一、傳統(tǒng)績效測評系統(tǒng)的缺陷

　　傳統(tǒng)的經(jīng)營業(yè)績評價主要依據(jù)財務(wù)報告資料，根據(jù)其揭示的指標來分析評價。但是，隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，特別是在知識與信息日趨重要的新經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)的財務(wù)會計信息面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，同時，財務(wù)指標評價體系所存在的缺陷也日益顯露出來，主要表現(xiàn)在以下三個方面：

　　1、忽視對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評價

　　傳統(tǒng)的經(jīng)營業(yè)績評價過分地重視和維持短期財務(wù)結(jié)果，助長了企業(yè)經(jīng)營者急功近利思想和短期投機行為，以至于企業(yè)在短期業(yè)績方面投資過多，而在長期的價值創(chuàng)造方面投資過少。

　　2、忽視與外部相關(guān)利益主體的關(guān)系

　　傳統(tǒng)經(jīng)營業(yè)績評價所描述的是過去的財務(wù)狀況，這對工業(yè)時代的公司來說是足夠的。然而，信息時代的企業(yè)要投資于顧客、供應(yīng)商、雇員，只有這樣，它們才能完成創(chuàng)造未來價值的行程，對于指導和評價這一行程來說，傳統(tǒng)業(yè)績評價捉襟見肘。

　　3、忽視企業(yè)經(jīng)營過程的總體研究評價

　　傳統(tǒng)經(jīng)營業(yè)績評價過分注意企業(yè)財務(wù)業(yè)績的評價方法和評價指標的可直接計價因素，忽視非財務(wù)指標的不可直接計價因素。然而，當競爭環(huán)境越來越需要經(jīng)理們重視和進行經(jīng)營決策，僅僅依靠傳統(tǒng)經(jīng)營業(yè)績評價方法已經(jīng)顯得明顯不足。

　　鑒于以上缺陷，要求推出一種全方位評價經(jīng)營業(yè)績的體系——平衡記分卡。

　　二、平衡記分卡的基本思想

　　平衡記分卡是美國著名管理會計學家卡普蘭在 20世紀 80年代提出的企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)，其特點是用財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合評價業(yè)績。

　　平衡記分卡，是一種戰(zhàn)略性人力資源管理思想和指導方法，就是說，在我們制定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指標時，要綜合考慮企業(yè)發(fā)展過程中的財務(wù)指標和一系列非財務(wù)指標的平衡，不能只關(guān)注企業(yè)的財務(wù)指標。具體內(nèi)容如下：1.企業(yè)的戰(zhàn)略目標，是由企業(yè)的財務(wù)指標和一系列非財務(wù)指標構(gòu)成的;2.企業(yè)的各個部門和企業(yè)的每一個員工的績效考核指標，是由企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解得到。平衡計分卡的“平衡”體現(xiàn)在幾個方面：(1)短期與長期的平衡：企業(yè)的目標是獲取最大利潤;企業(yè)的建設(shè)要獲得持續(xù)的收入而不是某一次的“中大獎”。BSC正是以戰(zhàn)略的眼光，合理的調(diào)節(jié)企業(yè)長期行為與短期行為的關(guān)系，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。(2)財務(wù)與非財務(wù)的平衡：盡管利潤是企業(yè)的最終目標，但財務(wù)指標卻與客戶、內(nèi)部流程、學習與創(chuàng)新等非財務(wù)指標密不可分。只有兩方面都得到改善，企業(yè)的戰(zhàn)略才能得到實施。(3)指標間的平衡：在指標設(shè)置的權(quán)重上應(yīng)該一視同仁，而沒有偏向。在這方面，跟我們以前慣用的“短板管理”有很大差異。原因就在于“短板管理”往往是短期的，所以傾向性很強;而BSC是長期的戰(zhàn)略評估，所以必須要協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　其基本思想主要包括以下四個方面：

　　1.財務(wù)方面

　　在平衡記分卡中，財務(wù)指標是很重要的一部分，平衡記卡的財務(wù)目標是實現(xiàn)股東價值最大化。股東利益通過銷售額的增長和利潤的提高來實現(xiàn)。

　　2.客戶方面

　　客戶方面可供選擇的衡量指標包括：：(1)市場份額(2)客戶保持率(3)客戶獲得率(4)客戶滿意程度(5)客戶獲利能力。前述四個指標是企業(yè)從客戶處獲利的基礎(chǔ)，但并不能保證企業(yè)能夠一定能從客戶處獲利。企業(yè)不僅希望得到對公司滿意的客戶，更希望獲得有利可圖的顧客。

　　3.內(nèi)部經(jīng)營方面

　　(1)創(chuàng)新階段。創(chuàng)新階段就是產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)階段?？晒┻x擇的評價指標：新產(chǎn)品在銷售額中所占比例、專利產(chǎn)品在銷售額中所占比例等。(2)經(jīng)營階段。經(jīng)營階段指的是從收到客戶定單到向客戶出售產(chǎn)品和提供服務(wù)的過程。這一階段強調(diào)向客戶及時、有效、連續(xù)地提供產(chǎn)品和服務(wù)。(3)售后服務(wù)階段。售后服務(wù)階段是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程的最后一個階段。售后服務(wù)階段包括提供擔保、對產(chǎn)品進行修理和幫助客戶完成結(jié)算過程等服務(wù)。4.學習和成長方面?？蛻艉蛢?nèi)部經(jīng)營是企業(yè)實現(xiàn)目標、取得成功的重要方面，企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力與實現(xiàn)業(yè)績目標所要求的生產(chǎn)能力之間往往存在較大的差距，為了縮小這些差距，保證上述兩方面目標的實現(xiàn)，企業(yè)必須在平衡記分卡中確定學習與成長方面的目標和評價指標。

　　三、平衡記分卡與企業(yè)戰(zhàn)略管理

　　平衡記分卡提出后，得到企業(yè)家和管理學家的高度關(guān)注和普遍贊譽，很快被一些企業(yè)成功應(yīng)用在企業(yè)績效評價體系中，成為企業(yè)績效考核指標制定的指導和基礎(chǔ)。目前，在國內(nèi)開始受到高度重視，那么，使用平衡記分卡給企業(yè)管理帶來哪些好處呢?1.由于把員工的日常工作，與企業(yè)戰(zhàn)略目標建立一個自然的聯(lián)系，企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)就有了保障。2.由于企業(yè)的員工知道自己日常所做的工作，是在為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標作貢獻，員工會比較有成就感、方向感;提高了員工的工作熱情。3.分解指標的過程，是一個高效的雙向溝通的過程，提高了企業(yè)的凝聚力，加強了員工對企業(yè)的認同度，也就降低了人才流失。4.企業(yè)最高領(lǐng)導者，通過平衡記分卡的體系，方便地掌握自己企業(yè)內(nèi)部各個部門清晰、全面的運作狀況。5.企業(yè)的績效考評指標制定中會發(fā)現(xiàn)各個部門、崗位的設(shè)置是否合理、工作量是否飽滿。6.平衡記分卡能幫助企業(yè)管理層梳理企業(yè)流程、發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的各種問題，改善企業(yè)的管理水平

　　平衡記分卡是把企業(yè)的戰(zhàn)略與一整套財務(wù)和非財務(wù)指標聯(lián)系在一起的手段，是進行戰(zhàn)略管理的基石。建立平衡記分卡，明確了企業(yè)的遠景目標，能協(xié)助管理人員建立一個得到大家認同的遠景和戰(zhàn)略，并將這些遠景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的衡量指標，確保組織各個層面了解長期戰(zhàn)略，驅(qū)動各級部門采取有利于實現(xiàn)遠景和戰(zhàn)略的行動，將部門和個人目標與長期戰(zhàn)略相聯(lián)系。作為企業(yè)管理人員，可以相互聯(lián)系，相互補充，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略建立完整的因果關(guān)系鏈條，貫穿于平衡記分卡的4個方面，這條因果關(guān)系鏈條的最終目標和結(jié)果就是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。

　　任何方法的運用都有其局限性，平衡記分卡也不例外?？ㄆ仗m在創(chuàng)建平衡計分卡的時候，所針對的是一般企業(yè)，提出的四個方面也是一般的解決思路。所以在實際應(yīng)用中，管理者必須結(jié)合企業(yè)自身的情況，適當?shù)募右宰兺?。利潤策略、客戶策略、?nèi)部行為策略、學習策略并不一定體現(xiàn)在所有企業(yè)上，也并不是所有企業(yè)都只有這四個方面。比如品牌建設(shè)、風險監(jiān)控、環(huán)境變化等等。所以在實際中，凡是有利于企業(yè)建立長期優(yōu)勢、穩(wěn)定發(fā)展、實現(xiàn)長期目標的方面，都可以予以考慮并制定衡量指標。完全照搬前人的思想，往往只會成為自己前進的障礙。平衡記分卡在變化中靈活運用是制定企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。