一套科學(xué)的績效管理體系不僅能使員工實現(xiàn)自我價值,也能為企業(yè)高層的戰(zhàn)略決策提供依據(jù),實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略績效管理論文下載的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業(yè)戰(zhàn)略績效管理論文下載篇1

　　淺論基于戰(zhàn)略的企業(yè)績效管理

　　摘 要：目前我國企業(yè)績效管理上的最大問題就缺乏與自身戰(zhàn)略管理相結(jié)合，本文對這一問題，結(jié)合平衡計分卡的相關(guān)理論，提出了構(gòu)建基于戰(zhàn)略的企業(yè)績效管理體系的具體實施措施和具體步驟，以期能夠?qū)Ω倪M(jìn)我國戰(zhàn)略績效管理工作有所裨益。

　　關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略績效管理;KPI;平衡計分卡

　　一、目前我國企業(yè)戰(zhàn)略績效管理的現(xiàn)狀

　　目前我國企業(yè)普遍建立了相對完善的人力資源管理體系，對于績效管理也進(jìn)行了普遍的實施，但是績效管理仍然存在不夠科學(xué)規(guī)范的問題，尤其是與企業(yè)戰(zhàn)略沒有做到緊密結(jié)合，導(dǎo)致績效管理容易變成走形式的工作，效果不佳。很多企業(yè)績效管理體系中缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的指標(biāo)體系，而且很多企業(yè)僅把績效管理視作人力資源部門專門的工作，并沒有從戰(zhàn)略層面上部署績效管理工作。

　　很多企業(yè)比較重視生產(chǎn)管理和銷售管理甚至財務(wù)管理工作，績效管理往往存在以下幾個問題：

　　(一)績效管理文化比較粗放。很多企業(yè)管理層對于戰(zhàn)略績效管理的實施意識較低，只把精力放在績效考核環(huán)節(jié)，對于制定績效管理計劃、績效考核結(jié)果分析與交流、績效考核過程輔導(dǎo)等工作并不重視，甚至完全省略，將戰(zhàn)略績效管理理解為僅績效考核工作。這導(dǎo)致企業(yè)基層管理人員對績效考核工作持消極對待態(tài)度，使得人力資源管理部門在績效管理工作重遇到的阻力和難度較大，最終導(dǎo)致企業(yè)員工對于績效考核工作只是被動接受，對于其中考核指標(biāo)的激勵作用視而不見。

　　(二)業(yè)務(wù)部門和管理部門在績效考核上存在不均衡問題。企業(yè)生產(chǎn)車間等業(yè)務(wù)部門的績效考核指標(biāo)可以是量化程度較高的，但是管理部門，例如辦公室、人力資源管理部門、財務(wù)部門等其階段性、非常規(guī)的業(yè)務(wù)較多，所以量化考核指標(biāo)很難適用于作為考核管理部門工作量的考核體系。有時生產(chǎn)部門員工生產(chǎn)量大所以錯誤較多，但是管理部門無作為反而績效考核得分較高，這就導(dǎo)致生產(chǎn)部門承擔(dān)較多的工作量反而績效考核得分落后，這對于企業(yè)員工積極性和忠誠度都是不利的。

　　二、建設(shè)戰(zhàn)略績效管理體系的策略-引入平衡計分卡工具

　　本文認(rèn)為我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)將績效管理上升到戰(zhàn)略高度，其建設(shè)戰(zhàn)略績效管理體系的主要策略就是引入平衡計分卡工具，具體論述如下：

　　(一)準(zhǔn)備工作。首先應(yīng)將信息搜集工作做好，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)各部門搜集近些年的資料數(shù)據(jù)、分析報告、財務(wù)數(shù)據(jù)等，并在企業(yè)外部搜集行業(yè)經(jīng)營相關(guān)信息。而且也要從內(nèi)部搜集員工、基層管理人員對于以往績效考核的建議和想法。這些信息搜集整理后，要進(jìn)行綜合分析，以更好地了解企業(yè)以往績效考核的缺陷和不足之處，也搜集好企業(yè)戰(zhàn)略績效管理所需要的一手資料。

　　(二)制定績效管理計劃。企業(yè)制定績效計劃應(yīng)當(dāng)同自身戰(zhàn)略體系深度結(jié)合，從整體上制定與戰(zhàn)略目標(biāo)相契合的績效管理計劃，例如在企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境不利的情況下，外部市場需求不振的環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格管控成本，保障市場份額，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，所以相應(yīng)績效管理計劃也應(yīng)當(dāng)與這樣的戰(zhàn)略相結(jié)合，具體實施策略如下：

　　1、設(shè)計整體層面的平衡計分卡KPI。企業(yè)整體上的KPI，應(yīng)按照平衡計分卡工具從指標(biāo)體系上分為財務(wù)部分、客戶部分、內(nèi)部運營部分、戰(zhàn)略發(fā)展部分，并可以區(qū)分為數(shù)值類型和任務(wù)類型兩種類型，數(shù)值類型是以量化值作為績效考核標(biāo)準(zhǔn)，而任務(wù)性指標(biāo)則主要是定性的任務(wù)概述，還有相應(yīng)的目標(biāo)達(dá)成檢驗方法;企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于整體戰(zhàn)略體系來制定考核指標(biāo)的權(quán)重，并制定考評打分體系，通過加權(quán)平均計算的方法以得出主要考核指標(biāo)的數(shù)值?？梢愿鶕?jù)以往績效考核經(jīng)驗和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，還有外部經(jīng)營環(huán)境、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，競爭對手的績效指標(biāo)來制定本企業(yè)績效考核指標(biāo)的目標(biāo)值，應(yīng)當(dāng)基于自身經(jīng)營狀況，設(shè)定為基本目標(biāo)、力爭實現(xiàn)目標(biāo)，挑戰(zhàn)性目標(biāo)這幾個層級，每層級間應(yīng)留有差距，并根據(jù)指標(biāo)權(quán)重和目標(biāo)層及來制定績效考核計劃表。

　　2、設(shè)計部門層面的平衡計分卡KPI。部門層面的關(guān)鍵職能，應(yīng)當(dāng)基于整體層面的平衡計分卡KPI來制定，論述如下：

　　應(yīng)當(dāng)對整體層面的KPI實施分解工作，企業(yè)生產(chǎn)部門可以直接采用整體層面的平衡計分卡KPI來作為自身績效考核指標(biāo)，例如設(shè)備利用率這一指標(biāo)就可以作為整體和部門層面通用的指標(biāo)。而管理部門不僅要以整體層面的平衡計分卡KPI作為自身績效考核指標(biāo)外，還要結(jié)合自身關(guān)鍵職能來增加績效考核指標(biāo)體系，以市場部為例，可以再增加些自身業(yè)務(wù)相關(guān)的指標(biāo)，例如銷售服務(wù)客戶滿意度，銷售反饋及時度等專門的績效考核指標(biāo)。部門層面的績效考核指標(biāo)一樣要制定指標(biāo)權(quán)重，但要注意結(jié)合各業(yè)務(wù)部門對企業(yè)整體戰(zhàn)略的影響力度，使績效考核指標(biāo)能夠科學(xué)適宜地反應(yīng)各業(yè)務(wù)部門對企業(yè)整體部門的戰(zhàn)略執(zhí)行重要程度。

　　然后要確定績效考核目標(biāo)值，跟整體層面績效考核目標(biāo)值所采用的方法基本一致，但是應(yīng)注意結(jié)合本部門的智能業(yè)務(wù)特點，并與行業(yè)指標(biāo)相對比，與競爭對手的績效考核指標(biāo)想對比，還要結(jié)合通用的行業(yè)技術(shù)指標(biāo)來制定業(yè)務(wù)部門的績效考核目標(biāo)值。在這其中的過程中，企業(yè)高層管理人員，應(yīng)當(dāng)綜合各部門的績效考核指標(biāo)制定反饋意見來形成最終各部門績效計劃。

　　然后在總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)召開規(guī)劃聯(lián)席會議來最終制定全企業(yè)部門會議來對績效考核體系，參會部門應(yīng)當(dāng)包括技術(shù)研發(fā)部門、物資采購部門、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各部門、物流部門、人力資源部門、財務(wù)部門等各業(yè)務(wù)部門，應(yīng)采用民主討論的方式來研討績效考核體系是否得當(dāng)，各部門要加強(qiáng)交流來研討成本降低措施，以成本管理為例，要將企業(yè)產(chǎn)品成本實施層層分解，形成成本責(zé)任目標(biāo)等績效考核指標(biāo)，要分?jǐn)偟礁鳂I(yè)務(wù)部門的績效考核指標(biāo)體系中。要形成成本降低責(zé)任書草稿，來下達(dá)各項成本指標(biāo)到各業(yè)務(wù)部門，各業(yè)務(wù)部門應(yīng)進(jìn)行分析研究，形成反饋意見并上報到總經(jīng)理辦公室，通過這種二上二下的預(yù)算編制方法，形成最終的成本績效考核管理體系，并具體細(xì)化到每個員工。最后財務(wù)部門要基于實際成本降低情況，確認(rèn)降低成本項目的實施情況，人事部門應(yīng)依照績效考核計劃和標(biāo)準(zhǔn)來對成本管控工作實施績效考核工作。

　　3、設(shè)計員工層面的平衡計分卡KPI。制定完部門層面平衡計分卡KPI后，應(yīng)在其范圍和權(quán)重范疇內(nèi)，按照百分制法，由各部門領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合員工意見來制定各具體崗位的績效指標(biāo)權(quán)重，這其中人力資源部門有義務(wù)實施協(xié)助和輔導(dǎo)，并對員工層面的平衡計分卡KPI實施審核。然后是制定員工層面的平衡計分卡KPI的具體數(shù)值，先確定年度總目標(biāo)值，然后分解制定各月的績效考核目標(biāo)值，其中無法量化的績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)制定出可具體觀察并測量的客觀判斷標(biāo)準(zhǔn)。

　　(三)戰(zhàn)略績效輔導(dǎo)與反饋改進(jìn)

　　1、績效輔導(dǎo)改進(jìn)。企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)高度重視績效輔導(dǎo)工作，應(yīng)基于績效計劃來搜集企業(yè)員工工作情況資料，采用科學(xué)方式，選擇恰當(dāng)時機(jī)對員工加以指導(dǎo)，加強(qiáng)與員工的績效溝通，切實起到答疑解惑作用，對員工遇到的工作中的困難應(yīng)積極幫助，使得員工的作業(yè)行為與企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)注意提高員工的績效水平。

　　2、績效反饋改進(jìn)?？冃Х答伕倪M(jìn)上，應(yīng)當(dāng)首先實施績效反饋面談，面談方式有利于引起員工的重視，有利于使員工更直觀地、理性和感性雙方面認(rèn)識到自身工作中的不足之處，并切實感到領(lǐng)導(dǎo)對自己的關(guān)懷重視，更容易認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略，認(rèn)同戰(zhàn)略績效考核對自身的評價結(jié)果，并主動分析原因并加以改進(jìn)。

　　績效反饋后，人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)分析戰(zhàn)略績效管理工作存在的不足及原因，并形成書面總結(jié)文件和績效診斷表來總結(jié)戰(zhàn)略績效管理實施成果。

　　之后就應(yīng)當(dāng)制定戰(zhàn)略績效管理改進(jìn)計劃，應(yīng)提出改進(jìn)戰(zhàn)略績效管理的具體措施和實施途徑，形成書面計劃。績效改進(jìn)計劃應(yīng)當(dāng)是企業(yè)管理層與基層員工充分溝通后采用民主表決的方式來制定。

　　參考文獻(xiàn)：

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　　企業(yè)戰(zhàn)略績效管理論文下載篇2

　　淺析電力企業(yè)戰(zhàn)略績效管理

　　摘要：作為電力企業(yè)衡量員工專業(yè)素質(zhì)和道德素質(zhì)的重要考核體系，綜合績效考核已經(jīng)被越來越多的電力企業(yè)納入到對電力企業(yè)內(nèi)部工作人員的考察之中。實際上，隨著現(xiàn)代化電力企業(yè)不斷發(fā)展，綜合績效考核開始出現(xiàn)并且要求都更高，縱觀目前我國電力企業(yè)發(fā)展情況可以看出，綜合績效考核在發(fā)展上依然存在問題，導(dǎo)致綜合績效考核在電力企業(yè)中沒有發(fā)揮真正的作用。文章將以電力企業(yè)為例進(jìn)行戰(zhàn)略績效管理的研究。

　　關(guān)鍵詞：電力企業(yè);戰(zhàn)略管理;綜合績效;人員考核;專業(yè)素質(zhì);道德素質(zhì)

　　1 綜合績效考核相關(guān)概述

　　要研究電力企業(yè)管理綜合績效考核體系，首先要明確綜合績效考核的含義，綜合績效考核由于其明確性、客觀性不僅僅在電力企業(yè)中備受推崇，在我國政府的公共部門中也受到了極大的重視。本文綜合績效考核針對電力企業(yè)而言，在電力企業(yè)中綜合績效考核是電力企業(yè)的相關(guān)部門或監(jiān)督部門依照電力企業(yè)已經(jīng)指定的人員考核標(biāo)準(zhǔn)、體系進(jìn)行分?jǐn)?shù)的總結(jié)或是對內(nèi)部工作人員工作情況的判斷，在這個過程中，不能單靠員工個人表現(xiàn)進(jìn)行判斷，還需要管理人員和其他工作人員點評、整體情況調(diào)研等等多個方面。對于電力企業(yè)在人員的管理方面來看，績效是電力企業(yè)內(nèi)部工作管理中最為重要的一個環(huán)節(jié)，只有企業(yè)內(nèi)部整體考核嚴(yán)謹(jǐn)才有可能進(jìn)行很好的戰(zhàn)略部署。

　　2 電力企業(yè)綜合績效考核

　　2.1 綜合績效管理體系復(fù)雜

　　電力企業(yè)綜合績效管理體系服務(wù)，在我國政府等公共行政部門使用比較頻繁。主要是我國政府對于公共部門的一個統(tǒng)稱，我國政府是多個公共部門組成的結(jié)合體，從中央到地方，從一個大的公共部門到無數(shù)個小的部門，我國公共部門人力資源管理體系建立的系統(tǒng)是非常復(fù)雜的，所管理的工作人員數(shù)量也是非常龐大的。相比來說，電力企業(yè)為了確保企業(yè)內(nèi)部各個部門有機(jī)管理的有效性，避免因管理系統(tǒng)管理負(fù)責(zé)帶來的不便，電力企業(yè)實施綜合績效管理將是一個比較復(fù)雜的過程。

　　2.2 健全績效信息系統(tǒng)

　　電力企業(yè)內(nèi)部綜合管理體系概況的控制?，F(xiàn)代社會是一個科技和經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時期，電力企業(yè)若要適應(yīng)快速多變的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境，必須繼續(xù)提高內(nèi)部綜合績效信息體系建立。經(jīng)過這樣在管理制度上的創(chuàng)新，使電力企業(yè)能真正實現(xiàn)由簡單的基礎(chǔ)監(jiān)督差錯到落實內(nèi)部合理運作、科學(xué)的考核體系，發(fā)揮電力企業(yè)綜合績效管理模式的獨有優(yōu)勢。而人力資源管理體系恰恰也是屬于電力企業(yè)綜合績效管理發(fā)展體制之中的。利用信息技術(shù)，企業(yè)資源管理網(wǎng)絡(luò)化信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛應(yīng)用給電力企業(yè)內(nèi)部綜合資源管理帶來極大的便利和效率。充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)可以節(jié)約管理成本，提高管理效率。利用互聯(lián)網(wǎng)人們更容易加強(qiáng)溝通和聯(lián)系，實現(xiàn)公眾參與管理，為公眾自由表達(dá)意志提供了空間。電力企業(yè)可以實行網(wǎng)上招聘，也可以實行全方位的態(tài)管理。

　　2.3 不斷提升對人力資源管理的認(rèn)識，促進(jìn)現(xiàn)代化人力資源管理體系建立

　　首先要加強(qiáng)宣傳，樹立“綜合管理是企業(yè)內(nèi)部第一管理制度”的觀念。其次，電力企業(yè)應(yīng)該探索吸引高層次人才的新途徑。最后，要樹立人本管理的理念，要有計劃進(jìn)行開發(fā)，要尊重員工需要，要善于積極授權(quán)。人本管理的內(nèi)涵是以電力企業(yè)全體工作人員為中心，實現(xiàn)組織員工整體的發(fā)展而不是幾個人的發(fā)展。因綜合管理是基于科學(xué)性、客觀性和公平性的基礎(chǔ)上，所以綜合管理對促進(jìn)人力資源管理具有重要作用。

　　3 我國電力企業(yè)內(nèi)部管理綜合績效考核體系存在問題

　　3.1 綜合績效考核被劃分到單獨部門進(jìn)行工作

　　實際上，綜合績效考核在電力企業(yè)中因其性質(zhì)不同，應(yīng)當(dāng)被作為電力企業(yè)內(nèi)部管理中一個單獨的部門存在，但是這里的單獨部門，和我們前面解釋的單獨部門有所區(qū)別。作為電力企業(yè)各個部門的一部分，目前我國多數(shù)電力企業(yè)中并沒有將綜合績效考核和電力企業(yè)發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)，也沒有同電力企業(yè)人員管理的制度方案進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。在電力企業(yè)中，對于電力企業(yè)相關(guān)人才的管理屬于人力資源上的管理，這其中應(yīng)當(dāng)明確電力企業(yè)工作人員的工作性質(zhì)、工作方向，這也是電力企業(yè)員工工作的重點。因為，只有在員工知道自己工作內(nèi)容、方向的基礎(chǔ)上，才有可能熟悉電力企業(yè)業(yè)務(wù)，為電力企業(yè)帶來業(yè)績的同時提升自身。另外，員工通過自身業(yè)績的取得，也直接成為電力企業(yè)綜合績效考核的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)通過員工績效取得，也是判斷其工作狀況的主要判斷依據(jù)?；谶@種原因，電力企業(yè)管理人員，綜合績效考核體系的建立應(yīng)當(dāng)在獨立中與其他部門保持聯(lián)系，但就目前情況看，我國大多數(shù)的電力企業(yè)都沒有達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)，有的電力企業(yè)甚至在內(nèi)部的人員綜合績效考核形同虛設(shè)，內(nèi)部人員構(gòu)成也比較混亂、不明確。

　　3.2 缺少實踐，完全模擬西方國家電力企業(yè)內(nèi)部綜合績效考核制度

　　受我國固有思想和現(xiàn)實因素影響，無論是人力資源還是員工綜合績效考核體系都是從西方發(fā)達(dá)國家隨著現(xiàn)代化發(fā)展引進(jìn)我國的。我國對于電力企業(yè)管理人員綜合績效考核體系研究不論是理論研究還是實際在電力企業(yè)中的實踐都有限，因此，導(dǎo)致我國電力企業(yè)未來方便也是為了快速在電力企業(yè)中實踐綜合績效考核體系，直接將西方國家電力企業(yè)在綜合績效考核上的制度、方式、方法拿過來使用。因為和我國時間發(fā)展情況不符，這種綜合績效考核體系發(fā)展并不順利，在人力資源管理上也出現(xiàn)很多問題，員工消極情緒嚴(yán)重。對于我國和西方發(fā)達(dá)國家的電力企業(yè)來說，無論是電力企業(yè)發(fā)展、國家國情、法律制度、人員構(gòu)成、薪金標(biāo)準(zhǔn)都有著很大的差異，如果不和我國電力企業(yè)實際發(fā)展情況相結(jié)合，那么一定會導(dǎo)致電力企業(yè)管理人員綜合績效考核沒有辦法順利在電力企業(yè)內(nèi)部實施，然而，我國大多數(shù)的電力企業(yè)管理者在電力企業(yè)出現(xiàn)這種情況后依然沒有采取有效措施去改進(jìn)和治理。

　　3.3 綜合績效考核主要范圍上不清晰

　　就我國目前電力企業(yè)在綜合績效考核上制定的標(biāo)準(zhǔn)看，大部分的電力企業(yè)將綜合績效考核的內(nèi)容涵蓋在兩個點。一方面是對電力企業(yè)工作人員進(jìn)行能力、道德、素質(zhì)、勤勞程度等進(jìn)行綜合績效考核;另一方面則是對員工在相應(yīng)工作業(yè)績上的表現(xiàn)，即為電力企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益。從現(xiàn)代化電力企業(yè)人力資源管理上看，上述兩點已經(jīng)不能表現(xiàn)出電力企業(yè)員工在綜合績效考核方面上的優(yōu)劣，單純依靠這兩個方面對員工進(jìn)行綜合績效考核也是缺少科學(xué)性的。作為我國從小到大的體能、智力、德育的固定考核，很容易影響管理者在實際進(jìn)行判斷上還有一些主觀情緒或者是判斷中因其他情況帶來的片面因素。 　　3.4 總結(jié)綜合績效考核中存在不足

　　由于在綜合績效考核上缺少實踐經(jīng)驗，我國部分電力企業(yè)在進(jìn)行綜合績效考核后不能很好地進(jìn)行后續(xù)工作的安排和對員工進(jìn)行改善方面的建設(shè)性意見。對于考核工作過于片面，只注重在考核結(jié)果出現(xiàn)后存在的不足和為電力企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)性損失，卻忽視了怎樣通過加強(qiáng)員工培養(yǎng)、訓(xùn)練對員工現(xiàn)有存在的不足進(jìn)行改善，進(jìn)而出現(xiàn)員工在綜合績效考核之后無論是工作還是個人發(fā)展都沒有實質(zhì)性的突破，進(jìn)一步也會在員工之間產(chǎn)生不良影響，最終影響電力企業(yè)全面發(fā)展。對于電力企業(yè)員工來說，在人力資源管理上的綜合績效考核無非是對員工薪資、未來職業(yè)發(fā)展的最終評斷，因此，要將電力企業(yè)員工綜合績效考核體系和薪資、員工未來發(fā)展進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，增加員工的積極性，但是顯然我國電力企業(yè)還沒有在電力企業(yè)管理人員綜合績效考核體系中進(jìn)行這方面的重視。

　　4 建立健全我國電力企業(yè)管理人員綜合績效考核體系建議

　　4.1 建立健全電力企業(yè)綜合績效考核信息和交流體系

　　電力企業(yè)績效管理實際上就是電力企業(yè)可以通過對一定信息的掌握，和內(nèi)部員工通過一定平臺進(jìn)行有效交流，另外電力企業(yè)內(nèi)部工作人員和各部門之間的溝通也是信息和交流管理體系之內(nèi)的。

　　為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對電力企業(yè)綜合績效考核管理上要求的轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮綜合績效考核管理在電力企業(yè)整體管理中的優(yōu)越性，我國電力企業(yè)的信息和交流平臺體系管理過程中也應(yīng)該普及電子化進(jìn)程。力求通過現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和軟件，讓電力企業(yè)員工綜合績效考核管理告別傳統(tǒng)，增強(qiáng)現(xiàn)代化程度，不斷提高對電力企業(yè)在員工綜合績效考核管理方面管理和認(rèn)識。采用信息化對整體進(jìn)行研究討論，在電力企業(yè)員工績效交流平臺上相關(guān)管理者可以適當(dāng)公布一些綜合績效考核優(yōu)秀的員工，讓其他員工通過這樣的平臺找到自己不足，為電力企業(yè)人力資源綜合績效考核管理進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

　　4.2 完善電力企業(yè)內(nèi)部工作人員考核監(jiān)督制度

　　電力企業(yè)工作人員的綜合績效考核是衡量其內(nèi)部員工的重要標(biāo)準(zhǔn)。我國幾乎所有的電力企業(yè)都在積極探索一套新型的內(nèi)部工作人員考核辦法，如加強(qiáng)平時考核、強(qiáng)化年終考核。從現(xiàn)在電力企業(yè)發(fā)展看，在內(nèi)部工作人員考核監(jiān)督上制定的制度看，依然存在比較明顯的問題，例如，在積分考核具體評定上沒有明顯的規(guī)定，相應(yīng)的考核項目缺少實際操作，工作人員之間的人際交往、印象成為考核標(biāo)準(zhǔn)，缺少客觀基礎(chǔ)性評斷，主觀臆斷更多。因此對電力企業(yè)員工的考核，要根據(jù)德、能、勤、績?nèi)婵己说囊螅鶕?jù)不同的崗位、不同的職責(zé)、不同的任務(wù)設(shè)計相應(yīng)的考核指標(biāo)，科學(xué)確立指標(biāo)的權(quán)數(shù)。在已經(jīng)掌握到的各項數(shù)據(jù)上看，對于績效管理的體系設(shè)置，不僅僅要以電力企業(yè)的具體辦事效率為導(dǎo)向，其中電力企業(yè)對內(nèi)部控制的審計、監(jiān)督、評價都是屬于績效管理中的主要方面，控制著政府綜合績效考核的方方面面，決定了電力企業(yè)在未來辦事效率的質(zhì)量和數(shù)量。因此，對于電力企業(yè)管理人員建立綜合績效考核管理體系，應(yīng)當(dāng)站在其內(nèi)部工作人員的角度上，進(jìn)行更為有效的監(jiān)督考核機(jī)制，為完善發(fā)展需要，諸如個人職業(yè)規(guī)劃、上升空間、工資、福利等都應(yīng)計入到電力企業(yè)內(nèi)部工作人員考核監(jiān)督制度之中。

　　4.3 完善電力企業(yè)綜合績效考核管理制度

　　綜合績效考核制度作為一種能夠起到有效約束的系統(tǒng)已經(jīng)被廣泛地應(yīng)用到了我國的各個領(lǐng)域當(dāng)中。電力企業(yè)作為在我國有著特殊地位的經(jīng)濟(jì)發(fā)展主體就更應(yīng)該如此，制定電力企業(yè)員工的綜合績效考核體系不僅能夠使電力企業(yè)提高辦事效率和方法，還為電力企業(yè)建立綜合績效考核管理制度的多元參與機(jī)制提供了有效保障。我國電力企業(yè)可以通過建立電力企業(yè)內(nèi)部員工綜合績效考核體系進(jìn)一步完善電力企業(yè)內(nèi)部各部門，而實際上，綜合績效考核體系屬于一種“問責(zé)”體系，建立這樣的體系能夠使電力企業(yè)員工在自身工作方面的做法更加趨于制度化，嚴(yán)格打擊電力企業(yè)部分工作人員只單純注重指標(biāo)完成而忽視電力企業(yè)形象的工作態(tài)度和方法。

　　5 結(jié)語

　　伴隨著經(jīng)濟(jì)化進(jìn)程的逐漸加快，電力企業(yè)管理人員綜合績效考核研究的程度在電力企業(yè)管理上都發(fā)揮著越來越重要的作用。盡管，目前我國電力企業(yè)人力資源綜合績效考核管理上還存在一些問題，但為了電力企業(yè)未來更好地發(fā)展，這種人力資源管理考核方式更應(yīng)該發(fā)展下去。所以，清楚明確電力企業(yè)員工綜合績效考核管理對電力企業(yè)改革和發(fā)展戰(zhàn)略制定具有重要意義，這也正是我國不同類型、不同規(guī)模電力企業(yè)建立人力資源綜合績效考核系統(tǒng)帶給我們的啟示。通過電力企業(yè)人力資源綜合績效考核體系的出現(xiàn)才有可能使電力企業(yè)工作人員在壓力下，推動自身發(fā)展，進(jìn)一步促使電力企業(yè)內(nèi)部綜合績效考核管理體系更加完善，為電力企業(yè)未來發(fā)展奠定基礎(chǔ)。當(dāng)然，隨著社會不斷發(fā)展，對于電力企業(yè)在人力資源綜合績效考核方面的執(zhí)行能力要求也會更高，通過電力企業(yè)包括其下屬各個部門進(jìn)行人力資源綜合績效考核的監(jiān)督和檢查，有效地保障了電力企業(yè)內(nèi)部綜合績效考核體系的發(fā)展。

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