關于企業(yè)并購與重組相關的論文

　　企業(yè)并購是指企業(yè)之間的兼并與收購行為，是企業(yè)法人以一定的經濟方式取得其他法人產權的行為，當然這必須是在等價有償、平等自愿的基礎之上所進行的，這也是企業(yè)進行資本運作和經營的一種主要形式。下面是學習啦小編為大家整理的關于企業(yè)并購的論文，供大家參考。

　　企業(yè)并購的論文篇1

　　淺談物流企業(yè)并購的現狀及策略

　　隨著經濟的發(fā)展，越來越多的物流企業(yè)加入并購大軍，通過兼并或者收購其他企業(yè)以獲得綜合競爭優(yōu)勢。然而，并購成功只是萬里長城的第一步，企業(yè)并購后不僅僅要對財務資源和物質資源進行整合，更為重要的是人力資源整合的過程。

　　一、人事整合對物流企業(yè)的意義

　　現代企業(yè)競爭的實質是人才的競爭，人才是企業(yè)的重要資源。

　　在并購過程中企業(yè)更多的關注于資本、渠道、稅負等等，往往忽視了人力資源的整合。美國并購專家約瑟夫.克拉林格的研究表明，只有約35%的兼并和收購能達到預定目標.其中人事因素成為企業(yè)并購能否成功的最為關鍵的因素之一。物流行業(yè)對企業(yè)資源人、財、物三者的依賴程度，人力資源占首位，優(yōu)秀的人力資源意味著企業(yè)組織之間的協作順暢、擁有廣大的客戶資源等等，因此物流企業(yè)并購在資源整合之中，人力資源的整合最為重要。

　　二、并購過渡期出現的人事問題

　　l、核心員工流失。

　　物流企業(yè)是一個兼有知識密集和技術密集、資本密集和勞動密集特點的外向型和增值型的服務行業(yè)，同時也是一個跨行業(yè)部門、微利、重在規(guī)模效益的行業(yè)，這就決定了現代物流業(yè)對人才的需求特點即需要復合型物流人才，尤其是復合的高等技術應用型人才。一方面我國物流人才極其匱乏，另一方面，核心員工通常具有長期的工作經驗，正規(guī)物流專業(yè)知識，是實現企業(yè)價值的重要力量。但是核心員工對原有企業(yè)的忠誠度最高，通常在并購過渡期，企業(yè)的核心員工會最先離職。

　　2、抵觸心理，員工角色模糊。

　　并購過渡期的物流企業(yè)內部無論從組織上、管理體制上來說都會發(fā)生巨大的變化，企業(yè)員工在原有熟悉的作業(yè)環(huán)境下工作，習慣于原來的領導方式，信息溝通的途徑，在環(huán)境改變后，員工對新任上司不信服，信息溝通渠道不暢通，一些非正式消息的傳播等，甚至很多員工會對未來的崗位保留產生懷疑，，員工產生抵觸心理，員工角色模糊，影響企業(yè)正常的生產運作。

　　3、企業(yè)文化沖突。

　　企業(yè)文化是企業(yè)長期積累形成的特有行為模式，在多年的歷史沉淀后，會滲透到企業(yè)的方方面面，它影響著員工的價值觀和工作方式。不同的企業(yè)有不同的文化氖圍，對被收購企業(yè)而言，企業(yè)文化仍會在較長時間內影響被收購企業(yè)員工的心理和行為模式。因此，對物流企業(yè)來講，在并購過渡期間不能采取強硬的手段，命令員工服從，否則很容易造成抵觸心理，造成雙方企業(yè)員工的沖突。

　　三人事整合的解決方法

　　1、高層主管的選派。

　　并購完成后，并購物流企業(yè)取得對方的控制支配權，通過定期審核各種報表、資料，了解被并購企業(yè)的業(yè)務經營狀況，通過選派高層主管，實現對其控制。被并購企業(yè)主管必須具備專業(yè)管理才能，誠實可靠，同時熟知業(yè)務知識，這樣可以在組織中迅速理順組織的運作，打通員工的交流，樹立威信，避免人才流失、客戶減少等情況，物流企業(yè)的并購強調雙方資源整合效果的發(fā)揮，這種人員的直接控制，不僅可以避免并購企業(yè)獨立過強而失控，而且最能夠確保整合效果的發(fā)揮。如果對并購企業(yè)的業(yè)務知識并不熟悉，可以考慮留用原主管，通過各種報表及時掌握該企業(yè)的經營狀況，留用原主管對下屬員工能起到安撫的作用，同時可以照常生產運作，減輕員工心理上的壓力，但對主管要加強控制和培訓，使其迅速融入新企業(yè)的生產和文化氛圍中。

　　2、融合企業(yè)文化。

　　企業(yè)文化的融合可以消除員工心里上的疑慮，可以培養(yǎng)企業(yè)員工對企業(yè)的認同感、歸屬感，但是企業(yè)文化的融合不一件簡單的事。人力資源系統評估中包含了雙方企業(yè)的文化評估，找出差距與相容性，然后再決定宜采取的文化整合模式.文化整合模式分征服型、融合型、共生型、掠奪型四種類型.選擇合適的文化整合模式后，一是確立新的企業(yè)文化，讓員工積極參與到新文化的塑造中來，有利于企業(yè)文化的順利傳播和執(zhí)行;二是傳播新的企業(yè)文化，可以采取觀摩、培訓、討論等手段來讓員工學習接受新的企業(yè)文化;三是貫徹執(zhí)行新的企業(yè)文化，可通過制定一系列的考核跟蹤制度，確保新文化的貫徹實施.

　　3、人道遣散。

　　在對被并購企業(yè)的員工狀況有了深入詳實的了解之后，就可以判斷哪些員工屬于企業(yè)發(fā)展必不可少的有用之才，哪些員工則屬于庸碌無能的冗員。一般地說，并購后企業(yè)最可能離職的是那些富于才能的管理人員和技術人員，因為他們不管在何處任職，必然是各家公司競相網羅的對象。做人事調整的對策時，要首先考慮留住這些有用的人才，委以重任，而那些沒有能力和特長的人員，則要根據公司的實際情況，適當予以裁剪。

　　站在員工的角度，企業(yè)并購后，人員離職往往是因為擔心對新環(huán)境能否適應。經營權的易手，總會使未來產生一些不確定的因素。并購企業(yè)的原有人員會感到現實的威脅而造成沉重的心理負擔。因為失業(yè)壓力的存在，會使他們始終難以心安。此時，并購方的首要任務是盡快解除被并購企業(yè)內部人員的后顧之憂，制定出穩(wěn)定人才的政策，以便激勵職員在新的主管領導之下安心工作。

　　企業(yè)并購的論文篇2

　　試談企業(yè)并購中的財務風險問題

　　一、我國企業(yè)并購財務風險的現狀

　　我國近十幾年來，企業(yè)并購事件越來越多，尤其是近幾年企業(yè)間并購呈現爆發(fā)態(tài)勢。我國企業(yè)并購的規(guī)模越來越大，并購的范圍已經開始進入更廣闊的領域。以剛過去的2014年為例，數據統計顯示我國企業(yè)并購交易達到1.2萬起以上，其中海外并購異軍突起，中國資本正以積極的姿態(tài)大規(guī)模開展海外并購投資。但是如此眾多的企業(yè)并購，真正獲得成功的案例占比卻并不是很高。造成這種狀況的原因，就在于企業(yè)在正式并購之前并沒有仔細調研被兼并企業(yè)的財務運營狀況，造成兼并行為發(fā)生后，給自己的企業(yè)財務運營帶來沉重的壓力。2014年南方某知名企業(yè)進行海外兼并，最終陷入嚴重財務危機的案例給我國企業(yè)并購敲響了警鐘?？傮w上看，我國企業(yè)在并購中出現各種財務風險的比例比國外企業(yè)要高的多。

　　二、我國企業(yè)并購中出現財務風險的原因分析

　　(一)并購資金龐大，給企業(yè)帶來融資壓力

　　不管是橫向并購、縱向并購還是混合并購，都需要企業(yè)付出龐大的并購資金。以2014年1月，聯想集團收購摩托羅拉移動業(yè)務為例，涉及資金達到29億美元。一般企業(yè)要想籌集如此巨額的資金是一件非常困難的事情。為了解決資金不足的瓶頸問題，部分企業(yè)采用各種社會融資的方式，如增發(fā)企業(yè)股票，發(fā)行企業(yè)債券等方式籌集并購資金。這給企業(yè)健康的財務運營帶來沉重的融資壓力。以企業(yè)債券為例，如果企業(yè)并購后出現各種運營困難問題，企業(yè)需要承擔巨額的還本付息的風險。

　　有的企業(yè)企業(yè)為了實現并購任務，壓縮自己主營財務現金流，給企業(yè)原有的生產經營帶來財務困境。如果兼并沒有完成，或者兼并的結果與預期目標差距較遠，都會給原本健康的財務運營狀況帶來麻煩。因此，并購資金龐大，給企業(yè)帶來融資壓力是造成我國企業(yè)在并購中出現財務風險的不可忽視的最直接的原因。

　　(二)我國企業(yè)還沒有建立科學完善的并購財務風險預警機制

　　我國雖然制定了一些企業(yè)兼并破產方面的法律法規(guī)，但是在企業(yè)并購財務風險監(jiān)控方面卻沒有制定建立科學完善的并購財務預警機制。沒有財務風險的預警，造成一些企業(yè)在進行并購中經常出現盲目行為，如沒有仔細調研被并購企業(yè)現有財務運營狀況等。有的被兼并企業(yè)為了達成并購目標，甚至人為隱瞞自己現有的資產債務的實際狀況，這更增加了企業(yè)并購的財務風險。

　　西方國家企業(yè)在兼并中，往往經過長期的市場調研，借助于完善的兼并財務風險預警機制，然后才進行并購操作。以2014年美國FACEBOOK兼并高達為例，其實早在五年前就已經出現了并購的苗頭，但是直到2013年8月份才正式啟動并購進程，又經過長達10個月的并購談判，才最終完成此次兼并。這有效地防范了并購產生的財務風險。而我國企業(yè)在此方面與其差距明顯，最重要的一點就是我國企業(yè)還沒有建立科學完善運行有序的企業(yè)并購財務風險預警機制。

　　(三)政府在某些企業(yè)并購中的行政干預過多

　　我國政府鼓勵支持企業(yè)通過企業(yè)并購做強做大，國內很多企業(yè)并購案例都有當地政府的行政干預的影子。政府的行政干預，有時的確會給相關企業(yè)兼并任務的完成提供幫助，這一點毋庸置疑。但是更多的企業(yè)并購其實并不需要相關政府的參與，完全憑借市場手段就能夠實現。我國政府在某些企業(yè)并購中行政干預明顯過多。部分地方政府部門為了自己的政績，采用地方保護主義的方式，如對一些本就經營困難的企業(yè)不采用市場手段讓其破產淘汰，而是采取變相保護措施，采用行政命令等方式讓當地優(yōu)勢企業(yè)并購這些弱勢企業(yè)。這種做法給一些原來財務運營狀況良好的企業(yè)帶來沉重的財務壓力，因為并購弱勢企業(yè)需要付出巨額資金，同時對并購的企業(yè)資產重組有需要付出沉重的資本代價。2012年，山西某大型運輸公司兼并購失敗的原因，就是當地政府無視企業(yè)財務運營實際，強制兼并造成的惡果。業(yè)內把這種政府對企業(yè)并購干預的做法形象地稱為“亂點鴛鴦”。

　　三、防范企業(yè)并購中財務風險的建議

　　(一)規(guī)范企業(yè)并購融資行為

　　企業(yè)并購中產生的財務風險，最直接的風險就是兼并帶來的融資風險。因此，規(guī)范企業(yè)的并購融資行為，提高融資風險意識，是防范企業(yè)并購中財務風險最首要的工作。具體做法：首先，對待企業(yè)并購，相關企業(yè)進行融資的過程中，要根據自己企業(yè)財務運營的現狀，制定正確的融資方案，要明確融資必須在企業(yè)可承受的合理范圍之內;其次，要暢通企業(yè)融資渠道，為企業(yè)融資提供真正的助力。

　　銀行業(yè)要建立專門服務企業(yè)兼并融資的機構，并為企業(yè)提供并購方面的相關財務運營數據，幫助企業(yè)防范并購產生的財務風險。企業(yè)通過民間渠道籌集并購資金，需要對各種民間資本進行嚴格的管控，尤其是融資利率的管控。再次，要規(guī)范企業(yè)融資手段，讓企業(yè)通過正常的渠道進行融資，如對待企業(yè)通過定向增發(fā)方式進行融資的做法，要嚴格進行監(jiān)督，防止出現過度融資?？傊?，只有規(guī)范企業(yè)并購融資行為，才能有效防范相關并購企業(yè)的財務運營風險。

　　(三)企業(yè)并購應當更加重視采用市場手段，減少政府的行政干預

　　企業(yè)并購本質上是一種市場行為，通過并購可以實現資源的合理流動與配置。因此，企業(yè)在進行并購的過程中，應當更加重視采用市場手段，通過市場競爭方式積極參與企業(yè)并購。因為各種市場手段，如價格、供求和競爭等，可以最便捷地為企業(yè)提供全面的企業(yè)并購方面的市場信息，讓企業(yè)在并購過程中擁有更多自由選擇的權利，這可以有效防范各種財務風險隱患。同時減少政府對企業(yè)并購的行政干預，也是做好企業(yè)并購重要的方面。當然，減少行政干預，不是完全無視政府的積極作用。而是在發(fā)揮政府宏觀調控作用的前提下，讓其與市場手段進行更加緊密的配合，相互促進，共同配合做好企業(yè)并購的財務風險管控工作。嚴格制止某些地方政府在企業(yè)并購中“亂點鴛鴦”的行為，讓企業(yè)真正成為并購的主體，這樣可以防止出現上述因行政干預下帶來的企業(yè)并購方面的財務風險。

　　四、結論

　　企業(yè)并購是一種正常的市場競爭行為，是企業(yè)做強做大經常采用的方式之一。通過并購，可以實現市場資源更加合理額配置。但是，企業(yè)并購中出現的眾多財務風險應當引起人們的重視。要對產生財務風險的原因進行仔細地剖析，進而提出有效的解決措施。本文立足企業(yè)并購中財務風險問題，展開積極探究，希望能夠為我國企業(yè)以后的并購行為提供一些有益的借鑒。

　　企業(yè)并購的論文篇3

　　淺談企業(yè)并購的財務風險及防范

　　【摘要】隨著世界經濟的不斷發(fā)展，并企業(yè)購行為在世界經濟舞臺上扮演著越發(fā)重要的角色?，F代社會中典型的一種經濟組織形式是企業(yè)，它與并購有著密不可分的關系。企業(yè)并購是企業(yè)成長的一條重要途徑之一，也是調整產業(yè)結構的動力。在企業(yè)并購的過程種存在著大量風險，其中財務風險屬于最為突出的。財務風險貫穿于整個企業(yè)的并購，是決定并購能否成功的重要因素。本文主要對企業(yè)并購所存在的財務風險進行分析探討，并做出相關的防范舉措，以降低企業(yè)資本的運營風險。

　　【關鍵詞】并購;財務風險;防范

　　一、引言

　　企業(yè)并購是當今企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中重要的戰(zhàn)略之一，也是企業(yè)做大做強的捷徑。并購作為一項企業(yè)資本運營的活動，能夠實現企業(yè)與企業(yè)之間的資源最優(yōu)化配置，擴大企業(yè)生產規(guī)模，提高企業(yè)管理效率和獲得快速發(fā)展的機會，有利于促進企業(yè)雙方高精度的合作，只有掌握了企業(yè)并購，及時并購同時擴大企業(yè)的生產規(guī)模，提高企業(yè)之間的競爭力，才能在未來發(fā)展道路中立于不敗之地。

　　二、并購中存在的財務風險

　　1.財務風險中的定價風險

　　定價風險指的是目標企業(yè)中用價值來評估風險。目標企業(yè)的價值評估實際上是對企業(yè)進行綜合的評估分析，用合理確定的價格和并購企業(yè)能接受的支付價格。由于收購一方對企業(yè)的盈利估計較高，導致出了高的價格而超過了企業(yè)自身的承受能力，即使企業(yè)的運作能力很好，但是偏高的買價讓收購方沒辦法活的滿意。但是對于企業(yè)的價值評估來說，是并收購方通過對方的財務報表作為依據，來評估對方公司整個財務狀況、經營成果等一系列的外在狀況。一些目標企業(yè)通常會把對自己企業(yè)形象不利的信息進行隱瞞或者修改，這將會影響并購一方對其進行錯誤的判斷。因此很難評估出目標企業(yè)的真實情況，容易造成對目標企業(yè)進行了高估，從而導致了并購一方在支付的時候與實際的價格截然不同，大大增加了并購的成本和并購的風險。

　　2.財務風險中的融資風險

　　融資風險是企業(yè)在并購環(huán)節(jié)中最重要的一環(huán)，企業(yè)并購的融資風險主要在于能否在一定時間籌集到所需要的資金并且保證并購能夠順利的進行。由于并購活動中需要大量的資金，如果企業(yè)能夠正確采取融資的方式，運用企業(yè)中的財務杠桿原理，就可以讓企業(yè)承擔最小的財務風險的情況下籌到足夠的并購資金，使其并購順利進行從而到達企業(yè)的最大價值。不然，融資所存在的風險沒有被企業(yè)所掌握，并購方的負債過高而使得壓力倍增，加上企業(yè)自己原來的的負債，和那些隱藏的負債，更是加重了并購的財政風險，或許會讓企業(yè)的壓力過大而被擊敗。

　　3.財務風險中的支付風險

　　在企業(yè)并購過程中，企業(yè)的支付方式主要有：用現金來支付，用股票來支付和將各種支付混合在一起的混合型支付。目前我國企業(yè)并購的時候大多會采用現金支付的方式，現金支付對于并購方來說，并不是百利而無一害，由于財務在現金處理工具上所處理的是一筆特別大的資金，所以這回給企業(yè)帶來很大的壓力。接納所有的用現金流來付的價格，致讓該企業(yè)一下子支付大筆的現金支出，這可對并購經營運作有一定的影響，同時這樣還會使得相應的機會錯失，進而造成一些風險存在。

　　4.財務風險中的整合風險

　　整合風險說的是企業(yè)并購成功之后，對付財政戰(zhàn)略、資源等相關的不能很快的組合成一體的，不能達成實際預估的結果，同時會造成不同程度的損失。假設并購企業(yè)沒有在整合之前進行合理規(guī)劃，在整合過程中沒有科學的程序，就會使得一些潛在的財務風險爆發(fā)，從而導致并構企業(yè)成本大量的增加、資金會嚴重短缺的。企業(yè)進行有用的財務整合是用來提升核心競爭力，并購企業(yè)財務其間包含了不同分支下的風險，企業(yè)的財務的風險與其他的風險相輔相成的交織在了一起，使得整個并購的財務風險的繁瑣復雜。

　　三、財務風險的防范舉措

　　1.嚴格財務審查，進行合理評估

　　為了對該企業(yè)做出有用的評價，并購的企業(yè)首先應進行嚴格的財務方面的審核調查，充分了解該企業(yè)所有真實的經營業(yè)績和對外公開信息以外的潛在信息及目標企業(yè)所要面臨的一系列潛在的風險，同時對該企業(yè)進行合理預測在以后的收益和時間方面。詳細的分析研究在發(fā)現對外公開信息之外隱藏的信息。另外，要采取不同的評估方法來對該企業(yè)進行有效的價值評估，在信息相對稱的情況下，目標企業(yè)財務狀況和經營能力也要進行全面的預測分析，制定出一套具有符合自身的價值評估策略，同時來協商確定最后的并購價格，正確的評估出企業(yè)的價值，盡最大的可能減少并購風險。

　　2.明確融資結構，降低融資風險

　　該企業(yè)在實現過程中應該發(fā)現更多的融資方式，這樣既能準確的明確結構，改變資本狀況，又可以很快的籌到所需要的資金，順利讓企業(yè)整合重新組合起來。企業(yè)在進行并購時，首先要本著成本最小化的原則，用盡可能低的成本下來擴大生產規(guī)模，增加企業(yè)收入，從而達到企業(yè)的價值最大化。其次該企業(yè)可以在保證低風險的情況下，采取負債融資和混合融資的方法使得企業(yè)發(fā)揮出財務杠桿的作用。

　　因為一般的并購價格都會比真正價格會略低，運用負債和混合的方法，從而獲得利益。最后并購融資還需要大量的資金來源，不妨考慮用該企業(yè)的留存收益，這樣就會減少對企業(yè)經營的影響，降低企業(yè)在融資方面中存在的財務風險。同時合理的確認出所有的數額和還款期限，將該企業(yè)的負債范圍控制在自己的償債能力范圍之內，這樣就能合理安排償還資金的方案，避免清償債務是出現不必要的風險。在沒有融資危機的作用下，我們盡可能的減低成本，做到合理的資本結構。

　　3.減少資產流動性，調整負債結構

　　企業(yè)并購存在多種支付方式，其各有各的優(yōu)點。支付方式是企業(yè)資產流動性的外部表現，較強的資產流動性對應的企業(yè)一般都有較高的支付能力。統籌合理安排資金的方式和數額大小，這些問題在與并購方采用的支付方式時都是相關的。并購的企業(yè)可以結合自身的實際狀況，對其要選擇的支付方式進行評估設計，將支付方式安排成現金支付、債務與股權方式的組合，以便更好地取長補短來滿足各自的需求，同時，在還需不斷地調整企業(yè)自身的資產負債結構，也要加強對企業(yè)運營資金的管理，來減少對資金流動的不確定性。還可以在并購前編制資產負債表，估計出可以的減少壓力，在滿足并購企業(yè)所支付能力的同時也可降低資金流動性風險，使企業(yè)正常地運轉。

　　4.協調沖突矛盾，提高企業(yè)規(guī)模

　　企業(yè)并購的整合是為了讓企業(yè)提高規(guī)模效益和協同效應，在并購整合期間，要注意避免雙方可能會發(fā)生的沖突矛盾，同時防止并購企業(yè)不必要的損失。整合前對其進行財務審查是保證財務整合的必要前提，之后的財務控制是保證財務整合有效實施的基礎。財務整合中主要采取的防范風險的措施有很多，例如：現金預算流轉的整合，管理人員的整合，業(yè)績考核的整合，企業(yè)存量資產的整合。企業(yè)并購在進行有效的財務整合時，應該加強對并購企業(yè)內部管控，防止內亂。在企業(yè)并購的整合過程，企業(yè)并購財務整合可以隨時精確的把握企業(yè)所有財務信息，增強對目標人員的考核，對戰(zhàn)略和企業(yè)文化進行全方位的創(chuàng)新。

　　總論

　　在企業(yè)并購中會存在很多的不確定因素，財務風險是貫穿并購活動的全過程的主因。只有企業(yè)在并購前做好充足功課，才能使各項財務活動的處理能力在這個階段順利的展開，因此要想企業(yè)并購，其決策正應提早進行風險預測評估，并且加大對各種財務風險的重視及應對方案。要及時的對該企業(yè)現有的財務狀況進行準確的判斷分析，才能在企業(yè)并購過程中使得并購雙方都能達到各自所期望的并購目的。同時還要對并購企業(yè)的財務狀況產生的風險進行有效識別和防范，盡可能的減少財務風險帶來的一系列損失，通過切實有效的風險管理辦法來實現企業(yè)并購的收益最大化，減少不必要的財務風險。

　　參考文獻：

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