企業(yè)兼并論文免費
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企業(yè)兼并是市場經濟的產物，市場經濟越發(fā)達，企業(yè)兼并發(fā)生的頻率和規(guī)模會越大。下文是學習啦小編為大家整理的關于企業(yè)兼并論文免費下載的范文，歡迎大家閱讀參考!
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煤炭企業(yè)兼并重組財務風險分析
摘要：煤炭作為我國主要能源，在今后相當長的一段時間內仍然起著主要能源的作用。但煤炭行業(yè)面臨產業(yè)調整的巨大難題，同時在兼并重組中也面臨許多難題。本文將主要從財務風險方面分析企業(yè)的兼并重組。
關鍵詞：煤炭企業(yè)兼并重組財務風險
一、煤炭產業(yè)結構調整現狀
近幾年來煤炭企業(yè)趨熱，投資增長過快日漸顯現。但是，長期積累的結構不合理、生產技術水平低、安全生產事故多發(fā)、資源浪費嚴重和環(huán)境污染治理等問題仍很突出。因此，盡快調整產業(yè)結構，已經成為當前和今后所需要解決的問題。煤炭產業(yè)調整大致有以下幾種方式：(1)進行兼并重組，進而提高企業(yè)的行業(yè)地位和行業(yè)集中度。(2)走多元化發(fā)展之路，不僅著眼于煤炭，而且向煤炭周邊延伸。(3)提高自主創(chuàng)新能力，使企業(yè)有更強的競爭力。(4)加強企業(yè)管理，在投入不變的前提下，挖掘潛力，獲得更好的利潤。(5)可持續(xù)發(fā)展，進行節(jié)能減排，發(fā)展循環(huán)經濟。接下來主要從煤炭兼并重組的財務風險方面探討。
二、煤炭企業(yè)兼并重組的風險類型
煤炭企業(yè)在兼并重組中可能遇到各種風險，將其整合分類可分為評估定價風險，融資風險，支付風險。
(一).評估定價風險
大型煤炭企業(yè)在兼并重組中常常會遇到一些地區(qū)性的小煤礦要價十分不合理，這時需要認真評估分析企業(yè)的價值，是否真的有投資的價值，不要為了兼并而兼并。對于大型煤炭業(yè)來說，如果其對要兼并的企業(yè)的整體的獲利能力估計高于其付出的成本，收不到投資的利益，則面臨著巨大的評估定價風險。同時，企業(yè)所做的預測大多是基于被兼并企業(yè)所提供的數據與資料，如果被兼并企業(yè)有意隱瞞或誘導事實，他們所提供的數據和資料是不真實的，那么企業(yè)所得出的結論更加是錯誤的，這方面也是企業(yè)在評估定價時所面臨的風險。
(二).融資風險
煤炭企業(yè)在兼并重組中的融資風險主要由內外因兩部分組成。對內因而言，融資風險主要受負債的規(guī)模和結構影響。對一個企業(yè)而言，如果他的負債規(guī)模越大，則其所償還的利息越多。而對負債結構來說，長短期借款會有很大不同，短期借款的時間短，而長期借款成本較高，還需根據企業(yè)實際情況進行選擇。對外因而言，最為重要的是經營風險，如果企業(yè)經營不善，其所獲得的收入不能彌補其支出，并購不僅沒有帶來收益，而且給企業(yè)帶來巨大的損失。其次為企業(yè)的預期現金流入量和資產的流動性，如果企業(yè)的流動性很差，容易出現資金鏈斷裂，這幾方面共同構成了兼并重組中的融資風險。
(三).支付風險
支付風險是指與資金流動性和股權稀釋有關的并購資金使用風險。支付方式的選擇是煤炭企業(yè)在兼并重組中財務風險控制的重要環(huán)節(jié)。從支付工具來看，煤炭企業(yè)的支付方式一般分為現金支付、換股并購、賣方融資和混合支付等四種方式。在不同的支付方式下風險會有不同的表現，包括：現金支付形式下的資金流動性風險，股權支付形式下的股權稀釋風險，杠桿支付形式下的債務風險等。支付風險的大小取決于煤炭企業(yè)選擇的支付方式，每一種支付方式都有其各自的特點。
例如采用現金支付是最為常見的支付方式，它可以最為迅速的取得企業(yè)控制權，但需要有巨大的資金鏈支持，稍有差錯，就會引起資金流動性風險及破產風險。相比之下，并不需要太多資金的股票支付雖然在較大程度上減輕了資金壓力，但會導致股權稀釋從而降低控制權。
三.煤炭企業(yè)兼并重組中財務風險防控措施
為了更好地進行兼并重組，企業(yè)應當采取措施來防范可能出現的財務風險。
(一)資產評估風險的控制
在進行兼并重組前，煤炭企業(yè)應該對所要兼并的企業(yè)進行全面的評估。評估可以分為兩個部分，其一為對兼并企業(yè)債權債務的理清，確定所要付出的合理對價;其二為對兼并企業(yè)未來經營的預期，考慮兼并是否有價值。資產評估風險的控制，從正確合理獲得企業(yè)全面信息和選擇適當的資產評估方法入手。企業(yè)應聘請值得信懶的權威專家，準確收集兼并企業(yè)的信息，并對信息進行考證。同時注重企業(yè)提供的財務報表信息，以及客觀的其他信息，注重在財務報表內沒有反映的重大事項而引發(fā)的財務風險。煤炭企業(yè)需要從主客觀的角度考慮信息的真實可靠性。
煤炭企業(yè)可以通過選擇多種不同的評估方法來提高評估準確程度，通過不同的評估方法，得出可能不同的結果，然后進行綜合的比較和分析，從而選取較為真實合理的方法，得出最貼近現實的結論，從而降低可能存在的財務風險?？傮w而言，煤炭企業(yè)在兼并重組中，不僅要看到資產總額的增加，還要考慮到可能存在的風險和問題，避免因為兼并重組給企業(yè)帶來巨大的風險。
(二)融資風險的控制
煤炭企業(yè)融資風險的控制從內外因入手。對外，煤炭企業(yè)的要確定合理的融資量使籌集來的資金既能滿足生產經營的需要，又不會有太多閑置，做到適當應用;煤炭企業(yè)通過比較不同融資方式的資金成本，進而選擇合適的融資方式使資金成本最小化。對內，煤炭企業(yè)應該合理安排資本結構，從企業(yè)內部尋求解決方案。煤炭企業(yè)對融資風險的控制需要考慮的可以采取的措施主要有：
(1)樹立正確的風險觀念并且建立風險防御體制。風險是不可避免存在的，關鍵是企業(yè)處理風險的方式。為了避免遭受更大的損失，煤炭企業(yè)建立一套完善的風險預防機制和財務信息網絡來分散風險。
(2)合理安排資本結構。在其他情況不變的前提下，通過調整現有的資本結構，優(yōu)化資源配置，在資金總額既定的條件下，采取各種籌資方式的整合體，取長補短的利用其各自的特點，從而規(guī)避風險。
(3)加強財務預算管理，做到防患于未然。
(三)支付風險的控制
煤炭企業(yè)的支付風險的控制，要從兼并時的支付方式的選擇和具體的支付流程的確定入手。煤炭企業(yè)避免支付風險的策略主要有：
(1)認清自身現金支付的能力，采用現金支付時，煤炭企業(yè)需要考慮，用巨額的現金支付是否有意義，這種冒險的行為是否可以給企業(yè)帶來巨大的收益，不應該發(fā)生收益遠遠小于支出的情形。
(2)確定合理的換股比例，煤炭企業(yè)要在現金流和控股權中進行權衡，減少現金支付，運用增發(fā)股票或新發(fā)股票，必然會減少對要兼并企業(yè)的控股權，這種犧牲是否值得需要煤炭企業(yè)的領導層進行認真思考。
(3)制訂科學的債務結構規(guī)劃，不同債務數量結構設計和期限結構設計成為杠桿支付選擇的關鍵。
(4)組合多種支付方式，采用以債務為主要內容的混合性支付方式，這種混合性方式能在一定程度上降低資金使用成本和風險水平。煤炭企業(yè)應根據自身的情況，選擇適合企業(yè)的支付方式。
目前，我國煤炭企業(yè)大多進行了兼并重組，在過程中面臨很多風險，必須加以防范。煤炭企業(yè)必須認真做好兼并重組前的各項準備，認真評估企業(yè)的價值，選擇合理的融資手段，采取適合的支付方式，最終成功兼并重組并促進企業(yè)未來的良好發(fā)展。
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淺談我國企業(yè)兼并中的問題
[摘要]如何進行有效的企業(yè)兼并是大多企業(yè)在整個經營管理過程中的一個重要內容?，F在的企業(yè)兼并已成為企業(yè)在市場競爭中必不可少的戰(zhàn)略手段，在企業(yè)經營管理中具有舉足輕重的作用。
[關鍵詞]企業(yè)兼并;企業(yè)管理;問題
一、我國企業(yè)兼并中存在的問題
(一)財務風險大
1.企業(yè)融資活動帶來的財務風險
企業(yè)兼并的資金一般可通過內部融資和外部融資獲得。內部融資的最大風險就是企業(yè)流動資金占用過多，從而會降低資金的流動比率以及企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反應能力和調適能力。外部融資是指企業(yè)通過外部渠道籌集兼并資金。目前，我國對股票融資要求苛刻、申報材料審批復雜，不利于企業(yè)搶占兼并先機，而且股票融資可能會改變企業(yè)的股權結構，甚至出現大股東喪失控股權的風險。
2.兼并支付方式單調帶來的財務風險
目前，我國企業(yè)的兼并主要采用現金支付。現金支付具有較大的財務風險：首先，兼并的規(guī)模和兼并的成功與否受主兼并方現金流量和融資能力的約束。企業(yè)都希望通過兼并增加企業(yè)的核心競爭力，但如果主兼并方現金流量不佳或融資能力有限，都會影響兼并的規(guī)模，甚至可能使兼并計劃擱淺。其次，當兼并與國際資本市場相聯系時，現金支付會使主并方面臨匯率風險。
3.對目標企業(yè)進行價值評估的過程中產生的財務風險
合理的兼并價格是以科學地評估目標企業(yè)的價值為前提的，是兼并成功的基礎。
(二)產權關系有待明晰
企業(yè)兼并作為一種產權轉讓和產權交易行為，前提是產權主體和產權關系明晰以及產權主體能夠理性地行使其所擁有的企業(yè)產權。我國法律規(guī)定，國有企業(yè)產權屬于全體人民，但全體人民根本無法直接對產權進行管理，只能委托給代表其利益的政府，再由政府委托給其代理人并賦予其對企業(yè)財產的控制經營權，從而形成“全民一中央政府一地方政府一國有企業(yè)(廠長、經理)”這樣的一個委托代理鏈。這樣既會造成交易主體交易的無效率或低效率，又由于企業(yè)產權界定不清，很難協調各方面的利益和矛盾，而且在這種情況下，兼并的決策主體混亂，兼并成本難以確定，交易費用的歸屬也很難確定。
(三)法律規(guī)范化有待加強
目前，在我國和企業(yè)兼并有關的法律法規(guī)雖然有《企業(yè)法人登記管理條例》、《關于企業(yè)兼并的暫行辦法》、《公開發(fā)行股票公司信息披露實施細則》、《禁止證券欺詐行為的暫行辦法》、《公司登記管理條例》等，但其在實踐中也暴露出一些問題。如，企業(yè)領導和兼并負責人中有不少人缺乏法律法規(guī)的保護意識;現行法律法規(guī)的內容較為粗糙，在法律執(zhí)行過程中，地方保護主義色彩較濃等。對外資企業(yè)和民營企業(yè)參與國資還缺乏政策和法律環(huán)境，其規(guī)定雖然有一些，但其缺乏統一依據。
(四)資產評估不完善導致國有資產流失
由于國有資產的產權關系極其復雜，多級委托代理，企業(yè)兼并中有可能出現代理人出賣委托人的道德風險，導致國有資產流失。雖然有關法律法規(guī)有明確規(guī)定：國有產權變動，必須經省級以上的國有資產部門認可的評估機構進行評估，并且評估結果要報資產管理部門確認。但是，在現實交易中，不評估和低評估國有資產的現象依然存在，同時對國有資產采用的評估方法不盡科學，評估結果準確性差。許多企業(yè)在兼并過程中，只注重對有形資產的評估，而對專利、商標、信譽等無形資產很少作評估;土地價格問題也比較混亂，有的多作價，有的少作價，有的直接劃撥不作價。資產的評估沒有統一的標準，人為因素很大，主觀上造成國有資產流失，也給企業(yè)兼并留下了隱患。
(五)企業(yè)兼并中不適當的政府干預
盡管我國兼并在近幾年提出以市場為導向，但政府在企業(yè)兼并中仍起主導作用。第一，政府不考慮企業(yè)兼并的成本效益，直接用行政命令來強行讓企業(yè)“聯姻”，結果導致一些優(yōu)勢企業(yè)由于負擔太重，兼并后反而被劣勢企業(yè)拖垮;第二，各地區(qū)、各部門各管各的，形成混亂、無序和無法調控的局面;第三，領導重視、態(tài)度積極的地區(qū)，善于抓住機會、敢于利用政策的地區(qū)，部門和企業(yè)兼并類型、方式多樣;反之，則形式單一，效果不佳。
二、我國鋼鐵行業(yè)企業(yè)兼并問題的特征及分析
(一)政府主導兼并
中國鋼鐵企業(yè)的兼并帶有濃厚的行政干預色彩，企業(yè)兼并的主體不是企業(yè)本身，兼并體現的是政府和主管部門意志而不是企業(yè)的意志，政府兼并行為有可能違背社會公共利益最大化的目標。這樣一種政府經濟職能與非經濟職能的混同常常導致企業(yè)兼并的行政性壟斷，削弱了優(yōu)勢企業(yè)的競爭實力和發(fā)展勢頭;政府的過度干預行為有時會違背市場規(guī)律，切斷市場上生產因素的自我最優(yōu)配置的過程，從而使資源配置無法優(yōu)化，優(yōu)質企業(yè)在政府主導作用下實行兼并，如果被兼并企業(yè)包袱沉重，不但不能形成協同效應，自身的經濟效益反而大幅下降。
(二)跨地域兼并阻力較大
2007年1月16日，中國鋼鐵行業(yè)龍頭企業(yè)寶鋼集團有限公司與新疆維吾爾自治區(qū)人民政府正式簽署增資重組八一鋼鐵集團有限責任公司協議，標志著寶鋼與八一鋼鐵歷時近一年的資產重組方案最終塵埃落定。這是寶鋼首次完成對國內鋼鐵企業(yè)的兼并，也是中國鋼鐵業(yè)在國內跨度最大的一次產業(yè)整合行為。
早在2006年，寶鋼與馬鋼的戰(zhàn)略合作、寶鋼收購邯鋼流通股等都蘊含著兼并預期，但結果卻不是一帆風順。作為華東地區(qū)最主要的兩家鋼鐵企業(yè)，寶鋼一直致力于同馬鋼聯合，但至今仍停留在2006年1月寶鋼集團有限公司和馬鋼(集團)控股有限公司簽署的《寶鋼與馬鋼戰(zhàn)略聯盟框架協議》上，框架協議擬建立管理輸出戰(zhàn)略聯盟，卻沒有任何實質項目，只是馬鋼承諾寶鋼一個排它性的選擇權，即如果日后重組，寶鋼集團具有優(yōu)先重組的權利。
2006年一季度，在邯鄲鋼鐵股改之前，寶鋼集團有意整合邯鄲鋼鐵，由于地方政府不支持，寶鋼集團在二級市場上大舉建倉邯鄲鋼鐵，寶鋼集團及旗下兩家全資子公司共持有邯鄲股份近1.4億股，占比超過5%。寶鋼集團因持股超過5%而舉牌之后不久，邯鋼集團就發(fā)起了意在反收購的股份增持計劃，寶鋼集團增持速度放緩。
2007年7月，寶鋼集團持股量從1.33億股減至4000萬股左右。龍頭企業(yè)尚如此困難，可見國內鋼鐵企業(yè)跨地域兼并實屬不易。在鋼鐵行業(yè)的兼并中，除了被兼并企業(yè)成為投資者關注的焦點外，對于兼并企業(yè)以及其背后的實際控制人也是投資者一直關注的問題。事實上，在中國的鋼鐵行業(yè)兼并中存在著三種力量的博弈――外資、央企和地方政府。但在鋼鐵央企整合地方鋼鐵企業(yè)時遭遇的是來自地方政府的阻力。一方面，由于地方鋼鐵企業(yè)歸屬地方國資委，地方稅收的流失再加上重組后人事方面必然的變動，往往使得內資兼并困難重重。另一方面，對于很多鋼鐵大省來說，地方鋼鐵企業(yè)被兼并就等于喪失了今后在鋼鐵行業(yè)建造“地域航母”的資本。
(三)整合存在問題
1.管理能力整合存在的問題
兼并企業(yè)兼并目標企業(yè)后，雙方缺乏在管理能力上進行有效整合，不注重立統一的信息流程、規(guī)章制度、運行標準和有效的領導報酬與績效獎勵，雙方依然各干各的，企業(yè)間的兼并成了簡單的合并和數字上的疊加。比如企業(yè)兼并擴張速度太快，成批兼并，形成大量子公司，使股權管理范圍過寬，母公司不能有效控制，整合效果不佳;許多企業(yè)只注重物質設備的調整與整合，忽視精神觀念和企業(yè)文化的管理整合和融合，一方以勝利者自居，另一方不甘隨和，雙方引發(fā)組織沖突，甚至導致整合失敗;等等。我國鋼鐵企業(yè)的兼并與國外不同，國外是強強聯合，國內大多數企業(yè)認為除非企業(yè)瀕臨倒閉，否則不會愿意被別的企業(yè)兼并，因此國內鋼鐵企業(yè)多是強者兼并弱者。在部分政府參與的兼并活動背后，兼并企業(yè)完成兼并后背上了沉重的負擔，例如對目標企業(yè)的組織結構調整、主輔分離、向目標企業(yè)注資進行改造等由于擔心成效不高，兼并方情愿不作為，不進行有效的管理整合。2006年2月唐鋼、宣鋼和承鋼三大鋼鐵企業(yè)聯合重組為新的唐山鋼鐵集團有限責任公司。據鋼鐵行業(yè)權威信息機構SBB事后調研，唐鋼、宣鋼和承鋼3家企業(yè)還是各自為政，有的職工甚至都不知道合并的事情，也就談不上在工作中從全局出發(fā)，從整體上考慮。
2.技術能力整合存在的問題
國外鋼鐵企業(yè)的兼并一般屬于互補型，而國內鋼鐵企業(yè)間的兼并屬于同型。這主要是由于對目標企業(yè)的挑選余地不多，一些兼并是由于政府推動促成原因造成的。企業(yè)之間技術相同不利于形成技術互補，不但浪費資源，而且難以形成企業(yè)核心技術。此外，中國技術人員普遍比較保守，不愿將自己通過經驗獲取的技術訣竅與同行共享，在一個企業(yè)內推動技術共享已經非常難了，兼并企業(yè)和目標企業(yè)間的技術共享更是難上加難。
3.采購能力整合存在的問題
兼并發(fā)生后，兼并企業(yè)和目標企業(yè)不注重組建統一的采購組織、采購業(yè)務統和供應商管理平臺，不注意采購系統的集成化，未能充分發(fā)揮統一采購給企業(yè)帶來的降低成本的優(yōu)勢。以鞍本鋼鐵集團為例，早在2005年8月16日，鞍鋼本鋼對外宣布重組聯合，組建新的鞍本鋼鐵集團。按照規(guī)劃，鞍本兼并將分三步走，第一步是雙方聯合采購、聯合銷售、統一報表;第二步是職工的分流、安置;第三步實現資產重組。幾年過去了，由于這種整合會對原有的利益格局產生沖擊推進上有一定難度，目前尚無實質性的資產紐帶連接，還處在“互通信息，部分產品聯合采購”的階段。
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