摘要：受國際金融危機的影響，中國的貨幣市場的資金流動性減弱，許多企業(yè)融資困難甚至破產(chǎn)。財務(wù)控制體系不完善是目前中國企業(yè)存在的嚴(yán)峻問題。通過運用內(nèi)部控制整體框架思想（COSO理論），探討中國企業(yè)的財務(wù)控制環(huán)境、控制活動等，以期改進(jìn)中國公司的財務(wù)管理機制，提升內(nèi)部控制能力，完善財務(wù)控制體系。
　　關(guān)鍵詞：財務(wù)控制；COSO理論；控制體系
　　金融危機爆發(fā)到現(xiàn)在各國經(jīng)濟(jì)都有所好轉(zhuǎn)，但許多問題還沒有得到根本解決，如企業(yè)的籌資和投資的控制，資產(chǎn)保值和增值控制等。國美事件也引起學(xué)界和社會對公司治理機制的深入討論，幫助公司達(dá)到財務(wù)控制制度的建設(shè)目標(biāo)具有十分重要的意義。
　　一、財務(wù)控制的研究目的
　　P.T.Menzies在1986年提出了財務(wù)控制的概念，他認(rèn)為，財務(wù)控制的作用就是協(xié)助管理者在任何時候都能做正確的事，它的目標(biāo)首先在于通過財務(wù)控制可以得到可靠的信息，使管理更有效；其次財務(wù)控制的目的還在于可以了解實際情況與計劃的偏差，然后采取正確的行動來糾正偏差，必要的時候需要修改計劃來達(dá)到目標(biāo)。而且他還提出了財務(wù)控制的兩種手段:預(yù)算控制和成本控制。
　　在中國企業(yè)要協(xié)調(diào)好不同產(chǎn)權(quán)主體財務(wù)目標(biāo)取向的差異性，整合好企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化基礎(chǔ)上內(nèi)部多重財務(wù)控制主體等問題，需要盡快構(gòu)建一種適合產(chǎn)權(quán)多元化的財務(wù)控制機制。
　　二、中國公司財務(wù)控制現(xiàn)狀
　　隨著中國市場經(jīng)濟(jì)體制不斷成熟，國內(nèi)對財務(wù)控制問題的研究不斷深入。中國企業(yè)目前普遍存在以下問題：
　　1.財務(wù)控制環(huán)境欠佳。（1）財務(wù)人員的崗位設(shè)置不合理。財務(wù)核算環(huán)節(jié)的資金實收、實付等事項只是業(yè)務(wù)收付類業(yè)務(wù)事項在財務(wù)數(shù)據(jù)中的一種體現(xiàn)，這些業(yè)務(wù)起不到實際控制風(fēng)險的作用，影響了財務(wù)風(fēng)險的控制和財務(wù)管理職能的發(fā)揮。（2）部分基層單位的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置不合理。在現(xiàn)有的管理模式下，許多公司的各基層單位沒有設(shè)置專門的財務(wù)部門，其對財務(wù)風(fēng)險控制措施的缺失情況比較嚴(yán)重。由于人員管理權(quán)限、監(jiān)控手段等原因，只能實現(xiàn)間接的、事后的監(jiān)控，無法達(dá)到有效防范風(fēng)險的控制效果。
　　2.財務(wù)風(fēng)險評估體系不完善。有的企業(yè)由于產(chǎn)品生產(chǎn)周期長，成本高等特點，造成了資產(chǎn)負(fù)債比率高，財務(wù)風(fēng)險大。另外，大部分子公司都有獨立的法人資格，借入資金往往不向總部報批，使財務(wù)風(fēng)險控制存在很大難度，公司的風(fēng)險評估體系不完善。其原因有：（1）風(fēng)險管理制度不健全，目前大多數(shù)公司所制定的相關(guān)風(fēng)險管理制度主要是以財務(wù)風(fēng)險管理為主，缺乏對產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷等制度的完善。（2）缺少風(fēng)險責(zé)任追究制度，當(dāng)公司在經(jīng)歷了風(fēng)險沖擊之后，由于缺少風(fēng)險責(zé)任追究制度，不能通過各種形式的責(zé)任約束、限制和規(guī)范內(nèi)部人員的行為，弱化和模糊責(zé)任惡化了企業(yè)管理；企業(yè)員工應(yīng)對風(fēng)險的能力滯后于企業(yè)風(fēng)險管理的標(biāo)準(zhǔn)。
　　3.財務(wù)活動控制力較弱。（1）資產(chǎn)管理制度不完善。存在資金控制分散的情況，責(zé)任中心對現(xiàn)金管理不夠嚴(yán)格。對現(xiàn)有的資金缺乏投資方向或戰(zhàn)略儲備，造成資金閑置和浪費；而在資金支付結(jié)算程序中，對其審批不能完全按照制度和計劃執(zhí)行。雖然建立了會計集中核算體系，但部分責(zé)任中心仍然存在賬外資金循環(huán)現(xiàn)象。（2）預(yù)算管理制度不完善。而現(xiàn)行的預(yù)算管理模式導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的靈活性相對較差。由于部分單位的具體預(yù)算指標(biāo)是由單位負(fù)責(zé)人制定，使得財務(wù)預(yù)算缺乏科學(xué)性，給公司的經(jīng)營和財務(wù)管理帶來了更多不可預(yù)測的風(fēng)險。（3）財務(wù)控制實施過程存在漏洞。已有的財務(wù)控制措施主要是財務(wù)工作中的崗位分設(shè)、職責(zé)牽制以及財務(wù)授權(quán)審批制度等基本的財務(wù)控制制度。在執(zhí)行過程中，既不利于控制的細(xì)化執(zhí)行，也沒有形成制度之間的協(xié)調(diào)綜合控制作用，存在著控制分散、標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范的問題。
　　4.財務(wù)信息溝通不暢。信息和溝通存在于所有企業(yè)的活動之中，許多公司只有會計部門，沒有財務(wù)管理部門，有的負(fù)責(zé)人也錯誤的認(rèn)為會計就是財務(wù)，應(yīng)由會計部門負(fù)責(zé)投資、籌資和收益分配事項等業(yè)務(wù)由會計部門承擔(dān)。而這些業(yè)務(wù)所經(jīng)歷的時間跨度大，所采用的方法也特殊，其結(jié)果就是既影響財務(wù)信息質(zhì)量又導(dǎo)致財務(wù)管理乏力度，同時也為主管財務(wù)的負(fù)責(zé)人，基于財務(wù)收支需要和業(yè)績的需要而虛構(gòu)會計信息提供可乘之機，無法從系統(tǒng)的角度對整個公司進(jìn)行財務(wù)控制。
　　5.財務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)不完善。（1）內(nèi)部審計制度不健全，內(nèi)部審計人員只對經(jīng)理負(fù)責(zé)，審計對象的選擇上受主觀意愿影響相對較強，降低了內(nèi)部審計工作效率，也不利于本單位財務(wù)控制的建設(shè)和完善，不利于公司整體的財務(wù)控制制度的貫徹。（2）業(yè)績考核體系不全面。業(yè)績考核指標(biāo)體系中考核的都是單位負(fù)責(zé)人的當(dāng)年效益，這樣容易造成公司的所屬單位只顧當(dāng)前利益，不考慮長遠(yuǎn)利益，容易使企業(yè)負(fù)責(zé)人產(chǎn)生短期經(jīng)營行為，也可能使業(yè)績考核指標(biāo)失真，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
　　三、財務(wù)控制體系的改進(jìn)建議
　　COSO模型主要包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息和溝通和監(jiān)督這五個方面。在COSO發(fā)布《內(nèi)部控制——整體框架》即“COSO框架”后，理論界開始傾向利用COSO框架對財務(wù)控制進(jìn)行研究，史蒂文·J.魯特（2004）的《超越COSO》提出嚴(yán)格的框架體系使公司的執(zhí)行官和領(lǐng)導(dǎo)者將財務(wù)控制職能轉(zhuǎn)化為有價值的戰(zhàn)略工具，這在平衡公司各種力量以提高業(yè)績方面尤為突出。
　　財務(wù)控制作為內(nèi)部控制的重要組成部分，研究與運行的過程中，都離不開公司整體內(nèi)部控制體制的規(guī)劃和運轉(zhuǎn)，最終的執(zhí)行效果也同樣受到內(nèi)外部各方面因素的影響。要想取得最佳的控制效果，必須同時在控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等幾個方面，以及相互之間的協(xié)調(diào)配合上均處于良好的狀態(tài)，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會造成控制活動效果的下降甚至無效。
　?。ㄒ唬└纳乒镜呢攧?wù)控制環(huán)境
　　公司治理結(jié)構(gòu)是財務(wù)控制最重要的控制環(huán)境，為財務(wù)控制的建立和實施提供制度基礎(chǔ)。公司財務(wù)控制制度的改進(jìn)就應(yīng)以完善股東大會、總經(jīng)理、管理部門、業(yè)務(wù)部門等自上而下、從外到里的全覆蓋式連貫一體的監(jiān)督鏈，對不良行為進(jìn)行全面的監(jiān)督，實現(xiàn)公司治理與內(nèi)部控制的有效銜接的指導(dǎo)思想為中心，為在財務(wù)職能部門中進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)。
　　1.明確財務(wù)負(fù)責(zé)人的職責(zé)和權(quán)限。集團(tuán)公司可采取向下屬單位派出財務(wù)總監(jiān)，構(gòu)建財務(wù)人員控制系統(tǒng)。財務(wù)部是在企業(yè)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作的，難以承擔(dān)對領(lǐng)導(dǎo)層和對各部門的控制職能。可按企業(yè)與各分支機構(gòu)及子公司之間的隸屬關(guān)系、管理權(quán)限、逐級委派各級財務(wù)總監(jiān)。此外，公司還應(yīng)建立與其相配套的各項制度，如對委派財務(wù)總監(jiān)的資格確認(rèn)、業(yè)績考核、獎懲、報告、述職、培訓(xùn)以及輪換制度等，以保證順利實施。
　　2.提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。會計委派制在中國已有多年的歷史，實踐證明，它對加強企業(yè)財務(wù)監(jiān)管，防止會計信息失真及提高經(jīng)濟(jì)效益等方面都發(fā)揮了積極作用，加強了會計服務(wù)功能和目標(biāo)責(zé)任制管理。（1）明確財務(wù)人員職責(zé)權(quán)限，強化委派管理。對委派人員進(jìn)行培訓(xùn)，明確其職責(zé)、權(quán)限及與被委派單位的關(guān)系，正確履行職責(zé)。（2）實行量化考核制，嚴(yán)格業(yè)績考評。由委派單位和受派單位共同進(jìn)行考核，以委派機構(gòu)為主。
　　3.加強財務(wù)機構(gòu)管理。財務(wù)管理的對象是企業(yè)的資金運動，財務(wù)的職能是與資金的籌措、使用和分配等一系列活動相聯(lián)系的，作為企業(yè)服務(wù)子系統(tǒng)的會計和作為支持子系統(tǒng)的財務(wù)有其各自職能領(lǐng)域，如果人為地將其放于一個機構(gòu)中合并執(zhí)行，顯然是有悖于科學(xué)管理理論。應(yīng)在下屬企業(yè)財務(wù)機構(gòu)推廣二元制，明確二者的職能。
（二）改進(jìn)公司的財務(wù)風(fēng)險評估體系
　　風(fēng)險評估是指對相關(guān)風(fēng)險進(jìn)行識別和分析，是發(fā)現(xiàn)和分析那些影響目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險的過程。公司在經(jīng)營過程中所產(chǎn)生的風(fēng)險分為內(nèi)部和外部風(fēng)險，改進(jìn)其評估體系主要是改進(jìn)其內(nèi)部和外部風(fēng)險評估。
　　1.改進(jìn)公司的內(nèi)部風(fēng)險評估。針對公司日常財務(wù)風(fēng)險，具體措施如下：（1）制定風(fēng)險評估管理目標(biāo)。風(fēng)險評估管理的前提是設(shè)立目標(biāo)，只有先確立了目標(biāo)，管理層才能針對目標(biāo)確定風(fēng)險并采取必要的行動來管理風(fēng)險。（2）成立獨立的風(fēng)險管理委員會。在各業(yè)務(wù)單位中選擇理論基礎(chǔ)扎實，實踐經(jīng)驗豐富的業(yè)務(wù)員組成風(fēng)險管理委員會，必要時還應(yīng)聘請風(fēng)險評估和風(fēng)險管理專家，由其對公司的風(fēng)險進(jìn)行分析與評估，提出風(fēng)險分析報告。（3）對重要業(yè)務(wù)流程實行全面風(fēng)險評估。風(fēng)險識別應(yīng)當(dāng)以一種系統(tǒng)方法來進(jìn)行，以確保組織的所有主要活動及其風(fēng)險都被囊括進(jìn)來，并進(jìn)行有效的分類。風(fēng)險數(shù)據(jù)庫是風(fēng)險評估工作的基礎(chǔ)，更是評估控制活動的起點。對已經(jīng)識別的風(fēng)險采用定性或定量的方法進(jìn)行風(fēng)險分析，目的是確定內(nèi)控評估重要性的優(yōu)先次序。
　　2.改進(jìn)公司的外部風(fēng)險評估。公司的外部風(fēng)險主要有外部審計風(fēng)險和涉稅風(fēng)險，有必要加強管理和防范。（1）涉稅風(fēng)險。應(yīng)規(guī)范其下屬各單位涉稅工作。以明確職責(zé)、規(guī)范操作等為重點內(nèi)容。嚴(yán)格按照各單位當(dāng)?shù)囟悇?wù)部門各項規(guī)定按期申報納稅，積極與當(dāng)?shù)囟悇?wù)部門溝通，定期對報稅人員進(jìn)行培訓(xùn)，及時掌握當(dāng)?shù)囟悇?wù)政策的變化并向公司反饋，配合公司財務(wù)處做好各項稅務(wù)管理工作。（2）外部審計風(fēng)險。公司接受外部審計的過程中，一方面，要通過財務(wù)基礎(chǔ)控制活動提高財務(wù)信息的質(zhì)量，另一方面，公司內(nèi)控中心應(yīng)加強對公司內(nèi)部控制制度的建設(shè)，對內(nèi)部控制的各項活動進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，對內(nèi)部控制的效果進(jìn)行評估。
　　（三）強化公司的財務(wù)控制活動
　　控制活動，是確保管理階層的指令得以執(zhí)行的政策及程序，在財務(wù)控制活動中，我們主要對財務(wù)預(yù)算、決策及企業(yè)資產(chǎn)的控制制度進(jìn)行分析，掌握企業(yè)日常財務(wù)活動控制的狀況，將其產(chǎn)生的數(shù)據(jù)與預(yù)測的數(shù)據(jù)相對比分析偏差，并將結(jié)果進(jìn)行反饋，最終提出對公司控制活動的改進(jìn)建議。
　　1.加強財務(wù)預(yù)算控制。如何突破現(xiàn)有的管理制度，排除阻力，實施全新預(yù)算管理模式，其難度是顯而易見的，總體思路是：改進(jìn)預(yù)算制度的長期目標(biāo)是創(chuàng)立一套符合企業(yè)實際情況，并與公司整體財務(wù)管理和經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合的預(yù)算制度，應(yīng)覆蓋并連接預(yù)算過程的各個層面。
　　2.強化資產(chǎn)控制。（1）加強資金控制。通過對大多數(shù)公司的資金管理中存在問題的分析，筆者認(rèn)為加強對資金的控制，應(yīng)當(dāng)減少其資金歸集次數(shù)和加強安全保障。其主要內(nèi)容有：設(shè)置資金清算賬戶，加強資金管理。確定一家銀行為資金清算銀行，各基層單位只能在當(dāng)?shù)劂y行開立一個支出賬戶，用于各項業(yè)務(wù)的支出；不再開立收入賬戶，原有收入賬戶全部撤銷，所開立的賬戶納入公司網(wǎng)上銀行系統(tǒng)。規(guī)范崗位制約，加強資金安全保障。對于在資金收付操作環(huán)節(jié)的人為風(fēng)險，應(yīng)通過嚴(yán)格結(jié)算程序、加強崗位制約來控制。（2）強化固定資產(chǎn)控制。固定資產(chǎn)規(guī)模大，特別是大型集團(tuán)公司固定資產(chǎn)布局分散，固定資產(chǎn)的核算容易出現(xiàn)偏差，為加強固定資產(chǎn)的控制應(yīng)實行固定資產(chǎn)管理責(zé)任制。設(shè)立固定資產(chǎn)管理及集中采購評審委員會，在各業(yè)務(wù)部門中選擇相關(guān)責(zé)任人組成管理及集中采購評審委員會，負(fù)責(zé)對各項管理決策及集中采購方案的審批，并指導(dǎo)各相關(guān)部門的資產(chǎn)管理工作。
　　3.嚴(yán)格控制財務(wù)決策。企業(yè)的財務(wù)決策主要是指對投資的決策，可采用投資責(zé)任制。（1）組建項目責(zé)任小組，明確責(zé)任人。責(zé)任人具體負(fù)責(zé)項目的前期準(zhǔn)備、洽談、實施以及全過程的控制工作。（2）目的跟蹤監(jiān)控。投資發(fā)展部應(yīng)對投資項目實行嚴(yán)格的跟蹤監(jiān)控，對每一投資項目建立檔案，深入項目單位了解進(jìn)展、協(xié)助解決項目實施中的問題。（3）目的考核。責(zé)任公司以項目可行性研究報告評估的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為參考依據(jù)對其進(jìn)行考核。項目建成竣工或投產(chǎn)運營后，公司將組織有關(guān)職能部門或聘請社會專業(yè)機構(gòu)進(jìn)行專項投資項目審計。
　?。ㄋ模┘訌娯攧?wù)控制信息溝通
　　信息控制主要在其對財務(wù)報告和財務(wù)網(wǎng)絡(luò)的控制。公司規(guī)模大、層次多，要想了解整個集團(tuán)的狀況并據(jù)以做出影響集團(tuán)命運的決策單憑會計核算軟件是不夠的，系統(tǒng)高效的應(yīng)用ERP，使集團(tuán)管理層方便獲得各成員企業(yè)的財務(wù)信息和非財務(wù)信息，能使公司很好把握對信息交流的應(yīng)用控制、運行控制和管理控制。
　　1.加快信息與溝通的渠道建設(shè)。運用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在現(xiàn)有的會計電算化系統(tǒng)基礎(chǔ)上建立整個公司范圍內(nèi)的信息適時傳遞系統(tǒng)。加速ERP系統(tǒng)的應(yīng)用進(jìn)程，應(yīng)充分利用ERP系統(tǒng)建立產(chǎn)成品實時動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)，并能及時提供銷售分公司及生產(chǎn)分公司需要的相關(guān)數(shù)據(jù)。進(jìn)一步推進(jìn)公司內(nèi)部所有的核算單位的會計信息的集中管理。
　　2.建立統(tǒng)一的信息系統(tǒng)控制制度。在企業(yè)集團(tuán)層面上建立一個可靠的信息控制系統(tǒng)，涵蓋公司的全部重要活動。包括以電子形式存儲和使用的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，且必須受到安全保護(hù)和獨立的監(jiān)督評審。這個內(nèi)控系統(tǒng)需要充分和全面的內(nèi)部財務(wù)、經(jīng)營和遵從性方面的數(shù)據(jù)，以及關(guān)于外部市場中與決策相關(guān)的事件和條件的信息。實現(xiàn)財務(wù)、資產(chǎn)、人力資源、采購、統(tǒng)計信息系統(tǒng)統(tǒng)一到操作層面。
　　（五）完善公司的財務(wù)控制監(jiān)督系統(tǒng)
　　財務(wù)控制制度實現(xiàn)了對公司的監(jiān)督，其主要形式是內(nèi)部審計，其職能應(yīng)側(cè)重在提高風(fēng)險管理和流程控制方面，并且以一種有遠(yuǎn)見的方式充當(dāng)公司咨詢顧問的角色，而不是局限于傳統(tǒng)的方法，針對歷史數(shù)據(jù)。雖然很多公司設(shè)了審計處，但其方法仍拘泥于傳統(tǒng)的內(nèi)部審計方法。完善財務(wù)控制監(jiān)督系統(tǒng)的具體內(nèi)容：（1）加強財務(wù)運行中的監(jiān)督機制。根據(jù)崗位分離、內(nèi)部牽制等原則對不同環(huán)節(jié)間的制約監(jiān)督有許多明確的規(guī)定，應(yīng)通過制度規(guī)范執(zhí)行，確保相應(yīng)的制約監(jiān)督作用充分發(fā)揮。加強財務(wù)部門相關(guān)工作之間的信息溝通和對照，及時發(fā)現(xiàn)可能的風(fēng)險。如資金控制中對未達(dá)賬項的管理，異常的成本支出，這些情況在會計核算環(huán)節(jié)無法及時發(fā)現(xiàn)，而在資金控制環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)后，需要及時與會計核算情況核實，調(diào)整不真實的會計處理修正會計信息。財務(wù)部門應(yīng)針對具體情況制定完善的內(nèi)部檢查制度，杜絕在可能存在的風(fēng)險和缺陷。（2）定期評價財務(wù)控制結(jié)果。評估前明確工作目的、擬定評估內(nèi)容和具體工作計劃，評估過程中注意時效性和評估人的獨立性等因素，通過評估反映公司財務(wù)控制的情況，發(fā)現(xiàn)控制缺陷。
　　四、結(jié)論
　　綜上所述，企業(yè)財務(wù)控制體系的構(gòu)建與完善是一項系統(tǒng)工程，應(yīng)以明確無誤的控制目標(biāo)為方向，以良好的財務(wù)控制環(huán)境為前提，以完善的財務(wù)控制系統(tǒng)為平臺，通過合理有效的控制程序和方法來實現(xiàn)對財務(wù)控制體系的完善。
　　財務(wù)控制也是一個不斷發(fā)展的問題，面對不斷變化和激烈競爭的市場環(huán)境，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也必然處于變化之中。從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)構(gòu)建的財務(wù)控制體系也要相應(yīng)調(diào)整，還需運用先進(jìn)的財務(wù)控制手段，尤其是應(yīng)用信息技術(shù)加強財務(wù)控制，促進(jìn)控制信息化，提高管理水平，提升企業(yè)整體的核心競爭力。
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