三、有效的績效評價方法應考慮的問題
　　 績效評價經(jīng)歷了由單一的財務指標到財務與非財務指標相結(jié)合的過程，隨著企業(yè)所處行業(yè)、競爭環(huán)境、限制因素、生命周期等內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)的目標也隨之發(fā)生變化，進而企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)中評價目的、評價指標、評價標準都會發(fā)生變化。無論是出于實踐還是理論需要，一個合適的績效評價系統(tǒng)是易于被企業(yè)掌握并運用的，可以比較全面的記錄企業(yè)過去的經(jīng)營狀況、控制企業(yè)當前的經(jīng)營過程并指導企業(yè)的未來發(fā)展與變革。
　　 這種績效評價方法應具備以下特征：
　　 1、績效評價的過程導向和結(jié)果導向并重。 在以往的績效評價過程中，對于經(jīng)營過程的績效評價往往得不到應有的重視。過程導向的績效評價，可以有效的對于企業(yè)當前的經(jīng)營狀況給予有利的監(jiān)督和控制，從而直接影響到未來的產(chǎn)出結(jié)果——遠期的經(jīng)營績效。另外，以往績效評價均以經(jīng)營戰(zhàn)略為起點，即在假設企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)明確的前提下實施績效管理和評價工作。實際上，戰(zhàn)略的制定往往與企業(yè)自身能力、周邊環(huán)境等多種因素密切相關(guān)，因此起始于戰(zhàn)略制定之后的績效評價工作并不能給予企業(yè)經(jīng)營全過程的充分支持，由此可以得出績效評價方法應該把企業(yè)的目標和愿景包括在內(nèi)。
　　 2、財務與非財務指標的充分結(jié)合運用。財務指標和非財務指標的綜合運用，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程對于信息利用最大化要求的必然結(jié)果。二者中的任何一個都無法單獨提供企業(yè)經(jīng)營管理活動所需的更為全面的參考信息。然而，在非財務指標的具體運用方面，仍存在著許多問題難以解決。關(guān)鍵績效指標評價模式是比較早的引入非財務指標評價的績效評價方法，然而它并沒能解決財務與非財務指標如何能夠匹配的問題，在指導實踐方面，也沒有能夠提出具體實施辦法。
　　 3、強調(diào)可操作性，具有較廣的適用范圍。一套有效的績效評價方法應當在管理實踐過程中易于操作，并能為大、中、小企業(yè)廣泛適用——這些企業(yè)可以依據(jù)自身的資源與能力、企業(yè)經(jīng)營狀況、行業(yè)特征等因素靈活運用這一方法。BSC方法最早源于通用公司的管理實踐，在結(jié)果與過程導向、財務與非財務指標的結(jié)合方面都有獨到之處，然而卻由于對信息系統(tǒng)的過高要求而無法為多數(shù)企業(yè)采用和實施。
　　 四、新型績效評價方法——EVA與BSC集成
　　 由于好的績效評價系統(tǒng)要權(quán)衡簡單易行和準確的關(guān)系。如果建立過于復雜的指標體系，就會讓企業(yè)在浩瀚復雜的數(shù)據(jù)和信息面前無所適從，而過分簡單的指標體系有可能導致錯誤的決策。因此，平衡記分卡和EVA的結(jié)合使用將是一個較好的選擇，這體現(xiàn)在財務方面的改進。EVA作為將股東價值衡量的終極標準，將其它財務與非財務指標緊密的聯(lián)系在一起，并最終導向價值創(chuàng)造。BSC根據(jù)公司戰(zhàn)略，制定當前、近期、未來需關(guān)注的最重要的目標。通過EVA指標分解和敏感性分析，可以找出對EVA影響較大的指標，從而將其他關(guān)鍵財務指標和非財務指標與EVA這一企業(yè)價值的衡量標準集成，形成一條貫穿企業(yè)各個方面及層次的因果鏈，從而形成一種新型的“BSC”。將EVA置于BSC的頂端，處于BSC的最終環(huán)節(jié)，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營優(yōu)勢都是為實現(xiàn)EVA增長的總目標服務，企業(yè)及各部門的商業(yè)計劃不再特立獨行，而是融入到EVA的進程中。這樣，EVA就像是記分卡上的指南針，其他所有的戰(zhàn)略和指標都圍繞其運行。從而有效的把財務指標和非財務指標結(jié)合在一起，為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標，將經(jīng)理人的工作績效比較客觀真實的反應給股東，在某種程度上比其他的績效評價方法更勝一籌。
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