企業(yè)戰(zhàn)略方面論文優(yōu)秀例文

　　戰(zhàn)略泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關于企業(yè)戰(zhàn)略方面論文優(yōu)秀例文的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業(yè)戰(zhàn)略方面論文優(yōu)秀例文篇1

　　淺談企業(yè)并購戰(zhàn)略

　　【摘要】 企業(yè)并購戰(zhàn)略的思想演進,企業(yè)并購戰(zhàn)略模型的分析。

　　【關鍵詞】 企業(yè)并購;多元化戰(zhàn)略;生命周期;市場占有率

　　企業(yè)并購是一項有風險的業(yè)務,巨大的損失往往產生于戰(zhàn)略決策上的失誤。每個從事這項業(yè)務的企業(yè),為了達到并購的目的,都必須為自己制定一個切實可行的戰(zhàn)略,以適應不斷變化的外界環(huán)境。每個企業(yè)在并購另一個企業(yè)之前,都必須明確本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,并在此基礎上對目標企業(yè)所從事的業(yè)務、資源狀況進行調查,使得并購后的企業(yè)能夠很好地與本企業(yè)的戰(zhàn)略相配合,通過對目標企業(yè)的并購,增強本企業(yè)的實力,提高整個系統(tǒng)的運作效率,最終提升自身在市場上的地位。

　　一、企業(yè)并購戰(zhàn)略理論及其演進

　　企業(yè)并購的戰(zhàn)略理論是不斷演進,從安索夫提出的并購協(xié)同理論開始,到邁克・波特的競爭優(yōu)勢理論,戰(zhàn)略業(yè)務單元理論,以及之后出現的核心競爭力理論,可以看出并購戰(zhàn)略的發(fā)展軌跡與公司戰(zhàn)略的演進是同步。協(xié)同理論是在20世紀60～70年代大量多元化并購的背景下出現。它認為企業(yè)可以通過多元化并購或一體化并購,將不同業(yè)務單位的某些共同職能活動集中起來,利用較少的投入資源完成同樣的、甚至更多的業(yè)務量,獲得“l+1>2”的效應。

　　競爭優(yōu)勢理論首先由邁克・波特提出,建立在傳統(tǒng)的“結構―行為―績效”的產業(yè)組織學理論基礎上,認為產業(yè)結構決定了產業(yè)內的競爭狀態(tài),并決定了企業(yè)所能采取的行為和戰(zhàn)略,最終決定了企業(yè)的績效。波特的產業(yè)結構理論的重點在于:對企業(yè)來說要想獲得競爭優(yōu)勢,關鍵是選擇正確的產業(yè),并且在這個產業(yè)中保持有利的競爭位勢。戰(zhàn)略業(yè)務單元理論是企業(yè)大量使用BCG矩陣來指導并購活動的模式,這種并購方式更多地關心各個業(yè)務單元的財務業(yè)績,忽略了各個業(yè)務單元之間的相互作用和協(xié)同關系,造成各個業(yè)務單元之間相互獨立,出現協(xié)調與控制上的問題。

　　以提高企業(yè)核心競爭力為核心的并購理論,注重并購對象與自身企業(yè)核心競爭力的融合,并購的目的在于構筑企業(yè)的核心競爭能力。這個理論認為,每個企業(yè)都是獨特資源與能力的集合體,不同企業(yè)不可能擁有完全相同的戰(zhàn)略相關資源與能力,企業(yè)資源也未必可以自由流動。核心競爭力理論的提出,為并購戰(zhàn)略提供了一條主線,是對前期只注重財務業(yè)績的非相關多元化并購的一定程度上的批判。

　　二、企業(yè)并購的戰(zhàn)略模型

　　(一)多元化戰(zhàn)略

　　多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經營已超出了一個行業(yè)的范圍,向幾個行業(yè)的多種產品方向發(fā)展,是企業(yè)的一種向外擴張戰(zhàn)略。一般地說,多元化經營可以把企業(yè)的經營風險分散到多個行業(yè)或多種產品,企業(yè)在一個方面的損失可以在其他方面得以彌補,降低單一經營所面臨的風險,增加企業(yè)經營的安全性。它的主要理論依據是投資組合理論和戰(zhàn)略協(xié)同效應理論。

　　企業(yè)實現多元化戰(zhàn)略的途徑有以下兩種:一是在企業(yè)內部原有基礎上,增加設備和技術力量,逐步向其他行業(yè)擴展;二是從企業(yè)外部并購其他行業(yè)的企業(yè),這是實現多元化經營的一條快捷途徑。多元化戰(zhàn)略有兩種形式:中心多元化和混合多元化。中心多元化又稱相關多元化,是指雖然企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務具有其新的特征,但它與企業(yè)原有的業(yè)務具有戰(zhàn)略上的適應性,它們在技術、工藝、銷售渠道、市場、產品等方面具有共同的或是相近的特點。

　　混合多元化又稱不相關多元化,即企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務與原有業(yè)務之間沒有任何戰(zhàn)略上的適應性。實行混合多元化戰(zhàn)略主要是因為企業(yè)想退出原有的衰退產業(yè)或改變企業(yè)對某一項業(yè)務過分依賴的狀況。20世紀70年代中期以來,西方國家的許多企業(yè)開始通過并購與自己處于不同行業(yè)的企業(yè)的方式來使自己的資產和經營分散化,試圖以此來降低經營風險,保證收益的穩(wěn)定。

　　從理論上講,兩個企業(yè)的現金流之間的相關性越小,并購的結果就越能產生較強的穩(wěn)定性。實際經濟生活中,既存在著在多元化經營和分散風險上取得成功的例子,也存在著一些與此相反的事實。有些企業(yè)由于多元化經營而帶來了經營上的困難,甚至因此而產生重大的損失。如美國的國際電話電報公司多年來一直經營得很成功,但當它買進大陸面包公司和希爾頓飯店后,對新的業(yè)務感到束手無策,結果不但沒能經營好新業(yè)務,反而影響了公司本身電話業(yè)務的發(fā)展。美國通用電氣公司根據自己的經驗,提出了多元化戰(zhàn)略的三條準則:

　　(1)多元化經營應建立在專業(yè)化的基礎上,能利用專業(yè)化形成的核心專長和核心競爭力。據統(tǒng)計,圍繞企業(yè)核心能力進行的并購,成功率可以達到75%,沒有核心能力的企業(yè)進行并購,失敗率高達70%。企業(yè)在確定是否實行多元化并購戰(zhàn)略時,首先要明確自己的核心能力,并盡可能使并購的業(yè)務能夠強化企業(yè)的核心能力。

　　(2)為多元化業(yè)務制定必須實現的投資回報率指標,根據該指標對多元化投資項目進行分析。只有能達到這一指標的多元化投資才能夠接受。一般企業(yè)為多元化投資確定的投資回報率是12%。

　　(3)多元化業(yè)務的市場占有率應能名列前茅。

　　(二)產品生命周期理論

　　產品生命周期假設認為,大多數產品從投入市場開始,到最終被新的產品所代替而退出市場為止,所經歷的時間可以被清楚地劃分為引入期、成長期、成熟期、衰退期4個階段(如圖l所示)。

　　圖1不僅顯示了生命周期中4個階段的銷售量,顯示了相應的利潤和現金流。在引入期,利潤是負;進入成長期后則很快上升;到成熟期后將逐步下降?，F金流則在引入期和成長期都是負的――表示需要投入資金,在成熟期和衰退期先期投入將得到回收?，F將產品生命周期各個階段的特點分述如下:

　　(1)引入期。產品剛剛進入市場,競爭者較少,產品只被有限的消費者認識和接受,銷售量緩慢增長。在這一階段,由于將產品引入市場需要支付巨額的費用,現金流為負數,利潤幾乎不存在,甚至虧損。

　　(2)成長期。通過廣告、宣傳等促銷手段使顧客開始接受并爭相購買這種產品,銷售額和利潤迅速增加。當增長機會越來越明顯時,新的競爭者開始進入市場,業(yè)務將在更大的市場上得到持續(xù)不斷的拓展。要想在一個不斷增長的市場上保持一定的市場占有率仍需要投入大量資金,在這一階段現金流一般是負。

　　(3)成熟期。產品已被大多數消費者所接受,潛在的客戶越來越少,銷售額是有所增加,但增長速度開始下降。為了對抗競爭者、維持產品的市場地位,營銷費用日益增加,利潤穩(wěn)定或開始下降。在這一階段利潤足以抵償投入的資金,現金流是正的。

　　(4)衰退期。銷售額和利潤已明顯下降,產品在技術上、經濟上均已老化,市場上已出現新的可以替代的產品。企業(yè)應當考慮及時將產品占用的資金轉投到其他更有利的新產品上去,這可以通過收購企業(yè)來完成。

　　對任何一個企業(yè)而言,大多數產品都存在一個有限的市場生命周期,對那些技術變革迅速的產業(yè)來說更是如此。一個企業(yè)要實施產品多元化戰(zhàn)略,最好能使自己所生產的各種產品處于生命周期的不同階段,這對企業(yè)穩(wěn)定現金流而言是非常重要的。企業(yè)的管理人員應該清楚地認識到:企業(yè)如果僅生產一種產品,當這種產品處在其生命周期的衰退期時企業(yè)的現金流可能會下降。在并購其他企業(yè)的時候,應該清楚地知道,目標企業(yè)的產品正處在生命周期的哪一階段,以便確定收購中所投入的資金是否能夠很快得到回收。

　　(三)經驗曲線

　　隨著一個企業(yè)生產某種產品或從事某種業(yè)務數量的增加,經驗不斷地積累,其生產成本將不斷下降,并呈現出某種規(guī)律。經驗曲線描繪的就是這種成本不斷下降的規(guī)律。經驗曲線又稱學習曲線,是評價企業(yè)戰(zhàn)略地位的一個重要工具。

　　不同行業(yè)的經驗效應是不同的,不同行業(yè)有不同斜率的經驗曲線。即使在同一行業(yè)的不同企業(yè)也有不同斜率的經驗曲線,它可以通過對歷史資料的回歸求出。導致成本下降的經驗效應的原因,在不同產業(yè)中也是不同,如在勞動密集型產業(yè)中,學習過程明顯是一個關鍵因素;在石油化工等資本密集型產業(yè)中,工廠規(guī)模和技術進步則可能是非常重要的因素。

　　累積產量的增加導致單位產品成本的下降,使得市場占有率成為確定一個企業(yè)在某一產業(yè)中戰(zhàn)略地位的一個重要因素。對一個企業(yè)而言,高的市場占有率能夠帶來高的累積產量,這意味著企業(yè)能夠從中獲得更大的成本優(yōu)勢,成本優(yōu)勢的增加必將提高企業(yè)的盈利能力。也就是說,一個企業(yè)如果具有高的市場占有率或具有最大斜率的經驗曲線,那么,它將成為該產業(yè)中的價格領導者,其他企業(yè)只能是價格的接受者。相反,一個不是價格領導者的企業(yè)要想通過努力來提高其市場占有率,則要付出很高的代價。

　　參考文獻

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　　企業(yè)戰(zhàn)略方面論文優(yōu)秀例文篇2

　　淺析企業(yè)組織管理戰(zhàn)略

　　【文章摘要】

　　中小企業(yè)發(fā)展伴隨時代的發(fā)展，其所處在的外部環(huán)境也越發(fā)地復雜和多變。鑒于企業(yè)內部組織結構和周圍環(huán)境有著緊密的聯系，兩者之間的變化存在著相伴相生的關系。因此，中小企業(yè)為了在當前激烈的市場競爭中取于優(yōu)勢地位，最終獲得可觀的經濟效益，中小企業(yè)就必須從企業(yè)內部入手，并加強對外部政策環(huán)境的判斷，建立高效合理的企業(yè)內部組織結構。

　　【關鍵詞】

　　中小企業(yè);組織管理;創(chuàng)新;途徑

　　0 引言

　　眾所周知，中小企業(yè)在我國經濟體系中擔當著重要角色，然后當前，中小企業(yè)所需面臨的外部環(huán)境已越來越復雜。企業(yè)內部組織結構和周圍環(huán)境之間存在著較強的聯系以及相互作用，因此隨著周圍環(huán)境的改變，企業(yè)內部組織結構也會隨之出現變化。另外，倘若企業(yè)的內部組織結構出現了問題，那么企業(yè)的整體工作效率就會降低，信息傳遞工作也會受到阻礙。在這樣的情況下，企業(yè)管理者和員工之間就無法進行順利有效的交流，企業(yè)也無法準確獲得市場上消費者的需求信息。另外，內部組織結構的不完善還會阻礙企業(yè)對外部環(huán)境的變化情況進行捕捉，使企業(yè)在運營過程中需面臨更多的風險。隨著時代的進步以及市場競爭的日益激烈，中小企業(yè)要想取得穩(wěn)步、健康發(fā)展，就需從企業(yè)內部結構入手，由內向外進行不斷提升，并結合自身發(fā)展情況對科學合理的企業(yè)內部組織結構進行建立。

　　1 中小型企業(yè)組織管理問題所在

　　1.1企業(yè)內部沒有進行明確職能劃分

　　1.1.1未對工作范圍以及職能進行明確劃分

　　具體而言，我國中小企業(yè)都不具備較大的規(guī)模，生產量也較小，因而企業(yè)內部的勞動分工以及職能劃分往往得不到重視。在許多中小企業(yè)里面，員工的工作范圍以及職能未合理的劃分和明確，因而企業(yè)的生產工作就會受到嚴重影響，失去原有的科學性以及專業(yè)性。與此同時，員工的工作熱情也無法得到調動。

　　1.1.2組織管理粗放，效率低，制度管理不到位

　　受文化以及歷史因素的影響，在組織管理方面，我國諸多中小型企業(yè)的管理者所施行的是“人治”。在我國許多中小型企業(yè)中，科學合理的管理制度都是較為缺乏的，即使建立了相關的管理制度，企業(yè)也并未進行嚴格執(zhí)行，因此就使得制度失去了可操作性。另外，在中小企業(yè)具有了一定規(guī)模之后，不科學、不合理的組織管理模式就會在極大程度上阻礙企業(yè)的有效運行。

　　1.1.3企業(yè)組織形式和決策模式過分集權，造成巨大的決策風險

　　受各種因素的影響，在我國，諸多中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期所施行的就是一種個人決策機制、家長制管理模式。在組織形式上，具有高度集權特點的直線型組織結構往往得到了廣泛采用。當企業(yè)處于創(chuàng)建初期或是經營規(guī)模很小時，經營管理過程中所面臨的問題都是較為簡單的，處理起來也很容易。但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展以及企業(yè)規(guī)模的日益壯大，企業(yè)所需面臨的問題也愈加復雜多變，因此在進行決策時，個人的能力以及知識含量是極其有限的，決策結果容易受到個人偏見和情緒的影響。在這樣的情況下，企業(yè)的決策模式和組織形式就會高度集中，為企業(yè)管理者所控制，這必將打破企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的路線。

　　1.2問題所在原因分析

　　1.2.1缺乏戰(zhàn)略藍圖

　　對于中小企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展而言，科學合理的發(fā)展戰(zhàn)略處于極其重要的位置，是推動企業(yè)進步的保障。發(fā)展戰(zhàn)略在施行的過程中則對組織結構提出了很高的要求，倘若企業(yè)的內部組織結構不具科學合理性，那么企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的相關要求就很難得到滿足，企業(yè)的長效穩(wěn)步發(fā)展也會隨之遭到阻礙。

　　1.2.2組織結構設計不合理

　　對我國諸多中小企業(yè)的發(fā)展現狀進行深入調查和分析可知，其組織結構的職能設計是不夠完善和明確的。雖然，一些中小企業(yè)對董事會、監(jiān)事會以及各類業(yè)務部門進行了設立，但這些部門卻形同虛設，沒有起到實際效果。另外，在一些中小企業(yè)中，各部門相互獨立，也未進行深入的溝通和交流，因此在工作中就很難了解到對方的工作流程以及具體工作制度。

　　1.2.3所有權歸屬不明確

　　受各種因素的影響，我國大部分中小企業(yè)的經濟成分都是較為復雜的，資產歸屬不明確、財產關系不清等問題大量存在。主要體現在一股獨大以及產權封閉等問題使得企業(yè)形成了個人決策、家族式管理的機制，不僅阻礙了企業(yè)管理工作的正常進行，還使企業(yè)失去了吸引人才的機會。此外，在中小企業(yè)中還存在著個人決策和家族式管理現象，這必然導致企業(yè)的權利高度集中在某個特定的高級管理者和家族手中。如此，企業(yè)員工的工作熱情就會降低，他們的創(chuàng)新意識以及進取精神也會隨之受到影響。由此可見，所有權歸屬不明這一問題也是阻礙企業(yè)內部組織結構得到完善的一大因素。

　　2 中小型企業(yè)進行組織創(chuàng)新的途徑

　　2.1對學習型組織進行創(chuàng)建

　　在著作《第五項修煉》中，來自麻省理工學院的彼得圣吉教授提出了這樣的看法：倘若企業(yè)要想獲得深入發(fā)展，在激烈的市場競爭中騰飛，那么就需對學習型組織進行建立。那么，何為學習型組織?它是一類涵括了自我學習、自我提升、自我發(fā)展以及自我超越為目標追求的創(chuàng)新型組織就。自我完善、系統(tǒng)思考、共同愿景、共同學習、革新心智模式是學習型組織最為核心的五大要素。，即。在管理界看來，對學習型組織的建立而言，“五項修煉”是極其重要的。筆者結合我國中小企業(yè)的現狀，為國內中小企業(yè)搭建學習型組織提供以下幾點建議：

　　(1)加強企業(yè)文化建設。企業(yè)文化不是企業(yè)乃以生存發(fā)展的靈魂，更是企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的支撐。合理正確的企業(yè)文化能在極大程度上影響員工的工作態(tài)度以及言行舉止。所以，企業(yè)就需對企業(yè)文化的建設進行高度重視，并采取相關措施培育出企業(yè)的行為準則以及核心價值體系，旨在使企業(yè)的文化凝聚力得到有效增強。學習型組織與企業(yè)文化建設之間是緊密聯系的，在對學習型組織進行創(chuàng)建時，中小企業(yè)同時也可對企業(yè)文化進行完善，將兩者的發(fā)展結合在一起，以企業(yè)文化建設為支撐，將學習型組織的內在核心要素滲透和融入到企業(yè)文化建設的全過程中去，使得學習型組織成為企業(yè)文化建設工作中必不可少的一部分。 　　(2)創(chuàng)建學習型組織要以人為本。超越自我、提升自我是學習型組織的目標。只有學習型組織中的每一位成員都將對新知識、新技能渴求轉為我要學習、我要提升的內在追求，才能從真正意義上實現個人能力素質的質的飛躍，進而促進整個組織的提升。因此，創(chuàng)建學習型組織，就需將自我學習、自我完善、自我發(fā)展以及自我超越作為出發(fā)點以及最終目標，進而使企業(yè)的整體學習能力、競爭能力得到有效提升。

　　(3)從自主學習、團體學習向組織學習轉換。依靠組織學習，企業(yè)能在發(fā)展的過程中實現革新和創(chuàng)新，并建立起一個具有系統(tǒng)性、完整性、多樣性的新型組織，為員工提供一個可展示自我、實現自我價值的平臺，讓員工們都能在工作中找到自己的價值。

　　(4)企業(yè)的決策者要轉換領導角色。在對學習型組織進行創(chuàng)建的過程中，企業(yè)決策者需積極轉變角色，由之前的領導者轉變?yōu)榻M織構建的設計師、企業(yè)資源的整合者、員工熱情的激勵者等。運用轉換角色的方法，企業(yè)管理者不僅能使企業(yè)的決策過程更具科學性，還可更好地激發(fā)員工工作的積極性。

　　由此可知，對中小企業(yè)而言，創(chuàng)建學習型組織的過程既是深入發(fā)展的過程，更是對自身進行全面完善的過程、積極創(chuàng)新的過程。因此，在對學習型組織進行創(chuàng)建時，中小企業(yè)就需認真對待，將其作為一項長期的工程來完成，持之以恒，切不可急功近利。

　　2.2業(yè)務流程重組

　　所謂業(yè)務流程重組，是指以業(yè)務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計。它要求組織高管層面有完善的業(yè)務流程重組管理計劃與實施步驟以及對預期可能出現的障礙與阻力有清醒認識。

　　通過業(yè)務流程重組，使得企業(yè)在成本、服務、質量以及速度等方面取得革新和完善，使企業(yè)能對現代企業(yè)經營環(huán)境進行適應，并獲得可觀的經濟效益就是進行業(yè)務流程重組的核心目的。另外，業(yè)務流程的重組包含諸多方面，即人的重組、組織結構的重組、技術的重組以及企業(yè)文化的重組。從實際經驗出發(fā)，筆者對業(yè)務流程重組需遵循的基本準則進行了提出：

　　(1)實現重職能管理向重流程管理的轉變。業(yè)務重組理論認為，部門間職能的界限并不有利于業(yè)務流程的重組再造，只有以客戶體驗和流程產出為核心，打破部門間職能界限，并對各部門間的活動進行協(xié)調，才能實現企業(yè)的工作效率提升。

　　(2)注重員工的評價體系。業(yè)務流程都是需由員工來進行操作的，因而企業(yè)就需對員工個人創(chuàng)造性以及能動性的發(fā)揮進行高度重視。具體而言，就是在考評體系工作中落實流程管理，旨在引導員工對整體流程的效率以及質量進行高度重視，而不僅僅將自己的能力局限在特定的職能范圍內。

　　(3)對信息技術進行運用。對于流程的運作而言，信息傳遞工作是極其重要的。因此，為了使信息的及時搜集、處理、傳遞得到保障，企業(yè)就需對先進科學的信息技術進行巧妙運用。

　　(4)實現整體流程高效化。按照傳統(tǒng)的職能管理模式，企業(yè)某一產品的整體業(yè)務流程通常是被分割為諸多不同的部分，在這樣的情況下，各部門經理、職員就會僅僅關注本部門的效率，而忽視了整體效率。但整體流程最優(yōu)卻是BPR所強調的，也是進行業(yè)務流程重組所需遵循的重要原則。

　　3 結語

　　面對激烈的市場競爭以及復雜的外部環(huán)境，中小企業(yè)要想獲得穩(wěn)步發(fā)展、取得較好的經濟效益，就需從自身的實際情況出發(fā)，由多方面入手，對科學合理的內部組織管理結構進行建立，最終提高企業(yè)的應變能力。

　　【參考文獻】

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