工商行政管理部門作為我國一個綜合行政管理部門,擔負著我國市場監(jiān)督管理和有關(guān)行政執(zhí)法的重任,其自由裁量權(quán)的運用必不可少。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于電大工商專科論文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　電大工商專科論文篇1

　　淺議發(fā)電企業(yè)績效管理體系的改進與完善

　　在現(xiàn)代企業(yè)管理中，建立合理的績效管理制度是非常有必要的?？冃Ч芾韺τ谄髽I(yè)評價員工的工作情況是十分有幫助的，同時它也是一種牽引機制，它是以一種記錄、獎懲的方式，指導(dǎo)企業(yè)員工要具備些什么，要鼓勵哪些行為，決不允許哪些行為的出現(xiàn)。還可以根據(jù)反饋指出員工的實際工作哪些還沒有達到企業(yè)期望，從而更好地指導(dǎo)員工進行相關(guān)的學(xué)習(xí)，不斷提高他們的工作能力。發(fā)電企業(yè)在不斷地實現(xiàn)自身的改革和發(fā)展，同時對管理水平提出了更高的要求，開始更加重視績效管理。然而，績效管理在人力資源管理中不僅僅是很重要的一部分，同時也是一個難點，長時間以來，企業(yè)都在致力于研究績效管理。在企業(yè)人力資源管理中，面臨著一個重要的挑戰(zhàn)就是績效管理。發(fā)電企業(yè)一直在努力探索更加有效的績效管理，不少企業(yè)建立了績效考核體系，成就也非常的顯著，但仍然還有不少需要改進的地方。根據(jù)本人多年的工作實踐，結(jié)合本企業(yè)，對發(fā)電企業(yè)改進與完善績效管理有一些粗淺的認識，與大家商榷。

　　1 發(fā)電企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

　　我國發(fā)電行業(yè)這處在一個由壟斷到競爭的過渡環(huán)節(jié)。未來發(fā)電企業(yè)競爭主要會從發(fā)電資源的競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)管理方面。從現(xiàn)代管理理論來看，再結(jié)合相關(guān)實踐，我們發(fā)現(xiàn)，績效管理不只能夠保障實現(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)營目標，而且還能夠有效的提高企業(yè)培養(yǎng)核心競爭力。目前，我國發(fā)電企業(yè)的績效管理基本沿用行業(yè)壟斷時期的管理模式，實際上是層級式的績效考核，即由上級單位確定下級單位的生產(chǎn)或經(jīng)營目標，下級單位再根據(jù)這一目標分解到下屬部門或員工;一個考核周期(一般是一年)結(jié)束后，集中進行考核目標達成情況的評價，作為企業(yè)、部門或員工的績效考核結(jié)果。

　　2 發(fā)電企業(yè)績效管理存在的問題

　　長期以來，發(fā)電企業(yè)上下級之間實際上是一種類似于行政單位的管理方式。可以看出，現(xiàn)在發(fā)電企業(yè)的績效管理，實際上是基于上述行政管理模式的績效考核。

　　首先，這種統(tǒng)一的績效管理模式忽略了各個經(jīng)營單位的個性，這樣難免會使不同企業(yè)的績效管理效果不一樣。另外，隨著經(jīng)營管理權(quán)的下放，不少發(fā)電企業(yè)要不斷努力提高自我管理的能力，也就是說根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況，量身定制適合自己的績效目標，不再使用被動接受績效目標的方式。

　　其次，下級單位不能夠充分的參與到績效目標的確定中，或者是沒有積極地配合，就難免會使目標制定的有偏頗，也不會制定出很明確的考核標準，這就會使得績效考核只是形式上的任務(wù)。

　　第三，績效考核工作只是一個階段性的工作，因為平時未積累績效信息，就會導(dǎo)致考核結(jié)果偏于主觀、比較片面，沒有說服力，而且考核結(jié)果也較難與薪資調(diào)整、崗位調(diào)整等激勵措施很好的結(jié)合。

　　最后，傳統(tǒng)的績效考核一般把重點放在考核本身，績效考核與績效改進是相脫離的，績效管理并不能很好的為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務(wù)。

　　所以，發(fā)電企業(yè)要抓住發(fā)電行業(yè)改革這個機會，建立更加健全的績效管理體系，讓員工能夠積極主動地去改善自己的績效水平，從而推動企業(yè)目標的實現(xiàn)。

　　3 構(gòu)建完善的績效管理體系

　　從上述分析可以看出，完善發(fā)電企業(yè)的績效管理體系必須重點做好如下幾項工作：

　　3.1 績效管理方法的選擇。

　　目前，國內(nèi)外運用較為成熟的績效管理方法主要有關(guān)鍵績效指標法、目標管理法和平衡計分卡方法等。對績效管理方法的選擇，必須結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營特點與發(fā)展階段。一般而言，如果主要業(yè)績內(nèi)容容易進行量化評價，則適合采用關(guān)鍵績效指標法;發(fā)電企業(yè)對下屬獨立業(yè)務(wù)核算單位的績效管理可以考慮這種方法。如果企業(yè)對主要管理目標的達成程度只能進行定性的評價，則采用目標管理法就更好;發(fā)電企業(yè)對職能管理部門的績效管理可以使用目標管理法。平衡計分卡方法兼顧了企業(yè)的量化財務(wù)目標與其它一些定性管理目標，是當前最為先進的績效管理方法，但它往往只有在那些管理基礎(chǔ)好、崇尚競爭與挑戰(zhàn)的企業(yè)中才能體現(xiàn)出優(yōu)勢。

　　另外，在績效考核主體方面，要努力實行多樣化，實現(xiàn)主管領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)聯(lián)部門、關(guān)聯(lián)崗位的多角度考核。國有企業(yè)中比較典型的就是發(fā)電企業(yè)，在績效考核過程中，考核主體非常容易由于人際關(guān)系的影響而產(chǎn)生各種顧慮，這種多角度的考核能夠最大限度的擺脫由于人際關(guān)系而導(dǎo)致的考核不實的現(xiàn)象。要根據(jù)實際情況選擇方法，找出最適合企業(yè)的方法。最好的不一定是最適合的。各企業(yè)要根據(jù)其自身的特點選擇合適的方法。而且，只用一種方法很容易在管理中出現(xiàn)問題，所以，我們要盡量采用更多的方法。

　　3.2 績效目標的確定。

　　這里實際上涉及到兩個層面的問題，一是設(shè)定哪些方面的績效目標，即所謂績效指標的選擇問題;二是對于每一個方面的績效指標，企業(yè)希望部門或員工達到什么樣的程度，即所謂績效目標值的確定問題。對于績效指標的選擇，首先必須體現(xiàn)個性化管理，也就是針對不同類型的部門或崗位，選擇相應(yīng)類型的指標體系。例如，對于那些直接產(chǎn)生效益或主要負責控制成本的部門，可考慮設(shè)定財務(wù)指標等定量指標;對于象財務(wù)管理、人力資源管理等職能管理部門，應(yīng)主要考察其例行管理工作的完成質(zhì)量與效率。其次，指標的選擇應(yīng)該兼顧企業(yè)的短期與長期目標，例如，既要設(shè)定年收入等體現(xiàn)當期業(yè)績的指標，也要設(shè)定技術(shù)先進程度等體現(xiàn)企業(yè)遠期實力的指標。績效目標值的確定，對于定量指標可以根據(jù)企業(yè)總體目標層層分解，而定性指標則必須在上下級之間的充分溝通之下制定績效目標，因為這一過程本身實際上達成了一種對定性指標衡量標準的默契，從而大大便于績效目標的完成與評估。

　　3.3 績效信息的管理。

　　只有擁有統(tǒng)一、規(guī)范、全面的績效信息，才能對企業(yè)的各個部門、各個員工實現(xiàn)客觀、公正的績效評價，這樣得到的績效考核結(jié)果才有充分的說服力?？冃Ч芾頉Q不僅僅是一個階段性工作，而是每個部門每個員工在每月、每季度都必須參與的例行工作。因此，盡管績效考核的主體可以也應(yīng)該多樣化，但必須有專門的部門負責績效信息的收集、整理。對于部門績效信息的管理可以由經(jīng)營部門負責，對于員工的績效信息管理可以由人力資源部門負責。

　　3.4 績效考核結(jié)果的反饋。

　　現(xiàn)代的績效管理已經(jīng)突破了獎優(yōu)罰劣的思路，逐漸關(guān)注于如何最大限度的發(fā)揮員工潛力，發(fā)電企業(yè)需要改變以往“一崗定終身”的員工管理方式，實行動態(tài)管理。一方面，績效考核的結(jié)果，體現(xiàn)了企業(yè)對所有員工工作能力、工作態(tài)度、發(fā)展?jié)摿Ψ矫娴脑u價，由此企業(yè)可以制定相應(yīng)的調(diào)整計劃，實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置。另一方面，對部門或員工的績效表現(xiàn)進行評估后，可以用薪資調(diào)整、崗位變動等措施體現(xiàn)企業(yè)對被評估對象過去工作的認可;但更重要的是，針對績效考核的結(jié)果，需要與員工共同制定績效改進措施。例如，對那些工作態(tài)度好，但能力不足的員工可以安排業(yè)務(wù)培訓(xùn);對那些能力強，但工作態(tài)度不好的員工，應(yīng)著重加強思想引導(dǎo)，提高其責任感與忠誠度等。只有做好了這樣一個績效信息的反饋工作，才能實現(xiàn)部門或員工績效在考核的引導(dǎo)之下不斷提升，進而實現(xiàn)企業(yè)更進一步的目標。

　　4 結(jié)束語

　　現(xiàn)代人力資源管理主要是向個性化管理方式發(fā)展，更多的是要求企業(yè)與員工之間做好工作績效等方面的交流。更加確切的講，因為我國發(fā)電企業(yè)以前的成長環(huán)境并不緊張，管理方式也沒有很嚴格，因此我們上面說的那些績效管理模式，應(yīng)該在實際的推廣當中會遇到各種困難，但是不可否認的是，電力體制的改革，績效管理體系的不斷完善，都將會從根本上推動發(fā)電企業(yè)管理能力的提高，不斷提高發(fā)電行業(yè)的競爭力。

　　電大工商?？普撐钠?

　　淺議中國中小銀行未來發(fā)展趨勢及管理制度改革之路

　　摘要：從我國中小銀行的實際來看，由于目前的發(fā)展水平還比較低。本文從中國中小銀行存在的困難與問題出發(fā)，進行簡要解析，進而對未來幾年中小銀行的發(fā)展趨勢進行了前瞻。探討中小銀行在穩(wěn)步發(fā)展中尋找新的突破途徑和方法。

　　關(guān)鍵詞：中小銀行 發(fā)展趨勢 管理改革

　　一、引言：

　　對我國的中小銀行而言，近年來出現(xiàn)了投資規(guī)模較小、管理較亂、信譽欠佳、風險增加等一系列問題，發(fā)展逐漸陷入了滯緩的困境。入世以后中小銀行的生存空間開始遭受進一步的擠壓。在此情況下，管理制度改革已成為中小銀行進一步發(fā)展的必要選擇。

　　二、中國中小銀行現(xiàn)狀

　　我們要清醒地認識到，中國中小銀行在改革和過程中還存在著一些困難和問題，在向現(xiàn)代金融制度邁進和縮小與大型商業(yè)銀行體制之間的差距過程中，還有不少障礙要消除，還有不少瓶頸要疏通。

　　(一)、中小銀行的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品單一。中小銀行經(jīng)營的業(yè)務(wù)種類和提供的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品功能單一，缺少集儲蓄、理財、信用卡為一體的綜合業(yè)務(wù)產(chǎn)品;貸款業(yè)務(wù)仍為利潤的主要來源，業(yè)務(wù)領(lǐng)域較窄。中間業(yè)務(wù)占比較低，諸如保函、承諾、擔保等中間業(yè)務(wù)尚未開展，貸款品種中的創(chuàng)新產(chǎn)品特色不鮮明、吸引力不強。

　　(二)、中小銀行的影響力小。中小銀行由于發(fā)展歷史較短，積累的顧客群數(shù)量顯然無法與大型銀行相提并論，口碑宣傳效果較差，品牌影響力不足。加上其股權(quán)結(jié)構(gòu)較為單一，嚴重影響其正常發(fā)展。

　　(三)、中小銀行的盈利壓力將會更大。相對于大型銀行，中小銀行的收入來源更依賴于利息收入。以近三年為例，大型銀行的非利息收入占比基本都超過20%，而絕大部分中小銀行的非利息收入占比都在20%以下，有的甚至低于10%。利率市場化將引致銀行在爭奪客戶方面展開激烈的價格競爭，最有可能出現(xiàn)的局面是存款利率上浮和貸款利率下浮，特別是中小銀行對大客戶的議價能力有限，這將進一步壓縮中小銀行的利差，給其盈利能力帶來更大的挑戰(zhàn)。

　　(四)、中小銀行的風險管理壓力更大。利率市場化后，銀行的資產(chǎn)和負債面對的將是利率頻繁變動的市場環(huán)境，銀行賬戶的利率風險以及交易賬戶的市場風險將會明顯加大。同時，利率市場化將推高資金趨利性，資金提供者可能在銀行市場、貨幣市場和資本市場之間頻繁調(diào)撥資金，將加劇銀行存貸期限錯配，推高流動性風險。此外，利率市場化要求銀行根據(jù)不同客戶實行差異化定價策略。而與大型銀行相比，大部分中小銀行資金實力有限，風險定價模型發(fā)展滯后，難以對風險成本和費用分攤等進行科學(xué)量化，定價模刑尚無法針對不同產(chǎn)品、不同客戶講行差異化定價。

　　三、中小銀行發(fā)展趨勢的整體思路

　　中小銀行必須認清未來發(fā)展趨勢，為進一步深化改革、謀求更大發(fā)展而整理思路：

　　(一) 大力發(fā)展新興業(yè)務(wù)，積極推進經(jīng)營收益的多元化。

　　(二) 推動我國中小銀行體系的購并重組，提高我國中小銀行業(yè)的競爭力。

　　(三) 加快銀行電子化建設(shè)，加速推進網(wǎng)上銀行發(fā)展。

　　(四) 提升風險經(jīng)營與管控能力，清理中小銀行的不良資產(chǎn)。

　　四、中國中小銀行的具體管理制度改革之路

　　(一)大力發(fā)展新興業(yè)務(wù)，積極推進經(jīng)營收益的多元化。

　　以投資銀行業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)、財富管理業(yè)務(wù)、財務(wù)顧問業(yè)務(wù)、資產(chǎn)托管業(yè)務(wù)、新興支付結(jié)算業(yè)務(wù)、非銀行產(chǎn)品代理銷售業(yè)務(wù)、電子銀行業(yè)務(wù)為代表的新興金融業(yè)務(wù)不占用或少占用經(jīng)濟資本，營銷不過于依賴物理渠道資源，屬知識密集型、智能型業(yè)務(wù)。在商業(yè)銀行傳統(tǒng)存貸利差縮小、盈利空間面臨挑戰(zhàn)的背景下，新興金融業(yè)務(wù)正成為商業(yè)銀行新的利潤增長點和轉(zhuǎn)型著力點。商業(yè)銀行尤其是中小銀行不應(yīng)盲目開展新興金融業(yè)務(wù)，也不應(yīng)局限于某一種經(jīng)營模式，而應(yīng)根據(jù)每一項業(yè)務(wù)的具體特點和本行的管理水平、技術(shù)水平、財務(wù)實力、內(nèi)控能力、人才結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、網(wǎng)點布局等，選擇適合本行特點的多樣化發(fā)展方式和業(yè)務(wù)經(jīng)營模式。第一步是通過與比較大的證券、保險、信托、基金、期貨等金融同業(yè)進行業(yè)務(wù)合作，積累經(jīng)驗、鍛煉隊伍、培養(yǎng)人才;第二步是嘗試控股經(jīng)營，在政策允許的情況下，通過發(fā)起設(shè)立或收購等手段投資、控股基金管理、信托、金融租賃、保險等非銀行金融機構(gòu)，進入其他金融領(lǐng)域，形成新的利潤增長點，提升對客戶的綜合化金融服務(wù)能力和水平;第三是相互滲透融合性經(jīng)營，通過相互參股、相互控股等合資經(jīng)營方式，滲入投行、保險、證券業(yè)，開展綜合化經(jīng)營，形成網(wǎng)點資源、客戶資源、業(yè)務(wù)資源、技術(shù)資源、人才資源共享的合作機制，發(fā)揮銀行業(yè)務(wù)和非銀行業(yè)務(wù)的協(xié)同經(jīng)營效力;第四是從事客戶金融資產(chǎn)綜合管理經(jīng)營和財務(wù)顧問業(yè)務(wù)經(jīng)營，通過大幅提升電子化、網(wǎng)絡(luò)化等多渠道經(jīng)營、服務(wù)水平和IT服務(wù)支撐能力，提升商業(yè)銀行客戶金融資產(chǎn)集約化經(jīng)營管理水平，通過提供安全、優(yōu)質(zhì)、高效、快捷的財富管理服務(wù)，滿足客戶多元化、多樣化財富管理需求，大幅提升商業(yè)銀行經(jīng)營效益。

　　(二)銀行業(yè)的兼并重組增多，銀行規(guī)模向大型化發(fā)展

　　在我國，由于銀行產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的封閉和凝滯，以及地方保護主義的影響，銀行之間的兼并重組較少。但對于新型商業(yè)銀行來講，規(guī)模小、網(wǎng)點少、無法形成規(guī)模優(yōu)勢的問題始終困擾著新型商業(yè)銀行的發(fā)展，新型商業(yè)銀行一直在探索通過兼并重組的方式實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模的有效途徑。

　　(三)加快銀行電子化建設(shè)，加速推進網(wǎng)上銀行發(fā)展

　　電子銀行是對大眾客戶提供標準化服務(wù)，對高端客戶提供差異化和個性化服務(wù)的平臺，是對內(nèi)實現(xiàn)分流，降低服務(wù)成本，對外延展客戶接觸面，吸引客戶的重要手段。據(jù)最新統(tǒng)計顯示，2012年一季度我國網(wǎng)上銀行市場交易額達218.58萬億元，環(huán)比增長4.1%，同比增長37.3%。截止2012年3月底，網(wǎng)上銀行注冊用戶數(shù)達到4.56億。而素有“指尖上的銀行”美稱的手機銀行近年脫穎而出，爭寵銀行業(yè)的電子渠道服務(wù)。根據(jù)全球技術(shù)研究和咨詢公司Gartner預(yù)測，2012年全球移動支付交易價值將超過1715億美元，移動支付用戶數(shù)量將達到2.122億，到2016年，全球移動支付預(yù)計將達到6170億美元，擁有4.48億個移動支付用戶?，F(xiàn)代銀行業(yè)已不再是鋼筋水泥的物理網(wǎng)點競爭，而是電子渠道的競爭。

　　首先構(gòu)建新型網(wǎng)點運營模式和全新網(wǎng)點格局。通過自助服務(wù)區(qū)、低柜服務(wù)區(qū)、理財服務(wù)區(qū)的分區(qū)模式，實現(xiàn)以自助服務(wù)區(qū)在前分流大多數(shù)交易、客戶經(jīng)理服務(wù)區(qū)居中引導(dǎo)和營銷、人工服務(wù)在后輔助辦理業(yè)務(wù)的新型網(wǎng)點運營模式。通過新建或改造新型營業(yè)網(wǎng)點，引入具有銷售功能的自助銀行，提高現(xiàn)有綜合網(wǎng)點內(nèi)的自助服務(wù)比例，實現(xiàn)以人工柜面交易為主向電子銀行自助交易為主的網(wǎng)點經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。其次是豐富自助銀行服務(wù)功能。打造集現(xiàn)金和票據(jù)自助設(shè)備、網(wǎng)銀交易終端、遠程視頻服務(wù)等為一體的全功能自助銀行，強化自助銀行和自助設(shè)備的營銷功能，在交易過程中實現(xiàn)對目標客戶的精準營銷，將自助銀行從處理現(xiàn)金業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售與服務(wù)兼?zhèn)?，個人與企業(yè)服務(wù)齊全的全功能服務(wù)網(wǎng)點。

　　依托多元化電子渠道進一步開發(fā)新型個性化金融產(chǎn)品，如近年來以個人網(wǎng)銀為代表的無卡電子賬戶、以手機銀行為代表的無卡取現(xiàn)業(yè)務(wù)、以遠程智能柜員機為代表的自助發(fā)卡、以電話銀行為代表的人工代客交易及遠程簽約等交易功能，在顛覆傳統(tǒng)金融柜面服務(wù)理念的同時，進一步提升了用戶對金融電子化產(chǎn)品的興趣。截止至2012年3月，國內(nèi)五大行平均電子銀行業(yè)務(wù)分流率已提升至50%以上，而更多的銀行將電子銀行分流率達到70%設(shè)定為短期目標。

　　(四)提升風險經(jīng)營與管控能力，清理中小銀行的不良資產(chǎn)。

　　成立全行業(yè)的資產(chǎn)管理公司(AMC)。為解決四家國有銀行的不良資產(chǎn)問題，我國已經(jīng)成立四家國有資產(chǎn)管理公司。但是，對中小銀行的不良資產(chǎn)處置尚無有效的措施。長此下去，必將影響并已經(jīng)影響到中小銀行的生存和發(fā)展。對此，可以比照美國、日本等國家的全行業(yè)資產(chǎn)管理公司模式，建立我國中小銀行全行業(yè)統(tǒng)一的資產(chǎn)管理公司，對有問題中小銀行進行清理。全行業(yè)資產(chǎn)管理公司是整個銀行業(yè)或某類銀行發(fā)生全行業(yè)的不良資產(chǎn)危機時所采用的一種方式。全行業(yè)資產(chǎn)管理公司將危機銀行的不良資產(chǎn)歸集到一個資產(chǎn)管理公司，由其統(tǒng)一進行管理。例如：美國在解決其儲蓄貸款協(xié)會的不良資產(chǎn)問題時，成立了一家“債權(quán)重組信托公司”(RTC)來負責400家以上的有問題銀行的不良資產(chǎn)的管理和清算。日本為解決其銀行系統(tǒng)的不良資產(chǎn)問題也成立了日本版的RTC.中小銀行的全行業(yè)資產(chǎn)管理公司可由人民銀行協(xié)調(diào)組建，由各中小銀行投資入股，其收購不良資產(chǎn)的資金來源有三：①財政資金投入;②中小銀行的呆壞賬準備金;③管理公司以發(fā)行基金的方式籌集資金。

　　給予“借船出海”的政策。四家國有資產(chǎn)管理公司的運作規(guī)范以后，可給予其代理中小銀行清理不良資產(chǎn)的資格，準許中小銀行委托已成立的四家國有資產(chǎn)管理公司代理其清理本行的不良資產(chǎn)?；蛘甙凑帐袌鲞\作的方式，由中介機構(gòu)對中小銀行的不良資產(chǎn)進行評估，然后折價出售給四家國有資產(chǎn)管理公司。實現(xiàn)中小銀行不良資產(chǎn)變現(xiàn)，提高其資產(chǎn)的流動性。折價的損失可在以后年度利潤中進行彌補。四家國有資產(chǎn)管理公司運用其有效的清理手段對收購的不良資產(chǎn)進行集中清理。

　　總而言之，假如中小銀行能夠借助高新科技，新業(yè)務(wù)渠道，通過兼并重組等手段的破原有的市場格局，打破原有的業(yè)務(wù)模式，創(chuàng)造出新的業(yè)務(wù)，新的商業(yè)模式和盈利模式，中小銀行仍有實現(xiàn)趕超的機會。

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