(tǒng)一制度，創(chuàng)造平等和諧的文化環(huán)境，體現(xiàn)企業(yè)文化的公平性、無歧視性，才能增強凝聚力與向心力。
文化融合要注重塑造共同愿景。企業(yè)并購重組以后，原有的文化體系被打破，員工短期內(nèi)會處于情感的茫然期、思想的混沌期。建立共同愿景是文化融合的重要價值取向。因此，要把學(xué)習型組織的創(chuàng)建作為文化融合的重要載體，通過建立共同愿景，統(tǒng)一員工意志和行為。在通過對文化要素的比較、取舍、融合的基礎(chǔ)上，盡快形成各方都認可的新的企業(yè)文化體系。更重要的是通過融合內(nèi)、外部資源，形成共同愿景，迅速形成新的核心競爭力，充分發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢。
文化融合要注重企業(yè)形象。重組前各個企業(yè)的企業(yè)文化各有千秋，重組后企業(yè)文化的融合必須以提升企業(yè)形象，樹立企業(yè)品牌為首要任務(wù)。在調(diào)整、改良、完善、創(chuàng)新、提高的基礎(chǔ)上，建立統(tǒng)一的理念識別系統(tǒng)、視覺識別系統(tǒng)，讓文化在員工心中扎根發(fā)芽、開花結(jié)果，讓文化成為企業(yè)發(fā)展壯大的內(nèi)在推動力。
文化融合要注重機制創(chuàng)新。管理思想和管理方式的融合是文化融合的重要內(nèi)容。強化管理，轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新經(jīng)營理念，提升企業(yè)核心競爭力是企業(yè)文化建設(shè)的著力點。通過文化融合，積極探索，創(chuàng)新研究，建立符合企業(yè)發(fā)展實際、符合員工的切身利益、符合市場規(guī)律、適應(yīng)市場競爭需要的管理體制和運行機制，提升企業(yè)管理效能。文化融合要注重戰(zhàn)略發(fā)展。只有實現(xiàn)快速發(fā)展，才能解決企業(yè)兼并重組過程中存在的問題。企業(yè)文化融合的終極目標是促進企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。在文化融合過程中，要加強企業(yè)戰(zhàn)略管理，科學(xué)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)政策和市場變化及時修訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提高科學(xué)決策水平。
總之，企業(yè)文化融合與資產(chǎn)重組一樣是企業(yè)兼并重組的重要組成部分。要重視文化融合，實現(xiàn)兼并重組企業(yè)盡快轉(zhuǎn)軌，在做大做強的道路上創(chuàng)造新的輝煌。
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企業(yè)兼并論文參考范文篇2
淺析信息產(chǎn)業(yè)兼并重組中的企業(yè)戰(zhàn)略
一、 引言
隨著經(jīng)濟全球化浪潮洶涌而至，世界范圍內(nèi)的兼并收購越演越烈。在激烈的市場競爭中，企業(yè)只有不斷發(fā)展壯大，才能在競爭中奪得立足之地。企業(yè)發(fā)展壯大的途徑一般有兩條，一是靠企業(yè)自身資本的積累，實現(xiàn)漸進式的成長;二就是通過企業(yè)并購，迅速擴展自身規(guī)模，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。企業(yè)并購作為一種重要的外部擴張形式，扮演著重要的角色。
隨著世界各國信息基礎(chǔ)設(shè)施計劃的推進與網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，各國企業(yè)正遇到一個前所未有的富有挑戰(zhàn)性的重組與擴展的機遇。企業(yè)的擴展方式也隨著信息數(shù)字化、信息網(wǎng)絡(luò)化、信息社會化的深入及因此帶來的不斷縮短的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化周期，強有力地沖破了“知識密集型企業(yè)以創(chuàng)建方式為首選”觀念的束縛，走出了以購并方式為主的新格局。2010年12月9日花旗中國投資銀行董事總經(jīng)理錢于君接受《國際金融報》記者采訪時表示，中國企業(yè)2010年已經(jīng)成為世界并購領(lǐng)頭羊。2009年我國國家級高新區(qū)總收入超過72000億 占全國工業(yè)增加值的10.2%。2009年10月10日全國政協(xié)副主席、科技部部長萬鋼在重慶市高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展大會上指出，高新技術(shù)企業(yè)是發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的重要載體和中堅力量，要充分發(fā)揮企業(yè)創(chuàng)新主體作用，促進產(chǎn)學(xué)研結(jié)合。
基于此現(xiàn)狀，筆者將對我國信息產(chǎn)業(yè)兼并管理費用中的企業(yè)戰(zhàn)略提供些許建設(shè)，希望對我國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展壯大添磚加瓦。
二、 具體企業(yè)戰(zhàn)略
1、內(nèi)部發(fā)展、兼并收購與合作發(fā)展的方法綜合運用。內(nèi)部發(fā)展包括新業(yè)務(wù)實體的創(chuàng)立，增添新的生產(chǎn)能力、分銷關(guān)系、銷售力量等。在分析內(nèi)部發(fā)展的問題時，有兩點不可回避：一是結(jié)構(gòu)性進入壁壘，包括商標標識，專有技術(shù)和設(shè)備投資等;二是現(xiàn)有同類企業(yè)的反應(yīng)，因而通過內(nèi)部發(fā)展進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)，必須為克服結(jié)構(gòu)性進入壁壘而支付費用，并面臨著現(xiàn)有企業(yè)進行報復(fù)的威脅。
2、兼并重組已成為企業(yè)形成核心能力的捷徑。在資本市場相當成熟的美國，企業(yè)股票的市場價值―般總是圍繞企業(yè)資產(chǎn)價值按1：1的比例上下波動，然而有些企業(yè)卻遠突破這一比例，如Cisco公司1996年市值為263億美元，資產(chǎn)總值為24億美元，市值資產(chǎn)比高達11。這一趨勢尚未停止，《商業(yè)周刊》1998年全球1000家公司的數(shù)據(jù)表明，1998年微軟公司的市值達到廠2090億美元，而Cisco公司的市值也達到774億美元。
市場價值與資產(chǎn)價值之差并非源于公司信譽，而是來自核心專長。這一比例反映了投資者對公司專長獨特性的信任程度，以及對這些專長所能產(chǎn)生的潛在市場價值的估算。Cisco公司是兼并成長型企業(yè)的杰出代表。自1994年約翰錢.伯斯擔任總裁后，Cisco共兼并廠42家公司，使其核心能力不斷得以增強和拓展，公司也因此而不斷獲益。
3、追求領(lǐng)域內(nèi)的大全與專而精的企業(yè)發(fā)展兩極化趨勢加速。近年來，提供“全面解決方案”之風吹遍信息產(chǎn)業(yè)界。顯然，能提供全面解決方案的企業(yè)更容易贏得訂單。從這點出發(fā)，兼并重組大行共道，Compaq公司通過對DEC和Tandem的兼并，成了一家既能促供PC和NT服務(wù)器，又能提供A1pha64位服務(wù)器以及強大容錯功能的海量存儲服務(wù)器的，能實實在在給用戶帶來企業(yè)級應(yīng)用全面解決方案的供應(yīng)商。而3COM公司也通過近年來的20多次兼并而成了世界上第一家能提供全系列網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的廠商。
從另一方面講，專而精也成為一種趨勢，這即使對一些大型企業(yè)也不例外。1997年9月Worldcom公司在以12億美元兼并CompuServe后，并沒有把它全部納入公司運作的范疇，而是與AOL一起對CompuServe進行了資源重組。Worldcom公司將CompuServe公司中面向普通消費者的在線服務(wù)轉(zhuǎn)讓給AoL，作為交換，AoL將自己高級網(wǎng)絡(luò)服務(wù)部轉(zhuǎn)讓給Worldcom。通過此次兼并重組，Worldcom在面向商業(yè)公司在線服務(wù)市場上的地位大大加強，已經(jīng)具備與AT&T相抗衡的實力，AoL也在面向普通消費者在線服務(wù)市場上占據(jù)了絕對統(tǒng)治的地位。
4、傳統(tǒng)的企業(yè)生命周期理論受到?jīng)_擊。在內(nèi)部發(fā)展的框架之下，企業(yè)生命周期很大程度上受到企業(yè)的產(chǎn)品生命周期的影響。在信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，產(chǎn)品的生命周期越來越短，導(dǎo)致企業(yè)生命周期也越來越短。但當企業(yè)追求內(nèi)部發(fā)展和兼并重組戰(zhàn)略并存時，企業(yè)生命周期就面臨更為復(fù)雜的情況，這表現(xiàn)為以下幾方面：
(1)許多小型企業(yè)由于產(chǎn)品服務(wù)的定位問題，或管理上的原因，很快走完其生命歷程，這些企業(yè)一般只經(jīng)歷引入開發(fā)階段――衰退階段，或只經(jīng)歷引入開發(fā)階段――成長階段――衰退階段，沒能正常走完傳統(tǒng)意義上的生命周期。
(2)許多企業(yè)則只經(jīng)歷了引入開發(fā)階段――成長階段――被兼并階段，像被加拿大北方電訊兼并的BayNetworks公司等一大批新興企業(yè)就屬于這種情況。
(3)一些我們稱之為明星的企業(yè)則正在走引入階段――成長階段――通過兼并其他公司再成長之路，像Cisco公司就是這種情況，他們通過兼并使企業(yè)成長期不斷延伸。
(4)有一些像IBM公司的企業(yè)，通過兼并而使自己任成熟期內(nèi)出現(xiàn)了新的增長。
從綜合信息產(chǎn)業(yè)企業(yè)的發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)只要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)成功階段后的企業(yè)，很少以自然死亡的方式來終止企業(yè)的運作，他們不是兼并別人，就是自己被兼并，傳統(tǒng)意義上的生命周期理論，在這種情況下更多的只具有參考意義。
5、互補式的兼并日益體現(xiàn)其統(tǒng)治地位，協(xié)同合作成為企業(yè)間關(guān)系的主流。目前信息產(chǎn)業(yè)互補式兼并的主流是由信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的特點所決定的，在近年發(fā)生的大的兼并案中，像宏基兼并德州儀器的筆記本電腦部門、兼并西門子利多福PC機部門這樣的以追求規(guī)模經(jīng)濟為目的、同類項式的兼并已大為減少。相對而言，這類企業(yè)所面向的市場和產(chǎn)品是相對成熟的，競爭態(tài)勢基本定型，利潤率逐漸降低。這類產(chǎn)品基本屬于施振榮“微笑曲線”曲率最大的那一部分。
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