企業(yè)核心能力在實體構(gòu)成上，必須以作為無形資產(chǎn)的卓越品牌為主導(dǎo)，大力實施、積極推進第四代Ｒ＆Ｄ戰(zhàn)略管理。實際上，品牌作為足以給企業(yè)帶來超額利潤的戰(zhàn)略性無形資產(chǎn)，它是企業(yè)知識戰(zhàn)略創(chuàng)新的結(jié)晶，是消費者獲得高消費者剩余的產(chǎn)品的“身份證”。顧客購物可以從名牌那里獲得滿意，并同時避免了功能風(fēng)險（如產(chǎn)品不如預(yù)期的好）、物質(zhì)風(fēng)險（產(chǎn)品威脅使用者健康）、社會風(fēng)險（招致他人的奚落）、心理風(fēng)險（影響使用者的精神）和時間風(fēng)險（喪失了找到其他合適產(chǎn)品的時間）等等。因此，１９９９年達沃斯世界經(jīng)濟論壇提出，２１世紀的世界經(jīng)濟將是以名牌劃分世界經(jīng)濟版圖的世紀，沒有世界級的名牌的企業(yè)將只能充當別人的加工基地。
　　毫無疑問，實施品牌戰(zhàn)略從而打造核心競爭力機制及其整個新型戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)造，是關(guān)乎整個現(xiàn)代社會生產(chǎn)價值鏈條，即從產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、做成樣品，到零部件生產(chǎn)、半成品組裝、成品組裝、產(chǎn)品的包裝和運輸、產(chǎn)品的分銷，再到售后服務(wù)等所有環(huán)節(jié)。然而，又正是現(xiàn)代發(fā)達的社會生產(chǎn)運作機理告訴人們，這一整條價值鏈上的不同環(huán)節(jié)、不同部分對產(chǎn)品的價值增值功能是不同的：有大有小，有多有少。而最能增大價值額度的主要是上游的研發(fā)（Ｒ＆Ｄ）和下游的營銷。只要看看耐克（幾乎全部利潤來自研發(fā)和以之為基礎(chǔ)的品牌，自己根本無工廠生產(chǎn)）和可口可樂、百氏可樂（生產(chǎn)原料９０％由本地供應(yīng)，只有核心配方的“主劑”由總部供應(yīng)）他們?nèi)绾蝺H僅靠研發(fā)、配方和統(tǒng)一的廣告、營銷策劃打造出卓越的核心競爭力來就可以了。顯然，除了前面已談過的通過營銷抓核心能力的打造，并進而建構(gòu)卓越的新型戰(zhàn)略管理體系之外，另一大戰(zhàn)略舉措就是如何以創(chuàng)世界名牌為主導(dǎo)，大力推進Ｒ＆Ｄ戰(zhàn)略管理。從當前情況看來，首要應(yīng)抓好的一點是，必須解決理念領(lǐng)域的一些不科學(xué)的、似是而非的認識問題。歸結(jié)起來可以說，這有如下五個“不等于”：Ａ、專業(yè)知識（技術(shù)）≠現(xiàn)實的生產(chǎn)力要素（杜拉克）；Ｂ、核心技術(shù)≠核心能力。作為波音飛機的核心技術(shù)的發(fā)動機并不是他自己生產(chǎn)的，而是從通用那兒買來的；Ｃ、比較優(yōu)勢≠僅限于資源方面（勞力價格低等等）優(yōu)勢，它還尤其表現(xiàn)在核心能力上的相對比較優(yōu)勢上。如我國除勞力資本低，還有大容量市場，不遜色于別人的組裝能力、制造能力，特別是在這背后顯然存在著的資源整合，即側(cè)重于制造業(yè)方面的核心能力；Ｄ、總體上看核心技術(shù)短缺≠在某個領(lǐng)域、某個企業(yè)、在長期發(fā)展過程中某時段內(nèi)的Ｒ＆Ｄ攻不出自主核心技術(shù)。長虹“精顯王”的問世，已證明了這一點；Ｅ、自己沒有自主核心技術(shù)不等于不可以通過憑借市場營銷、服務(wù)、文化制造優(yōu)勢等為基石打造出整合能力，不等于不可以以戰(zhàn)略聯(lián)盟形式，從入境的、非入境的跨國公司手中獲得核心技術(shù)。
　　以創(chuàng)世界名牌為主導(dǎo)，推進Ｒ＆Ｄ戰(zhàn)略管理的重要舉措是：
　　實施品牌揚長避短策略，積極打造自己的核心能力。這是最根本的一條。我們必須揚長避短。首先要看到自己的長處，如相對說來，我國企業(yè)有比較強大的生產(chǎn)能力和比較完善的國內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)，完全有可能打造出自己的核心能力，一方面可以打造自己的名牌，與洋品牌抗衡；又可以同跨國公司搞Ｒ＆Ｄ戰(zhàn)略聯(lián)盟，成為其戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
　　適應(yīng)全球化趨勢的特點和要求，積極參與跨國公司Ｒ＆Ｄ戰(zhàn)略聯(lián)盟，以獲得其知識和技術(shù)的外溢。應(yīng)當明了，中國目前已初步融入了跨國公司全球化戰(zhàn)略體系，雖因自身能力的局限，Ｒ＆Ｄ以外資來華設(shè)立的研發(fā)機構(gòu)為主，但這并不妨礙我們通過種種有利渠道（本土化、市場、營銷名牌等待相對優(yōu)勢），在與其合作中大力搞以我為主的整合，獲得較前衛(wèi)的甚至是核心的技術(shù)。
　　積極應(yīng)對跨國公司策略，大力推進我國Ｒ＆Ｄ國際化戰(zhàn)略。我們必須從擴展型、開發(fā)型兩個層面上與之對接，逐步加快自主研發(fā)步伐，增大研發(fā)能力?？鐕驹诤Ｍ饨⒌难邪l(fā)機構(gòu)，大約有４５％屬旨在吸收和掌握海外知識、信息并轉(zhuǎn)至國內(nèi)實驗室的擴展型；５５％為支持其企業(yè)海外生產(chǎn)、制造使產(chǎn)品當?shù)鼗拈_放型。從２０世紀９０年代后期開始，美、日、德、法等十幾個國家和地區(qū)在中國開設(shè)了一系列研發(fā)機構(gòu)，我們要在分辨和把握兩種不同研發(fā)形式特點的基礎(chǔ)上，積極、有效地推進我國企業(yè)的Ｒ＆Ｄ國際化戰(zhàn)略。

積極、深入而認真地探索，打造自主知識產(chǎn)權(quán)的卓越品牌。創(chuàng)品牌戰(zhàn)略，首要的一點是，突出出口創(chuàng)牌而不應(yīng)再把重點放在出口創(chuàng)匯上。其次，只要有條件、有能力，就應(yīng)盡快擺脫貼牌生產(chǎn)的被動局面。第三，抓國際先進設(shè)計公司為己搞世界一流設(shè)計。樂華以重金收購長期為“飛利浦”等國際知名品牌設(shè)計產(chǎn)品的公司，以設(shè)計、制造出具有本企業(yè)個性特色的產(chǎn)品，這是一個成功的嘗試。第四，一定要抓住、抓好自己的核心環(huán)節(jié)、核心業(yè)務(wù)，把非核心部分剝離出去，在進一步營造、強化自己核心能力的基礎(chǔ)上推進研發(fā)。第五，要下大氣力，更為積極、認真而有效地的抓好Ｒ＆Ｄ與營銷。
　　積極、認真而深入探索，實施多種模式的研發(fā)——品牌國際化戰(zhàn)略。占主導(dǎo)地位的當然是像海爾、長虹等可以直取世界級名牌的研發(fā)——品牌戰(zhàn)略。但這只能是少數(shù)頂尖級企業(yè)，相當大多數(shù)的企業(yè)可能是或必然是走“格蘭仕”道路。“格蘭仕模式”的最突出特征是“雙軌制”：既積極充當部分家電的“世界制造”車間或工廠，又絕不放棄自己已形成的品牌優(yōu)勢。前不久傳來的信息是：他們的品牌生產(chǎn)與貼牌生產(chǎn)的比例為４∶６。樂華實際上也是走的這條道路。還有第三條道路，這即 “三一重工”模式。他們的特點是，搞國際租賃。在租賃國際最先進設(shè)備、生產(chǎn)線中獲得先進技術(shù)、打名牌。
　　積極、認真、深入而有效地推進戰(zhàn)略創(chuàng)新，在核心能力體系打造中推進研發(fā)——名牌戰(zhàn)略。企業(yè)的真正、惟一的生命線只能是核心能力，而研發(fā)——名牌戰(zhàn)略的推進只有從核心能力體系打造上切入，才能獲得成功，而這就需要戰(zhàn)略創(chuàng)新。因此，通過營銷手段創(chuàng)新、管理運作創(chuàng)新、經(jīng)營模式創(chuàng)新等等在打造新的核心能力機制過程中，便有效地推進了研發(fā)—— 名牌戰(zhàn)略。