論中小民營企業(yè)內(nèi)部管理中存在和必須改善的幾個問題
一、“老板文化”決定企業(yè)內(nèi)部管理模式
老板是整個企業(yè)命運的主宰者。老板個人的命運代表著整個企業(yè)的命運，老板的成敗直接決定企業(yè)的興衰。這是中國民營企業(yè)沒有走向“股份制”轉(zhuǎn)型前普遍存在的現(xiàn)象或企業(yè)文化特點。甚至于個別已通過改制上市的中小企業(yè)（其前身為民營企業(yè)）也都還或多或少的存在著這樣的現(xiàn)象和特點。“老板文化”現(xiàn)象的存在，是中國民營企業(yè)獲得“百花爭艷”的成功“秘笈”，也是中國民營企業(yè)平均“壽命”奇短的 “根源”所在。
由于中小民營企業(yè)（相對于國有企業(yè)和股份制企業(yè)）特有的屬性、成長歷程或發(fā)展環(huán)境，把老板的個人命運與企業(yè)的命運緊緊的捆綁在一起。許多民營企業(yè)的文化特色、管理理念、經(jīng)營現(xiàn)狀和發(fā)展方向，實際上可以說是老板個人思想和能力的具體表現(xiàn)。老板個人的思想和行動，對企業(yè)的興衰與成敗產(chǎn)生直接的影響。
在眾多的中小民營企業(yè)，我們都可以清楚地看到，她的發(fā)展歷史始終如一的留有“老板”的“影子”。這種“影子”是老板個人的歷史業(yè)績和輝煌成就的展現(xiàn)。在一定的歷史時期內(nèi)，老板個人的歷史造就了企業(yè)的成長史，形成了民營企業(yè)中存在和共有的（或特有的）“老板文化”。而“老板文化”進而演變成企業(yè)經(jīng)營管理中時刻表現(xiàn)出來的，或無處不在的、具有老板個人特質(zhì)的“影子文化 ”。這種“影子文化”，對企業(yè)制度化建設(shè)和日常經(jīng)營管理產(chǎn)生了重大和直接的影響。
不可否論，“老板文化”作為中小民營企業(yè)獨具特點的“低成本運作”的運作模式，在其創(chuàng)業(yè)史上發(fā)揮了不可估量的作用和影響。但要使企業(yè)百年長青，這種相對落后的“老板文化”（或“影子文化”）最終一定要被先進的現(xiàn)代企業(yè)文化和制度所取代。而要真正推行現(xiàn)代企業(yè)管理制度和現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)，促成企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展，筆者認為：當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，中小民營企業(yè)的老板們，必須特別注意及時抓好企業(yè)內(nèi)部的組織管理，學習和創(chuàng)造先進的企業(yè)文化，來代替相對落后的“老板文化”。當企業(yè)發(fā)展到具有一定規(guī)模時，應當適時地在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上進行一次較為徹底的變革，繼而使企業(yè)制度化建設(shè)和“人才標準”真正上升到一個新的高度，以便于不斷適應現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的需要。
實事上，近幾年來，絕大多數(shù)的中小民企老板，已愈來愈注重企業(yè)的組織管理和制度化建設(shè)，有的甚至在這方面還作了較大的投資，這可以說是民營企業(yè)走向進步和更大成就的一個新的拐點。但我們必須正視多數(shù)企業(yè)都有不太理想的現(xiàn)實結(jié)果。
中小民營企業(yè)現(xiàn)代化管理制度的建立與執(zhí)行，其效果不佳的原因，主要有以下幾點：
一是在企業(yè)制度化建設(shè)中，企業(yè)人力資源管理部門始終擺托不了“老板文化”的束縛，始終或多或少的會考慮到老板個人的喜好——即：“老板”贊成什么？反對什么？而忽視了整個團隊和企業(yè)發(fā)展需要什么，有的甚至于把老板說的話直接當成制度來執(zhí)行。
二是在企業(yè)經(jīng)營管理決策上，企業(yè)內(nèi)部管理制度或管理層對“老板”個人缺乏制約，任何事情基本上都是老板個人說了算。制度和流程對他人來說，是必須遵守的“天條”，而對老板來說，形同廢紙一張。
三是因為老板個人威信太高，管理層不敢表達與老板不同的意見，或者說了不同意見，也不會被采納；
四是老板個人始終覺得自己的同事或下屬不如自己，遇事總是習慣于獨立思考或個人決策，或者寧愿尋求對自己公司不太熟悉的咨詢公司拿主意，也不愿在企業(yè)內(nèi)部的同事間“不恥下問”。這類老板往往往往特別愛“面子”，習慣于聽別人講“好話”，總認為自己比所有的下屬都“高明”。由于這類老板表現(xiàn)出來的徹頭徹尾的個人英雄主義，使團隊和集體的智慧很難得到正常的發(fā)揮；
五是在“老板文化”的影響下，對于企業(yè)內(nèi)部長期存在的問題，部分企業(yè)老板和管理層總是希望依靠從某個企業(yè)照搬或抄襲的制度、流程和方法，能夠使企業(yè)管理在一夜之間就立竿見影或一步登天。因為有了這種想法，企業(yè)往往不注重自己現(xiàn)有的人才資源，不注重依靠企業(yè)內(nèi)部人才對企業(yè)做長期、持續(xù)的改善，或者寄希望于某個或幾個社會上的咨詢公司的幫助，今天張三、明天李四，“朝三暮四”的聘請那些所謂的“專家”輪番來給企業(yè)做診斷，或者干脆要求管理咨詢公司進駐到企業(yè)，直接領(lǐng)導或參與企業(yè)的制度化建設(shè)，夢想寄希望于管理咨詢公司在很短的時間內(nèi)，幫助自己的公司達到現(xiàn)代企業(yè)的管理水平。殊不知，當今社會，管理咨詢公司多如“牛毛”，能夠真正堪稱“專家”或“企業(yè)家”的咨詢?nèi)藛T又有幾個？——多數(shù)的咨詢?nèi)藛T可能連企業(yè)高管的親身經(jīng)歷都沒有，又從哪里學得 “救世主”的通天本領(lǐng)？所謂“名師出高徒”，當這類既非“專家”，又非“企業(yè)家”的人員來到我們公司進行講座時，可能他們的高談闊論除了對我們的民企“老板”們有點“空談?wù)`國”外，企業(yè)基本上從中得不到什么有價值的東西。
二、 人才“缺失”，是中小民營企業(yè)普遍存在的問題
筆者曾經(jīng)撰文指出：“企業(yè)的競爭，就是人才的競爭。是人與人之間力量和智慧的抗衡”。在企業(yè)“三大要素”中，“人”，這種企業(yè)資本中唯一具有“多重資源”特性的“特殊復合體”，時刻左右或影響著企業(yè)內(nèi)部處于“從屬資源關(guān)系”的“財”和“物”的興衰與成敗。在民營企業(yè)制度化建設(shè)普遍還未真正建立起來或者得到真正重視與執(zhí)行的前提下，請什么樣的人？和執(zhí)行什么樣的“人才方針”或“人才標準”？往往都是根據(jù)“老板”個人的喜好或者根據(jù)某個上級個人的喜好來決定的。這種根據(jù)“老板”或上級的個人喜好請進的“人才”，在關(guān)系到企業(yè)生存與發(fā)展的重大決策等問題上，他們的思維方式、判斷能力和管理方法，就很難實現(xiàn)“超越”和“創(chuàng)新”。沒有“創(chuàng)新”，就不可能實現(xiàn)“超越”；沒有超越，就沒有“卓越”，這是一種辯正關(guān)系。我們的耳邊經(jīng)常會聽到有人說：“這件事過去一直就是這樣辦的，你怎么一來就變了”？如果我們死守著一成不變的管理方式，論資排輩或任人唯親的用人方針，和千篇一律經(jīng)營方法，企業(yè)內(nèi)部就不會有活力。沒有活力，哪來的“生命力”？試想，一個沒有生機的企業(yè)，能夠留得住人才嗎？能不造成人才的“缺失”嗎？
我們經(jīng)常可以見到一些民企老板們，因為企業(yè)缺少人才，對“人才”引進表現(xiàn)出“求賢若渴”的形象，但也不難發(fā)現(xiàn)，很多的民企老板都沒有將“人才” 用好。在用人問題上，部分的老板始終擺托不了“親人”、“熟人”甚至“情人”圈子的束縛，而造成了人才的流失或缺失。筆者認為，民企老板們不是不重視人才，而是在很多時候，只重“招人”，不重視“用人”，或者只重“用人”而無視“攻心”。企業(yè)內(nèi)部缺乏真正的人才激勵機制，和“公開、公平、公正”的人才內(nèi)部競爭機制。因此，民企老板要改變?nèi)瞬?ldquo;缺失”問題，關(guān)鍵還是要從身邊的“人”著手。在保證“留的住”身邊“人才”的前提下，認真做好人才“請的進”的工作，在請進企業(yè)真正所需要的人才時，要花氣力完成“用的好”這個功課。有時候，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，在人才問題上，很多企業(yè)“請的進”，最終卻沒有“留的住 ”；有的留住了，最終卻沒有“用的好”。用不好人才，等于是沒有人才，其結(jié)果必然會導致不是企業(yè)管理層或者董事會普遍感到引進的人才沒有達成預期目標，就是“人才”方面有想法。因此，筆者認為，在企業(yè)人才問題上，如果我們做好了“請的進、留的住、用的好”這個文章，困擾我們中小民企人才缺失的問題，就不難得到解決。
為什么我們總是做不好人才管理“九字方針”這個文章呢？筆者認為，關(guān)鍵是沒有解決好如下幾個問題：
一是對人的“才”與“德”的衡量存在誤區(qū)。中國人經(jīng)歷了幾千年封建傳統(tǒng)文化和觀念的束縛，“無才便是德”，曾誤導了中國教育幾千年。中國人在評價一個人的價值時，往往會把一個人的“德行”作為肯定或否定的首要標準。在這種傳統(tǒng)文化理念的影響下，“先做人，后做事”幾乎成了中國當代“企業(yè)家”乃至全社會人們的共識。但，筆者認為，在險象環(huán)生、瞬息萬變的市場競爭中，人的“德行”固然重要，但“才華”更為重要。試想，如果大家都只注重“德行”的修煉，而忽視“才華”的積累與發(fā)揮，我們靠什么參與市場競爭或國際競爭？企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展又將從何而來？難道我們現(xiàn)代企業(yè)所建立的“人才標準”和“用人方針”還不及“三國時代”劉備嗎？
二是企業(yè)的“用人方針”存在問題。由于中國“職業(yè)經(jīng)理人”市場和誠信社會的建立還不夠成熟，法制社會還處于一個逐步完善的階段，很多的老板仍然習慣于在企業(yè)的關(guān)鍵崗位上，用“親人”，用“熟人”；認為只有“親人”和“熟人”，才是“靠得住的人”。而不依靠用制度和流程做監(jiān)控。有的“老板”甚至認為制度和流程的執(zhí)行太麻煩，成本太高，不如直接用人去“把關(guān)”來得“簡單”和“快捷”。在工作的分配上，關(guān)鍵崗位往往由“親人”、“熟人”來把持，而不管他們（或她們）是否做得最好，反正認為只要“靠得住”就行。而對其他人，“老板”們始終有點“放不開”或者持一種觀望和懷疑的態(tài)度，哪怕他們身居要職，但在日常工作中，還是會“留一手”、或者“放碗不放筷”。哪怕你是“千里馬”，只要是屬于“非親非故”，韁繩就必須握在“老板”自己手里。結(jié)果使外來“人才 ”感到其個人尊嚴不能得到充分尊重，能力不能得到充分發(fā)揮，價值不能得到真正認可和實現(xiàn)，而“身在曹營心在漢”，或者忍痛割愛離開企業(yè)。
三、企業(yè)財務(wù)管理跟不上企業(yè)未來發(fā)展的需要
多數(shù)的中小民營企業(yè)，因為創(chuàng)業(yè)初期的“低成本運作”，以及長期以來受到“老板文化”和企業(yè)“用人方針”的影響，當企業(yè)發(fā)展到一定階段時，其財務(wù)管理現(xiàn)狀都會出現(xiàn)一種“短板現(xiàn)象”。而要改變這種局面，企業(yè)往往要補付很大的成本，和花費很大的氣力。有的雖然花了成本，費了氣力，但收效甚微。出現(xiàn)這種狀況的原因，主要有如下幾點：
一是過去的財務(wù)收支業(yè)務(wù)和會計核算存在著“ 不合法”。據(jù)筆者所知，相當數(shù)量的中小民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，其財務(wù)收支活動都存在著一些不合法的成分。“小金庫”、“兩套賬”成了這些企業(yè)參與不公平市場競爭和獲得“第一桶金”的法寶。有的企業(yè)雖然成立了專門的財務(wù)機構(gòu)，配備了專業(yè)會計人員，但他們（或她們）在企業(yè)管理中所發(fā)揮的作用甚微，財務(wù)工作基本上只限于會計計算而不是會計核算，因為財務(wù)務(wù)人員的日常工作中沒有涉及到對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的審核部分。只有會計計算，沒有會計核算，哪談得上什么財務(wù)管理？更何況有部分企業(yè)還是請人代賬了事。由于財務(wù)管理上的不合規(guī)，導致了財務(wù)收支業(yè)務(wù)上存在的不合法。因此，就有了社會上引起廣泛爭議的“民營企業(yè)原罪”之說。而要化解或消除這些“原罪”，我們的民企往往要補付很大的成本，當需要補付的成本超過企業(yè)現(xiàn)有支付的能力時，部分的企業(yè)在財務(wù)管理與核算上，可能會選擇“按過去的方針辦”，仍然沿襲過去非法的路徑繼續(xù)走下去。
二是不能按照財務(wù)制度和規(guī)則辦事。由于財務(wù)制度的不健全，或者根本就沒有財務(wù)制度可執(zhí)行，或者有制度也不執(zhí)行或難執(zhí)行，遇到問題均按“老板”或者“領(lǐng)導”批示或意見辦理，財務(wù)人員在企業(yè)財務(wù)管理中沒有“話語權(quán)”。這樣的企業(yè)往往因為內(nèi)部缺乏財務(wù)監(jiān)督與控制，在歷史上留下了很多積重難返的財務(wù)隱患。
三是財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不能適應企業(yè)持續(xù)發(fā)展的要求。如果說民營企業(yè)所有歷史財務(wù)問題，都是“老板”或“領(lǐng)導”不予以重視和支持不夠的結(jié)果，這種認識是偏激和錯誤的。其中有部分問題，可以說完全是財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)不能適應企業(yè)發(fā)展造成的，這種現(xiàn)象在高速發(fā)展的中小民營企業(yè)中表現(xiàn)得尤其明顯。
四是企業(yè)“老板”在財務(wù)管理不能放手讓專業(yè)人員做事情。部分老板對任何事情都希望自己和自己的“親人”親歷親為。認為只在這樣心里才感到踏實?；蛘吡晳T于“行政理財”，而非“專業(yè)理財”。這樣，就必然造成專業(yè)人員在企業(yè)管理中不能發(fā)揮專業(yè)特長而感到無所適從?，F(xiàn)實中，我們常見到一些公司高薪聘請了財務(wù)咨詢公司和財務(wù)管理人員到企業(yè)工作，但卻“猶抱琵琶半遮面”，不肯將企業(yè)底細攤牌，不能放手讓別人去做工作，其結(jié)果可想而知。
綜上所述，筆者認為：中小民營企業(yè)真正要改變困擾企業(yè)發(fā)展步伐的“老板文化”、“人才缺失”和與企業(yè)高速發(fā)展不相適應的財務(wù)管理現(xiàn)狀，就必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度，倡導現(xiàn)代企業(yè)文化，讓企業(yè)的“所有權(quán)”和經(jīng)營管理權(quán)在現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代企業(yè)文化的形成中，得到有效的分離。而這些工作的開展，在企業(yè)制度化建設(shè)初期，和“老板文化”仍占企業(yè)主導地位的前提下，不能盲目地依靠別人。所謂“解鈴還需系鈴人”，真正能夠促使中小民營企業(yè)走向現(xiàn)代化管理之路的關(guān)鍵人物，只能是“老板”們自己。