一、引言

　　高階理論認為，人口統(tǒng)計學特征是重要的解釋變量，它對一系列中介變量和組織過程都產(chǎn)生作用，從而深刻地影響著組織結(jié)果。因此，在對高管團隊的研究中，學者們基于高管團隊的“一致性假設”，并受到“指導高管團隊的實踐需要易于觀察的背景數(shù)據(jù)”觀點的影響，用容易觀測的人口統(tǒng)計學特征代替認知特征和價值觀等主觀因素來預測高管團隊技術創(chuàng)新活動及創(chuàng)新績效，認為人口統(tǒng)計學特征可以在很大程度上反映高管人員的認知基礎和價值觀。然而，研究中也發(fā)現(xiàn)，純粹的人口統(tǒng)計學特征有時比主觀過程變量或心理測量指標更具“噪音”。例如教育背景可能同時影響個體的認知基礎和價值觀、風險偏好以及其他心理特征等。為了更好地分析高管團隊特征與戰(zhàn)略變革及組織績效之間的關系，本文嘗試從文獻綜述的視角，系統(tǒng)地回顧和梳理了國內(nèi)外有關高管團隊特征、戰(zhàn)略變革及組織績效之間關系的相關研究成果，并對其中的研究內(nèi)容、研究方法、研究結(jié)論進行總結(jié)和評析，以期能夠挖掘現(xiàn)有研究中存在的缺憾和不足，為今后的進一步研究尋找新的視野。

　　二、高管團隊特征對戰(zhàn)略變革與企業(yè)績效的影響

　　(一)年齡的影響

　　年輕與年長的高層管理者在成長環(huán)境、教育背景、職業(yè)經(jīng)歷等方面的差異，導致他們在工作中表現(xiàn)出不同的觀念和行為。年長的管理者由于精力、體力、學習能力以及推理和記憶等認知能力下降，決策時更多地依靠過去的經(jīng)驗，因此其適應環(huán)境變化的能力以及信息整合的能力較弱，在做出新的決策時信心不足，也不愿意采取冒險行為。而且年長的高層管理者處在把職業(yè)穩(wěn)定和收入安全看作重要考慮因素的事業(yè)階段，因此更愿意維持現(xiàn)狀、避免風險性的決定，所執(zhí)行的企業(yè)戰(zhàn)略也較少發(fā)生重大改變。高管團隊平均年齡越大，其戰(zhàn)略決策行為就越趨于保守，企業(yè)的多元化程度越低(Wiersema等，1992)。高管團隊的平均年齡越大，就越不愿意采取進攻型戰(zhàn)略，平均年齡與企業(yè)戰(zhàn)略變革負相關。而高管團隊平均年齡越小，就越容易適應環(huán)境的變化，其戰(zhàn)略決策行為就越傾向于承擔風險。年輕的管理者更愿意根據(jù)市場環(huán)境的變化改變自己的戰(zhàn)略和決策，喜歡嘗試創(chuàng)新性的冒險行為以及學習新的作業(yè)方法。因此，在外部環(huán)境變化大、競爭激烈的市場條件下，年輕的高管團隊更能搶占戰(zhàn)略布局優(yōu)勢，抓住戰(zhàn)略機會(Bantel等，1989。Tihanyi等，2000)。李玉君(2005)在對我國高科技企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，高科技企業(yè)中高管團隊的平均年齡比其他行業(yè)中高管團隊的平均年齡小得多，這一現(xiàn)象也與上述研究成果吻合，即平均年齡越小的高管團隊能夠更有效地適應高科技企業(yè)知識更新快、成長迅速、競爭激烈、創(chuàng)新性強等行業(yè)特性。

　　年輕的管理者具有較強的適應能力、學習能力和創(chuàng)新精神，這些都促進了企業(yè)的成長。但他們也存在管理經(jīng)驗不足、穩(wěn)定性差的缺陷，因而導致了企業(yè)銷售額和收入的波動。年長的管理者在對企業(yè)風險的認識上更為明確、清晰，在承擔風險的考慮上也更為成熟，因此平均年齡偏大的高管團隊開發(fā)新產(chǎn)品的能力反而更強。

　　(二)教育程度的影響

　　首先，教育程度可以在一定程度上反映個體的認知能力。教育程度高者通常具有更強的學習力和洞察力，在變化激烈的市場條件下仍能保持清晰的思路，從而能夠做出正確而創(chuàng)新的決策。高管團隊成員的教育程度越高就越易于接受創(chuàng)新，因而也具有更強的創(chuàng)新能力。教育程度也正向影響著高管團隊的社會認知水平。社會認知水平是高管團隊理解企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略以及影響其實施效果的關鍵，較高的社會認知水平使得高管團隊能夠在復雜、多元的經(jīng)營環(huán)境中快速、準確地定位企業(yè)戰(zhàn)略，并找到適合企業(yè)自身發(fā)展的運行模式。因此，教育程度高的高管團隊具有更強的環(huán)境適應能力，更容易察覺企業(yè)發(fā)生的戰(zhàn)略變革，以及更愿意接受改變和承擔風險，在企業(yè)戰(zhàn)略制訂和決策的過程中更傾向于變革和創(chuàng)新。一項對美國制造業(yè)、銀行業(yè)的高管團隊的調(diào)查顯示，高學歷的高管團隊傾向于采取重要的戰(zhàn)略決策來獲得企業(yè)長期發(fā)展，因此在執(zhí)行變革中也更容易達成一致并取得成功。

　　同時，教育程度高者對信息的獲取和處理能力更強，更有可能擔當跨職能的角色，容忍模糊和不確定性以及應對復雜的決策情境。高管團隊的平均教育程度被認為是影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的最強解釋變量。平均教育程度高的高管團隊，其戰(zhàn)略行動的可見性也越高、范圍越廣、速度越快，在遭到競爭對手進攻時的反應更迅速(Cho等，1994)。但也有學者發(fā)現(xiàn)，平均教育程度低的高管團隊開發(fā)新產(chǎn)品的速度比競爭對手要快，原因是教育程度高導致了高管團隊內(nèi)部出現(xiàn)了更多的無效分析，且在外部環(huán)境不好時，教育程度高的高層管理者更傾向于回避風險(Flood等，1997)。

　　(三)專業(yè)背景的影響

　　環(huán)境、個性、偏好影響著個體對自身所受教育類型的選擇，進而使個體呈現(xiàn)出獨特的專業(yè)背景。而這種專業(yè)背景又決定了他們的認知基礎，以及反映著他們的專業(yè)技能。因此，高管團隊成員先前的教育課程將形成他們各自不同的認知結(jié)構(gòu)及價值觀，進而決定著他們的思維和行為方式，個體也因此具有不同的專業(yè)技能。然而，不同的專業(yè)技能在企業(yè)中的作用也有所不同。同時，專業(yè)背景也是高層管理者制訂和實施戰(zhàn)略決策的基礎，專業(yè)背景影響了他們對于并購對象的評價及企業(yè)戰(zhàn)略決策的制訂。技術背景較強的高管團隊更愿意采取密集型的研發(fā)戰(zhàn)略(Hitt等，1991)。同時，高管團隊成員的專業(yè)背景，特別是居于領導地位的主要管理者的專業(yè)背景會自覺或不自覺地將企業(yè)戰(zhàn)略引至其擅長的專業(yè)領域(Datta等，1994)。然而，Wiersema等卻認為，由于科學和工程領域更關注流程、創(chuàng)新和持續(xù)改進，因此具有科學或工程專業(yè)背景的高層管理者更愿意接受戰(zhàn)略變革，以及更傾向于采取多元化戰(zhàn)略。

　　此外，企業(yè)的規(guī)模越大、經(jīng)營模式越是多元化，就越需要專業(yè)背景豐富的高層管理人員。高管團隊成員豐富的專業(yè)背景更容易形成企業(yè)多元化的決策風格，從而糾正CEO的決策方向，提高戰(zhàn)略柔性(Korsgaard等，1995)。特別是在復雜的市場環(huán)境下，高管團隊成員多元化的專業(yè)背景能夠幫助企業(yè)適應不同目標客戶群的不同需求。然而，在不同的市場環(huán)境下，高層管理者的專業(yè)背景或技能對于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行效率的影響是不同的。在相關多元化或單一經(jīng)營的企業(yè)中，高管團隊成員的專業(yè)背景主要與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務相關，因為高管團隊成員的專業(yè)技能可以幫助企業(yè)提高運作效率;而在非相關的多元化企業(yè)中，高管團隊的主要領導者則是具有金融、法律專業(yè)背景的人員，這時專業(yè)背景與企業(yè)經(jīng)營業(yè)務密切相關的高管團隊成員對企業(yè)的貢獻不大(Michel等，1992)。

　　(四)職能背景的影響

　　高層管理者是否具有豐富的職能背景，決定了他們對企業(yè)戰(zhàn)略重點及風險的不同認知和偏好，并影響著高層管理者乃至整個團隊的工作效率和所采取的戰(zhàn)略類型。職能背景單一的高管團隊，其在具體行業(yè)中積累的豐富的專業(yè)經(jīng)驗將有助于團隊很好地完成例行性任務，但卻容易拘泥于有限的見解和信息，喜歡依據(jù)過去運用過的標準流程和規(guī)則進行決策，無法以更寬的視野審視企業(yè)戰(zhàn)略。如果高管團隊成員中的大部分都是從企業(yè)內(nèi)部提拔的，那么當企業(yè)面臨以前從未碰到過的諸如反常規(guī)行動、激烈競爭、技術突變等問題時，高管團隊將會由于知識、經(jīng)驗的缺陷而導致出現(xiàn)決策失誤。

　　然而，不同行業(yè)或企業(yè)背景的高層管理者，在制定企業(yè)的戰(zhàn)略決策時將不可避免地受到原先工作背景和經(jīng)驗的影響。例如，具有生產(chǎn)型職能背景的管理者可能對企業(yè)自動化、生產(chǎn)設備的更新、工藝改進和后向一體化等戰(zhàn)略更感興趣，而具有輸出型職能背景的高層管理者則更關注新產(chǎn)品開發(fā)、多元化和前向一體化等戰(zhàn)略。高管團隊中具有財務背景的成員越多，越傾向于提高企業(yè)的多元化程度以及采取并購戰(zhàn)略(Jensen等，2004)。一個從有序競爭行業(yè)轉(zhuǎn)入到“割喉式”競爭行業(yè)的經(jīng)理人可能由于不適應激烈的競爭環(huán)境而使企業(yè)落后于競爭對手，而一個來自實施多元化戰(zhàn)略失敗企業(yè)的高層管理者在其它企業(yè)任職時會反對選擇多元化戰(zhàn)略。同時，具有豐富的國際化經(jīng)驗的高管團隊更傾向于選擇國際化的經(jīng)營戰(zhàn)略(Tihanyi等，2000;Athanassiou等，1999)。國際化經(jīng)驗使得高層管理者獲得了海外市場的一手信息，以及熟知在新的、不確定的市場環(huán)境下如何成功經(jīng)營和運作企業(yè)。一項對加拿大小型公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，具有國際經(jīng)歷的高管團隊更愿意進入國際化的合作關系中，他們所在的公司要比缺乏此類經(jīng)驗的公司更快地獲得國外銷售收入(Reuber，1997)。

　　(五)任期的影響

　　首先，高管團隊任期深刻地影響著團隊成員的認知基礎以及對外部機會和威脅的識別能力，進而改變著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和國際多元化決策。任期短的團隊由于沒有足夠的時間來建立通暢的溝通渠道，因而很難就一些具體問題相互理解及達成一致意見，也難以建立起明晰的結(jié)構(gòu)和詳細的計劃來完成一些必要的信息及認知提示。同時，任期短的高管團隊也缺乏戰(zhàn)略分析所必需的信息交流能力，這將使得他們由于對外部環(huán)境中存在的機會和威脅不敏感或認識不充分，而導致戰(zhàn)略決策的失誤。而任期長的高管團隊有充裕的時間進行內(nèi)部交流與溝通，同時建立起分享知識、信息的機制和共同的語言，這將加深團隊成員對于企業(yè)政策和運作模式的理解，從而提高團隊識別外部機會和威脅的能力(Sutcliffe，1994)。 在企業(yè)推進國際多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，團隊對于機會與威脅的認知和識別能力不僅有利于企業(yè)對自身資源和能力的準確評估，同時也有利于企業(yè)控制更為復雜、不確定性更高的國際市場經(jīng)營風險。因此，高管團隊的平均任期越長，企業(yè)的國際多元化程度就越高。同時，任期較長的高管團隊對企業(yè)戰(zhàn)略的理解更深刻、全面，團隊內(nèi)部信息交流的數(shù)量和質(zhì)量以及團隊成員間的合作水平和效率將更高，團隊尋找和處理復雜問題的能力也更強。然而特定行業(yè)中，高管團隊的長任期會使團隊成員產(chǎn)生某種情感上的依賴和政策偏好，或形成某種“行業(yè)智慧”，這將有助于企業(yè)的快速決策。但隨著工作時間的延長，高層管理者將更多地依賴于某種固定的參考模式，在解決問題時不容易改變立場，從而導致了他們對于行業(yè)標準的保守態(tài)度，以及限制了他們在戰(zhàn)略制定時的多元化選擇(Gupta，1984)。高管團隊的長任期將拖延新產(chǎn)品的流動安排和流動時間，企業(yè)將越可能成為模仿者而非領導者(Srivastava等，2005)。

　　其次，多項研究表明，高管團隊任期對企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整與變革具有顯著影響。長任期雖然提高了高管團隊的凝聚力，卻也減少了團隊成員改變企業(yè)現(xiàn)狀的可能性，使得企業(yè)在業(yè)務單位多元化方面更具依賴性。高管團隊中管理者的任期越長，就越認同組織的現(xiàn)狀、文化和規(guī)范，同時也越不愿意去改變企業(yè)已有的運行模式，企業(yè)創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革也越難以實現(xiàn)(Michel等，1992)。高層管理者的任期越長，對組織程序的依賴性將更強，同時也更傾向于抵制變革和厭惡風險。他們在戰(zhàn)略和政策上更趨保守，通常采取一種介于主要競爭對手之間的中間路線戰(zhàn)略，并表現(xiàn)出與行業(yè)平均水平相近的績效，而任期短的高管團隊則有較多的戰(zhàn)略調(diào)整。Wally等(2001)以在歐洲的美國跨國公司為調(diào)查對象，對高管團隊特征與企業(yè)戰(zhàn)略變革的關系進行了研究。他們發(fā)現(xiàn)，高管團隊任期與企業(yè)國際多元化戰(zhàn)略改變正相關。他們給出的一個可能的解釋是，對于那些地區(qū)多樣化、產(chǎn)品多樣化程度都已經(jīng)很高的跨國公司來說，國際多元化程度的變化并不能很好地代表企業(yè)戰(zhàn)略的改變。

　　此外，高管團隊任期和企業(yè)績效之間也存在相關關系。任期將影響到高管團隊信息的來源和解釋的多樣性，以及團隊對于風險和責任的態(tài)度，進而影響著企業(yè)績效(FinkelstEin等，1990)。Katz(1982)認為，團隊發(fā)展通常需經(jīng)歷三個階段，即融合期、革新期和穩(wěn)定期，高管團隊平均任期與企業(yè)績效之間大致呈“∩”型關系。然而，也有學者認為，高管團隊任期和企業(yè)績效之間是負相關關系。

　　研究中，學者們也開始意識到，高管團隊任期與企業(yè)績效之間可能并非簡單的直線關系，也許受到某些中介過程(沖突、溝通及凝聚力等)的影響。Hambrick等(1992)在比較破產(chǎn)企業(yè)與成功企業(yè)的高管團隊特征時發(fā)現(xiàn)，破產(chǎn)企業(yè)高管的平均任期明顯要短于成功企業(yè)。他們認為，破產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)常性決策失誤的主要內(nèi)因在于，高管團隊的短任期使得團隊成員沒有充分的時間進行內(nèi)部溝通與信息交流。而任期較長的高管團隊，團隊內(nèi)部凝聚力更強，團隊成員之間也越容易形成趨同的認知結(jié)構(gòu)，并具有更好的溝通和交流，團隊更穩(wěn)定，沖突也越少(Finkelstein等，2000)。長任期將提高團隊整合程度和知識共享水平，增加團隊價值判斷的機會，使團隊具有更高的社交內(nèi)聚力和決策一致性(Michel等，1992;Ensley等，2002)。然而，Bantel等(1989)的研究卻顯示，高管團隊的任期越長，對企業(yè)價值觀、規(guī)則和戰(zhàn)略內(nèi)涵的信任程度就越高，越容易在企業(yè)的整體信念系統(tǒng)中被充分社會化。使得團隊內(nèi)部產(chǎn)生圈內(nèi)思維，因此更容易產(chǎn)生排斥外部觀點和意見的危險。

　　(六)性別的影響

　　早期性別構(gòu)成研究探索了高管團隊性別比例與企業(yè)戰(zhàn)略決策及績效之間的相關關系。研究表明，越來越多的企業(yè)愿意投入大量資源去改善高管團隊中的性別構(gòu)成，以提升性別結(jié)構(gòu)對企業(yè)戰(zhàn)略及績效潛在的積極影響。事實上，許多研究也證明，女性高管在團隊領導者的職位上比男性高管更多地展現(xiàn)出高效的領導才能(Carter等，2003)。Catalyst(2004)運用公開樣本數(shù)據(jù)，考察了1996—2000年美國上市企業(yè)財務績效與女性高管比例之間的相關性。結(jié)果表明，在控制了行業(yè)與治理變量的差異后，高管團隊的性別構(gòu)成與企業(yè)財務績效之間仍具有一定的相關性，女性高管比例最高的88家企業(yè)的資產(chǎn)收益率和股票收益顯著高于女性高管比例最低的89家企業(yè)。值得一提的是，上述研究成果并未能證實高管團隊性別構(gòu)成與企業(yè)績效之間的因果關系。因為，企業(yè)的績效表現(xiàn)受到諸多因素的綜合影響，而并非單一因素作用的結(jié)果。在沒有有效地控制其他差異變量的情況下，不同企業(yè)高管團隊性別構(gòu)成對企業(yè)績效的作用效應可能會不一致，有時甚至會由于出現(xiàn)相互抵消的現(xiàn)象而導致無法觀測到實際的作用結(jié)果。

　　然而，也有學者對高管性別比例與企業(yè)績效之間正相關性的研究結(jié)果表示異議。Shrader等(1997)以財富500強中的200家企業(yè)為樣本展開了相關實證研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，女性高管比例與通過財務指標測度的企業(yè)績效負相關。而Smith等(2006)利用1993—2001年2500家丹麥企業(yè)的樣本數(shù)據(jù)，檢驗女性高管比例與企業(yè)績效的關系。結(jié)果顯示，女性高管比例對企業(yè)績效的影響呈現(xiàn)從無到有，最后才顯示為正相關性的特征，關系背景對兩者關系起到了重要的調(diào)節(jié)作用。具有員工選舉背景的女性高管對企業(yè)績效的影響更顯著，而具有家族裙帶關系背景的女性高管對企業(yè)績效則有消極影響。Rose(2007)則實證分析了1998—2001年丹麥上市企業(yè)的截面數(shù)據(jù)，但沒有得出女性高管比例與企業(yè)績效有相關性的研究結(jié)果。

　　由此可見，已有研究并不總是能夠發(fā)現(xiàn)高管團隊性別比例與企業(yè)績效之間的顯著相關性，可能的解釋主要有以下三點：其一，現(xiàn)有研究大部分使用的是美國大公司樣本，這些研究或許得到了某些重要的結(jié)論，但事實上美國公司高管幾乎比其它國家高管更具異質(zhì)性，因此，樣本選擇的局限性導致了研究結(jié)論的沖突。其二，女性擔任企業(yè)高管職位有時候只表明了某種象征意義，即改變低層女性職員對晉升機會的感知，女性高管的優(yōu)勢并未得到充分發(fā)揮。第三，一些重要的無關因子沒有得到很好的控制，因而導致性別構(gòu)成比例與企業(yè)績效之間的因果關系不明晰。此外，估計方法的差異也是實證結(jié)果缺乏一致性的另一個原因。

　　三、結(jié)語

　　高管團隊特征與企業(yè)戰(zhàn)略及績效的關系研究，是企業(yè)戰(zhàn)略管理和人力資源管理的重要內(nèi)容。國內(nèi)外相關的理論和實證研究也很豐富，并主要集中在研究高管團隊的人口統(tǒng)計學特征對企業(yè)戰(zhàn)略變革及績效的影響，如年齡、教育程度、專業(yè)背景、職能背景、任期以及性別等。然而，既有研究仍未能從根本上改變高管團隊特征動態(tài)研究的缺乏和外部情境效應的變量研究不足的現(xiàn)狀。因此，細致研究中國獨特背景下高管團隊特征的具體差異，努力打開“高管團隊特征—戰(zhàn)略變革—企業(yè)績效”這一傳統(tǒng)研究范式中的“黑箱”，加強對高管團隊動態(tài)過程變量及情境變量的研究就顯得十分有意義。未來的研究可從以下方面加以改進：(1)嘗試探索高管團隊的心理特征(如個性、認知風格和價值觀等)、社會特征(如社會聲望、社會資本等)以及能力特征(如學習能力、創(chuàng)新能力等)對企業(yè)戰(zhàn)略變革及績效的影響。(2)在現(xiàn)有的理論研究中引入對企業(yè)戰(zhàn)略變革實施過程的分析，細致考慮高管團隊特征對企業(yè)戰(zhàn)略變革的實施速度、實施成本等過程因素的影響。(3)在現(xiàn)有的高管團隊研究成果中加入對公司治理機制的考量。(4)深化高管團隊理論的情境研究，包括文化、制度環(huán)境等，進一步分析高管團隊在不同情境下所呈現(xiàn)出來的特征差異。