論企業(yè)成本控制論文
論企業(yè)成本控制論文
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與全球經(jīng)濟(jì)一體化的環(huán)境下,企業(yè)面對(duì)范圍越來越廣、程度越來越劇烈的競(jìng)爭,成本控制事關(guān)企業(yè)生死存亡。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的論企業(yè)成本控制論文，供大家參考。
論企業(yè)成本控制論文范文一：物流企業(yè)成本控制問題分析
摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的深入發(fā)展，物流行業(yè)得到了快速發(fā)展。與此同時(shí)衍生物流金融這一金融模式，在推動(dòng)中小型物流企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)發(fā)展上都具有積極的意義。本文從物流金融模式的相關(guān)知識(shí)入手，分析在該模式下物流企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀，進(jìn)一步探討物流企業(yè)成本控制所存在的問題，最終提出解決問題的優(yōu)化策略，以期提高物流企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，推動(dòng)物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
關(guān)鍵詞：物流金融模式;成本控制;問題;優(yōu)化策略
物流金融模式是實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)融資的重要方法之一，而物流企業(yè)實(shí)現(xiàn)融資可以推動(dòng)企業(yè)項(xiàng)目的發(fā)展，解決企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的資金問題;同時(shí)物流金融模式下可以對(duì)物流企業(yè)現(xiàn)存的資源進(jìn)行有效配置，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但是在實(shí)際操作中，物流企業(yè)的管理仍舊出現(xiàn)較多問題，嚴(yán)重影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，因而研究物流金融模式下的物流企業(yè)成本管理迫在眉睫。
一、物流金融模式的相關(guān)知識(shí)
(1)物流金融的含義。物流金融是物流業(yè)和金融業(yè)兩者之間的有機(jī)結(jié)合。主要的受眾是物流企業(yè)，指物流企業(yè)在實(shí)際運(yùn)營過程運(yùn)用金融產(chǎn)品對(duì)物流中相關(guān)資源的有機(jī)整合，從而提高物流供應(yīng)鏈中資金周轉(zhuǎn)的效率，實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)的長久發(fā)展。
(2)物流金融模式的現(xiàn)狀。當(dāng)前國內(nèi)物流金融業(yè)務(wù)主要是通過同銀行構(gòu)建良好的合作關(guān)系，利用自身的交通運(yùn)輸條件控制貨物的流向和信息，在向客戶提供服務(wù)的同時(shí)向銀行提供監(jiān)督服務(wù)。而物流金融模式主要是指物流金融企業(yè)解決物流經(jīng)營問題所采取的方案，主要按照物流金融參與的主體、物流金融的產(chǎn)品特點(diǎn)等形成不同形式的物流金融模式。
二、物流金融模式下物流企業(yè)成本控制現(xiàn)狀
隨著電子商務(wù)模式和物流金融模式的發(fā)展，物流成為重要的商品流通方式。目前，國內(nèi)的中心型物流企業(yè)的發(fā)展在供應(yīng)鏈協(xié)同上仍存在較大的缺陷，物流企業(yè)對(duì)運(yùn)營過程中的倉儲(chǔ)、人力資源、材料等成本控制管理未能參照金融模式開展?，F(xiàn)如今，物流金融模式下的物流企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀主要呈現(xiàn)出總體穩(wěn)定化特點(diǎn)。這主要取決于物流倉儲(chǔ)、裝卸、包裝等成本控制具有有效性，有效節(jié)約一部分成本。具體表現(xiàn)為，在物流金融模式下，物流企業(yè)擁有較為穩(wěn)定的資金支持，逐漸建立完整的物流經(jīng)營管理流程，如倉儲(chǔ)成本管理中，有效運(yùn)用現(xiàn)代管理方式，對(duì)人工成本、存貨損壞等進(jìn)行全面控制，有效控制倉儲(chǔ)的成本;而對(duì)于物流運(yùn)行中的裝卸搬運(yùn)流程，當(dāng)前的物流企業(yè)擁有較為專門的人員，能夠提高工作的專業(yè)性減少損壞?？傊?，物流金融模式下的物流企業(yè)擁有粗略完整的經(jīng)營管理方式，在發(fā)展中未受到資金不足的影響，因而實(shí)現(xiàn)成本控制管理是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。
三、物流金融模式下物流企業(yè)成本控制的問題
(1)物流企業(yè)相關(guān)意識(shí)薄弱。一方面表現(xiàn)為物流企業(yè)成本控制意識(shí)薄弱，具體是指中小型物流企業(yè)規(guī)模較小，企業(yè)內(nèi)部分工較為混亂，企業(yè)的專業(yè)性不高，物流綜合實(shí)力較差，無法形成自身的物流產(chǎn)業(yè)鏈。而物流企業(yè)管理中，對(duì)于成本控制缺乏重視，未能在企業(yè)的經(jīng)營中實(shí)現(xiàn)成本控制管理。例如，某物流企業(yè)在經(jīng)營期間，未將控制物流成本的每一個(gè)環(huán)節(jié)納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，最終導(dǎo)致企業(yè)在倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、內(nèi)部管理等各個(gè)方面出現(xiàn)不必要的成本支出，嚴(yán)重影響企業(yè)一個(gè)季度的經(jīng)濟(jì)收益。另一方面在于物流企業(yè)的金融意識(shí)薄弱。主要在于企業(yè)結(jié)構(gòu)單一，整體規(guī)模小，融資渠道少，融資成本高。物流企業(yè)未能按照現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理方式營造自身戰(zhàn)略發(fā)展等，企業(yè)所營造的償資能力低。
(2)物流企業(yè)成本控制目標(biāo)不明確。物流企業(yè)成本控制要求對(duì)成本進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，同時(shí)在物流金融模式下還要求對(duì)物流企業(yè)的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。當(dāng)前物流企業(yè)成本控制目標(biāo)不明確，一是由于我國現(xiàn)行的會(huì)計(jì)制度造成，財(cái)務(wù)人員對(duì)物流運(yùn)營的各項(xiàng)成本分?jǐn)偛幻鞔_，導(dǎo)致有的費(fèi)用雙重計(jì)算，而忽視另一些費(fèi)用支出，導(dǎo)致資金數(shù)據(jù)缺少實(shí)用性;二是物流企業(yè)無形資產(chǎn)等核算標(biāo)準(zhǔn)缺乏統(tǒng)一性，物流企業(yè)的資產(chǎn)核算缺乏科學(xué)性，使得企業(yè)的評(píng)估效果差。
(3)物流企業(yè)供應(yīng)鏈周期慢。我國物流企業(yè)成本控制的問題還表現(xiàn)在物流企業(yè)的供應(yīng)鏈周期慢，金融產(chǎn)品未能和物流企業(yè)的運(yùn)營有機(jī)地結(jié)合在一起。在物流運(yùn)營中，主要包括倉儲(chǔ)、裝卸搬運(yùn)、包裝、配送和運(yùn)輸五個(gè)環(huán)節(jié)。例如在倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)中，貨物的流通速度越慢，則會(huì)增加倉儲(chǔ)的成本，造成貨物損耗。另一方面是由于我國的物流企業(yè)缺少信息平臺(tái)，貨流、信息流的結(jié)合程度較差，未能實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本的綜合評(píng)估。而且企業(yè)的資源未能合理利用，影響了企業(yè)的融資情況，影響物流企業(yè)的發(fā)展。
四、物流金融模式下物流企業(yè)成本控制的優(yōu)化策略
(1)創(chuàng)新物流金融模式，提高物流企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。創(chuàng)新物流金融模式，能夠提升物流企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理，推動(dòng)物流企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化經(jīng)營管理模式，增加成本控制意識(shí)。通過物流金融模式創(chuàng)新，銀行將物流企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到了銀行自身，這為物流企業(yè)帶來新的發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)為物流企業(yè)提供了更為穩(wěn)定的資金，用于滿足物流企業(yè)實(shí)現(xiàn)區(qū)域化的物流服務(wù)。例如2015年，某物流企業(yè)實(shí)現(xiàn)物流金融融資，為物流企業(yè)的發(fā)展找到了200萬的資金支持，實(shí)現(xiàn)了該物流企業(yè)從上海到廣東的物流網(wǎng)，構(gòu)建了完整了信息平臺(tái)，最終達(dá)到完善企業(yè)結(jié)構(gòu)的目的，同時(shí)該物流企業(yè)業(yè)務(wù)量同比增長10%。
(2)提高物流企業(yè)成本核算的準(zhǔn)確性。物流企業(yè)要實(shí)現(xiàn)以企業(yè)資源為核算的基礎(chǔ)，對(duì)物流供應(yīng)鏈進(jìn)行及時(shí)跟蹤，數(shù)據(jù)分析。另外要求運(yùn)用計(jì)算機(jī)對(duì)成本進(jìn)行核算，注意采取正確的成本核算法，例如采用作業(yè)成本法對(duì)人工、動(dòng)態(tài)資源進(jìn)行數(shù)據(jù)采集分析。例如，2014年，某物流企業(yè)嚴(yán)格對(duì)企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)的成本支出進(jìn)行合理分配，由財(cái)務(wù)人員分工進(jìn)行成本核算，最終統(tǒng)一結(jié)果。這一核算方式，提高了該年成本核算的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，為2015年企業(yè)的發(fā)展提供了重要的數(shù)據(jù)支持。
(3)合理配置物流企業(yè)資源，縮短物流企業(yè)供應(yīng)鏈周期。加強(qiáng)物流企業(yè)成本控制有效性，要求對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，如包裝人員的優(yōu)化配置，采取計(jì)件付薪的方式，堅(jiān)持責(zé)任到人，提高物流在包裝環(huán)節(jié)的效率。在不同環(huán)節(jié)采用合適的方式，激勵(lì)效率，減少損耗，縮短物流企業(yè)供應(yīng)鏈的周期，從而達(dá)到成本節(jié)約的目的，實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。由于當(dāng)前物流企業(yè)成本控制主要有相關(guān)意識(shí)薄弱、成本核算目標(biāo)不明確、物流供應(yīng)鏈周期長的問題，所以要求采用提高物流企業(yè)的成本控制意識(shí)和金融融資意識(shí)、提高成本核算的準(zhǔn)確性和有效配置企業(yè)資源，縮短物流供應(yīng)鏈周期的策略，提高物流企業(yè)的成本控制的有效性，實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
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論企業(yè)成本控制論文范文二：企業(yè)成本控制常用方法
[提要]本文主要就機(jī)械制造企業(yè)成本控制有關(guān)的內(nèi)容，結(jié)合筆者多年在不同行業(yè)、不同所有制企業(yè)從事機(jī)械制造技術(shù)、生產(chǎn)管理的工作實(shí)踐，通過觀察與思考，總結(jié)出一些經(jīng)過驗(yàn)證行之有效的通用方法，供參考和借鑒。
關(guān)鍵詞：企業(yè);成本控制;方法
一、引言
進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著國民經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和國家現(xiàn)代化水平的逐步提高，國內(nèi)企業(yè)面臨市場(chǎng)需求層次升級(jí)、行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭日益激烈、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整等多方面的壓力。如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中戰(zhàn)勝對(duì)手、取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位，是每一個(gè)企業(yè)管理者的必修課題。借鑒國外諸多知名企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，筆者所在公司主要從以下三個(gè)方面入手，針對(duì)本公司的成本控制實(shí)施管理：一是制度化：成本中心責(zé)任制，以成本控制為出發(fā)點(diǎn)建立有針對(duì)性的考核和激勵(lì)措施;二是精細(xì)化：工序成本最優(yōu)化，即生產(chǎn)線結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及人員、設(shè)備、物流效率的最優(yōu)化;三是智能化：通過大功率用電設(shè)備的智能化改造，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的能耗成本控制。
二、成本中心責(zé)任制
在面對(duì)企業(yè)內(nèi)部諸多浪費(fèi)現(xiàn)象時(shí)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們時(shí)常會(huì)抱怨。筆者認(rèn)為，在我國現(xiàn)有國情下，所有責(zé)任心的問題都與所有制結(jié)構(gòu)和考核、分配機(jī)制不到位有一定的關(guān)系。因此，對(duì)于成本浪費(fèi)現(xiàn)象不必怨天尤人，要激發(fā)全體員工尤其是各級(jí)管理人員在成本控制方面的主人翁意識(shí)，實(shí)現(xiàn)全員成本控制。筆者所在公司主要采取以下幾個(gè)步驟完善成本績效考核機(jī)制：
(一)成本中心的劃分。
成本中心是對(duì)企業(yè)成本相關(guān)的各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行控制、考核的中心，是進(jìn)行費(fèi)用歸集、分配和對(duì)成本加以控制、考核的單位。通過成本中心的設(shè)定與職責(zé)劃分，企業(yè)可以將總成本分割為若干個(gè)相對(duì)獨(dú)立的可控制的成本單元，每個(gè)獨(dú)立成本單元的成本控制由對(duì)其產(chǎn)生具有全部或主要責(zé)任的部門或個(gè)人進(jìn)行管控，從而做到綜合成本控制管理的有的放矢、有據(jù)可依、責(zé)任到人(部門)。企業(yè)部門成本中心是其責(zé)任者對(duì)各項(xiàng)成本負(fù)責(zé)的基本考核單位，在劃分成本中心時(shí)，應(yīng)力求做到只要有成本費(fèi)用發(fā)生的地方，都?xì)w集到某個(gè)成本中心，從而在企業(yè)形成逐級(jí)控制、層層負(fù)責(zé)的成本控制體系。從某種意義上講，企業(yè)的所有部門均與成本發(fā)生關(guān)系，就制造企業(yè)而言，成本控制的關(guān)注點(diǎn)主要集中于原材料采購、制造過程、銷售及售后過程等。各成本中心的成本控制負(fù)責(zé)人只對(duì)可控成本承擔(dān)責(zé)任，公司只針對(duì)責(zé)任成本進(jìn)行考核和控制?？煽爻杀緫?yīng)具備可預(yù)測(cè)、可測(cè)量和可控制的特點(diǎn)。
(二)確定成本考核主體、考核指標(biāo)和激勵(lì)措施
1、確定考核主體及被考核對(duì)象。成本中心的責(zé)任劃分應(yīng)以公司的組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，按照部門、個(gè)人的具體職責(zé)分工將其歸結(jié)到一個(gè)或多個(gè)成本中心，并確定各成本中心成本控制的主要負(fù)責(zé)人、關(guān)聯(lián)負(fù)責(zé)人及其所承擔(dān)的權(quán)重。
2、考核指標(biāo)的設(shè)定。每個(gè)成本中心可以根據(jù)需要設(shè)定一個(gè)或多個(gè)成本控制(考核)指標(biāo)，成本考核指標(biāo)必須是可實(shí)現(xiàn)、可測(cè)量的，各成本中心考核指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定的依據(jù)主要包括：
(1)企業(yè)成本總控制目標(biāo)的分解;
(2)企業(yè)成本中心的歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù);
(3)行業(yè)的該項(xiàng)成本項(xiàng)目的平均控制水平或主要競(jìng)爭對(duì)手該項(xiàng)成本的控制水平。
3、激勵(lì)措施的設(shè)定。針對(duì)被考核對(duì)象的激勵(lì)措施是否科學(xué)、有效，是影響成本控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的關(guān)鍵因素之一，激勵(lì)措施的設(shè)定應(yīng)當(dāng)滿足以下條件：
(1)符合總成本控制目標(biāo)的需要;
(2)成本考核的正激勵(lì)、負(fù)激勵(lì)措施需要具有足夠的激發(fā)力量，以促使被考核對(duì)象采取組織所期望的適當(dāng)行為或達(dá)到組織預(yù)期的結(jié)果;
(3)激勵(lì)措施必須按照約定期限考核、反饋。以上條件若不能滿足，成本考核將失去實(shí)際的意義或偏離企業(yè)總體成本目標(biāo)。
(三)確定統(tǒng)計(jì)方法、評(píng)價(jià)方式、反饋方案等。
成本考核指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)可以根據(jù)企業(yè)自身的規(guī)模和條件，通過ERP系統(tǒng)軟件和人工統(tǒng)計(jì)兩種方式搜集日常的數(shù)據(jù)，各成本中心預(yù)算項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)方法由被考核人與公司主管領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人共同合議確定?？己艘话惴譃樵O(shè)定考核項(xiàng)目及指標(biāo)、確定統(tǒng)計(jì)方法、分配預(yù)算、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、實(shí)績對(duì)比與評(píng)價(jià)、結(jié)果反饋、獎(jiǎng)懲實(shí)施、改進(jìn)措施等階段，評(píng)價(jià)一般采取客觀評(píng)價(jià)結(jié)合主觀評(píng)價(jià)加權(quán)平均的方式，客觀評(píng)價(jià)以數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)為基礎(chǔ)，主觀評(píng)價(jià)一般由公司主管領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)、企管等相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成考核小組負(fù)責(zé)，通常制定年度計(jì)劃并按月或季度分階段考核。
(四)考核的實(shí)施。
根據(jù)預(yù)先設(shè)定的考核指標(biāo)和統(tǒng)計(jì)方法，由指定的部門(人員)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、評(píng)價(jià)?？己私Y(jié)果經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部流程的審定后，必須及時(shí)、有效的對(duì)被考核人進(jìn)行反饋。反饋包括成本控制績效回顧、獎(jiǎng)勵(lì)與處罰措施等環(huán)節(jié)。公司主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)績效完成情況，選擇先進(jìn)或后進(jìn)人員進(jìn)行面談以進(jìn)行鼓勵(lì)或誡勉。
三、精細(xì)化的工序成本控制
企業(yè)要降低成本，產(chǎn)品制造過程的工序成本是不可回避的主要環(huán)節(jié)，是制造業(yè)企業(yè)成本控制的重點(diǎn)。
(一)精細(xì)化的生產(chǎn)線結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。
由于生產(chǎn)設(shè)備產(chǎn)能不均及工序節(jié)拍不協(xié)調(diào)而產(chǎn)生的待工成本浪費(fèi)是在從事生產(chǎn)制造的企業(yè)中都不同程度存在的。企業(yè)的每種生產(chǎn)設(shè)備、各個(gè)工序的節(jié)拍要保持相互匹配、產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)平衡，可以借鑒Cel(l單元)式生產(chǎn)的理念進(jìn)行生產(chǎn)線規(guī)劃。這種起源于日本索尼公司的生產(chǎn)模式，將生產(chǎn)線的各個(gè)工序分解成若干個(gè)簡單機(jī)動(dòng)、柔性的小單元，根據(jù)市場(chǎng)訂單量可以隨意調(diào)整目標(biāo)生產(chǎn)量，具有調(diào)整方便、切換迅捷、設(shè)備投資少等特點(diǎn)。其主要特點(diǎn)如下：
1、單件流動(dòng)。出口與入口保持一致，價(jià)值鏈內(nèi)人流(操作流)與物流分開，保證物流的精確控制以及操作流的工作質(zhì)量確認(rèn)清晰可測(cè)量;
2、生產(chǎn)節(jié)拍的同步化。主輔線生產(chǎn)節(jié)拍同步，設(shè)備與人的作業(yè)同步，不同工位的作業(yè)節(jié)拍同步;
3、作業(yè)員多技能化，以便根據(jù)生產(chǎn)需要柔性化地進(jìn)行人員分配和操作內(nèi)容調(diào)整;
4、小型、靈活、廉價(jià)的自動(dòng)化設(shè)備;
5、高度的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，強(qiáng)大的生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)支援能力的支持。
(二)通過自動(dòng)化降低工序人工成本。
隨著我國制造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)壓力的加大和人口紅利的逐漸消失，人力成本壓力不斷加大，以關(guān)節(jié)機(jī)器人、自動(dòng)抓手系統(tǒng)、AGV搬運(yùn)系統(tǒng)基本單元為代表的自動(dòng)化技術(shù)在可靠性、生產(chǎn)效率等方面的優(yōu)勢(shì)日漸凸顯。歐美日等發(fā)達(dá)國家已經(jīng)廣泛采用并不斷升級(jí)的自動(dòng)化替代人工模式對(duì)制造業(yè)未來的發(fā)展具有劃時(shí)代的意義。例如，日本制造在自動(dòng)化投資與使用人工的選擇時(shí)，通用的規(guī)則是：某個(gè)工序的自動(dòng)化投資若不超過1，200萬日元，可節(jié)省一個(gè)人工的話，則選擇自動(dòng)化投資，若超過1，200萬日元，則使用人工。自動(dòng)化在可靠性、制造成本方面的優(yōu)勢(shì)在高端制造尤其是某些關(guān)鍵工序上十分明顯。由于整個(gè)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的原因，我國制造業(yè)所使用裝配的自動(dòng)化水平與發(fā)達(dá)國家相比仍然巨大，究其原因，決策者、管理者的思路是最大障礙。
(三)一線作業(yè)人員效率的優(yōu)化。
在中小企業(yè)廣泛使用計(jì)件工資手段提高一線作業(yè)人員效率，其優(yōu)點(diǎn)是最大限度激發(fā)一線作業(yè)者的工作主動(dòng)性，隨著生產(chǎn)效率的提高，可逐步降低制造人工成本和綜合成本。計(jì)件工資計(jì)算的主要依據(jù)是計(jì)件單價(jià)，即工人完成每一件產(chǎn)品的工資額。一般按各該等級(jí)工人的日(小時(shí))工資率除日(小時(shí))產(chǎn)量來確定，計(jì)算公式如下：計(jì)件單價(jià)=某等級(jí)工人的日(小時(shí))工資標(biāo)準(zhǔn)÷日(小時(shí))產(chǎn)量定額若按工時(shí)定額計(jì)算計(jì)件單價(jià)，計(jì)算公式為：計(jì)件單價(jià)=某等級(jí)工人的日(小時(shí))工資標(biāo)準(zhǔn)×單位產(chǎn)品的工時(shí)定額為避免計(jì)件工資將員工導(dǎo)向盲目追求產(chǎn)量的誤區(qū)，應(yīng)在實(shí)施計(jì)件工資的同時(shí)，在工資結(jié)構(gòu)中加入相關(guān)考核項(xiàng)目，例如質(zhì)量考核、現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境考核及安全考核等，適當(dāng)加以平衡，實(shí)現(xiàn)綜合成本的下降。計(jì)件工資雖然可以激勵(lì)員工多勞多得、提高生產(chǎn)效率，但其存在的缺點(diǎn)是一線作業(yè)者容易一味追求產(chǎn)量，忽視質(zhì)量、其他消耗成本及其他管理要求。同時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的核定困難，隨著生產(chǎn)效率的逐步提高，容易產(chǎn)生勞資矛盾。因此，在計(jì)件工資手段實(shí)施的同時(shí)，必須通過必要的質(zhì)量、環(huán)境、安全等考核手段加以完善。筆者所在公司通過計(jì)件工資的實(shí)施，大大激發(fā)了一線員工的勞動(dòng)積極性，2012～2014年三年時(shí)間，勞動(dòng)生產(chǎn)率平均以每年50%的速度遞增，計(jì)件員工工資收入也隨之增加，員工離職率明顯降低。
四、大功率用電設(shè)備的智能化改造
對(duì)大多數(shù)制造企業(yè)而言，用電成本是能耗的重要組成部分之一，以下結(jié)合筆者實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)舉例介紹用電成本控制的一種方法和理念。
(一)大功率用電設(shè)備能耗分析。
根據(jù)每個(gè)企業(yè)設(shè)備能耗狀況，企業(yè)的大功率用電設(shè)備有不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)。因此，可結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況及成本控制的需要，將對(duì)企業(yè)能耗成本產(chǎn)生主要影響的單一設(shè)備或一組設(shè)備列入大功率用電設(shè)備清單，對(duì)于每臺(tái)或每類設(shè)備按照以一定時(shí)間段為單位進(jìn)行用電統(tǒng)計(jì)和分析。例如，車間內(nèi)一盞照明燈不足以列入大功率用電設(shè)備管理，但車間內(nèi)200盞照明燈(600W)可作為一組設(shè)備列入大功率用電設(shè)備管理。統(tǒng)計(jì)分析的項(xiàng)目包括設(shè)備額定功率、使用要求、理論能耗、實(shí)際能耗、使用效率等，從中發(fā)現(xiàn)進(jìn)行可以提高電能利用效率的空間。例如，A空壓機(jī)額定功率為120KW，供某車間設(shè)備用壓縮空氣及工件清潔用氣槍使用。白班生產(chǎn)時(shí)車間為滿負(fù)荷工作，用氣點(diǎn)約150個(gè)，此時(shí)A空壓機(jī)滿負(fù)荷運(yùn)行方可滿足車間正常供氣。夜間生產(chǎn)時(shí)，車間用氣點(diǎn)僅為白班用氣點(diǎn)用氣量的一半，此時(shí)A空壓機(jī)間歇啟動(dòng)即可滿足車間正常供氣，但由于A空壓機(jī)自身不具備變頻功能，夜班生產(chǎn)時(shí)存在大馬拉小車的現(xiàn)象，單位產(chǎn)值的能耗高于白班?；谏鲜銮闆r，可針對(duì)該空壓機(jī)設(shè)備的使用需求、設(shè)備能力、能耗情況進(jìn)行系統(tǒng)分析，發(fā)現(xiàn)其中的問題。
(二)智能化節(jié)電措施的制定與實(shí)施。
根據(jù)以上案例分析的結(jié)果，可明確得出A空壓機(jī)不適合車間夜班生產(chǎn)需求的結(jié)論，即夜間生產(chǎn)可采用更合適的空壓機(jī)設(shè)備。因此，針對(duì)該車間的使用要求，可提出如下兩個(gè)節(jié)電方案：方案一：根據(jù)對(duì)夜間生產(chǎn)對(duì)空壓條件的測(cè)算，選取一臺(tái)功率為75KW的B空壓機(jī)，A、B空壓機(jī)可根據(jù)使用需要進(jìn)行人工切換或分時(shí)段自動(dòng)切換;方案二：技術(shù)條件允許的前提下，將A空壓機(jī)進(jìn)行變頻改造或替換，使之隨著下游用氣量的不同進(jìn)行變頻工作，以達(dá)到節(jié)能的目的，這種方案最大的好處是節(jié)能效果理想且對(duì)未來用氣需求的變化實(shí)現(xiàn)了柔性化的解決方案。
(三)智能化用電的系統(tǒng)方案。
按照上述例子的方式對(duì)主要用電設(shè)備逐一分析后，將企業(yè)全部主要用電設(shè)備按上述方法進(jìn)行歸類、分析，根據(jù)電網(wǎng)分時(shí)段計(jì)價(jià)的特點(diǎn)，以及企業(yè)生產(chǎn)與用電設(shè)備之間、各用電設(shè)備之間、用電總量與時(shí)段之間的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行系統(tǒng)分析。綜上所述，要實(shí)現(xiàn)成本控制的理想效果，可以從通過績效措施激發(fā)各個(gè)崗位員工的主人翁意識(shí)、工序成本的精細(xì)化管理、大功率用電設(shè)備的智能化措施等幾個(gè)方面入手，結(jié)合企業(yè)自身?xiàng)l件及外部環(huán)境，制訂出切實(shí)可行的成本控制方案。
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