分析天津地鐵項目工程成本管理和控制

　　【摘要】本文從我集團承建的天津地鐵6號線土建施工第20合同段工程實際出發(fā)，就天津地鐵項目成本管理的原則和特點講述，分析了工程項目成本管理與控制中存在的問題，并提出了加強工程項目成本管理及控制的措施。為貫徹實施階段施工合同成本控制，施工過程中，通過加強物資材料的管理，優(yōu)化施工方案，合理配置勞動力，提高機械利用率，層層實行責任成本核算等，以達到控制成本的目的，提供了切實可行的方案。

　　【關鍵詞】施工企業(yè);工程項目管理;成本控制;天津地鐵

　　隨著我國經(jīng)濟體制改革進一步深化，建筑施工企業(yè)全面走向市場，在市場中競爭，這使企業(yè)更加靈活自主，同時也使它承擔更大的風險。建筑施工企業(yè)的生存和發(fā)展，靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務，并通過對項目組織實施，由此帶來的經(jīng)濟效益和社會效益。我中國鐵建大橋工程局集團有限公司承建的天津地鐵6號線土建施工第20合同段工程包括里程DK26+563～DK27+878的1站1區(qū)間土建工程，包括水上東路站(主體、出入口、風道)、水上西路站～水上東路站盾構區(qū)間的隧道等工程以及施工范圍內(nèi)既有管線的保護和交通導流等。水上東路站設計起點里程DK27+563.0，設計終點里程DK27+878.0，為地下兩層側式車站，車站總建筑面積約21801平方米。水上西路站(不含)～水上東路站區(qū)間起點位于水上公園西路與賓水西道交叉口的水上西路站，沿賓水西道東行，最終到達水上公園東路與賓水西道的水上東路站。本文針對該工程的特點，根據(jù)施工項目成本管理的原則和特點，分析了工程項目成本管理與控制中存在的問題，并提出了加強工程項目成本管理及控制的措施。提出了在施工過程中，通過加強物資材料的管理，優(yōu)化施工方案，合理配置勞動力，提高機械利用率，層層實行責任成本核算等，以達到控制成本的目的，指導了該項目的實施，取得了良好的效果。

　　1、項目成本管理的原則及成本管理的特點分析

　　1.1 項目成本管理的原則

　　隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，城市化的進程也加快了，各種城市化建設迅速發(fā)展，這就給施工企業(yè)帶來了發(fā)展的機會，而企業(yè)在保證質(zhì)量和進度的前提下，就要追求一定的經(jīng)濟效益，這就需要在項目實施過程中進行有效的成本管理和成本控制，這樣才創(chuàng)造好的經(jīng)濟效益，工程項目施工成本管理應該遵循以下幾個原則：

　　(1)實施節(jié)約的原則：整個工程項目的運行過程需要消耗大量的人力、物力、財力，而這正是成本的主要組成部分，企業(yè)運行的目的之一就是為了取得一定的經(jīng)濟效益，而減少這三方面的消耗是控制成本的最主要一項基本原則。而節(jié)約要注意三個方面：一是要嚴格執(zhí)行成本開支范圍，要做到每一筆大的開支都要查相應的預算，把開支盡量控制在預算之內(nèi)，不需要的支出堅決要杜絕;二是提高項目進行中的管理水平，采取合理的施工方式，節(jié)約時間和提高生產(chǎn)效率;三是在施工中根據(jù)工程的要求不同，在保證質(zhì)量的前提下，不一定要選用最好的材料，防止不必要的浪費。

　　(2)全面控制的原則：我國的施工企業(yè)存在一種現(xiàn)象，就是在整個項目進行過程中，設計只管設計，采購只管采購，施工只管施工，各個部門看起來有條不紊，但是由于各自為政，不互相溝通。在建筑企業(yè)的設計有時候也是這樣，根本沒有考慮生產(chǎn)和采購，有時候根據(jù)圖紙無法施工，有時候采購不到東西或者需要的東西根本不常用，采購成本過高，造成成本降不下來。這就需要在整個項目過程進行全面有效的控制，從設計到施工都要互相配合。本項目實施嚴格建立健全各項技術管理細則，嚴格執(zhí)行標準化作業(yè)，對地下連續(xù)墻、鉆孔樁、基坑開挖、主體結構施工、結構防水、盾構區(qū)間等關鍵施工工序成立相應的技術攻關小組，研究解決施工中遇到的疑難問題。開工前，編制實施性施工組織設計，制定切實可行的質(zhì)量、安全措施，對施工圖、技術資料認真復核，對操作人員進行技術培訓和安全、質(zhì)量教育。施工中做好試驗檢驗、工程測量及監(jiān)控量測工作，施工作業(yè)工班之間實行“六檢”制度，使每個環(huán)節(jié)都處于受控狀態(tài)，確保工程質(zhì)量。

　　(3)建立責任權利相結合的成本管理體制：在整個工程項目中，必須把成本控制落實到項目經(jīng)理、設計、施工人員、各班各組，定期對各個部門進行業(yè)績檢查與工資分配掛鉤，獎罰分明。使每個人從思想重視起來才能有效的控制成本。如實行項目經(jīng)濟責任制，落實施工成本管理的組織機構和人員，明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工，權利和責任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖。

　　1.2 項目成本管理的特點分析

　　項目成本管理的對象具有單一性和成本管理工作一次性的特點。施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，工程項目成本管理的的對象是工程項目，它既可以是一個建設項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用，只能因項目而宜。工程項目具有一次性特點，一個工程項目從基礎施工、主體封頂?shù)窖b修竣工，循序漸進沒有重復，這要求項目成本管理工程要同步前進，不能反復，特別是周期長、投入耗資大的工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。同時，項目成本管理系統(tǒng)具有綜合性的特點，在項目成本管理預測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環(huán)節(jié)性中，只有依靠各部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果。

　　2、成本管理中存在的問題及對策

　　2.1 項目成本管理的存在的問題

　　當前建筑企業(yè)施工管理普遍存在如下的問題：(1)缺少一套成熟的權、責、利相結合的成本管理體制。建立健全權、責、利相結合的成本管理機制是施工企業(yè)順利開展生產(chǎn)活動的前提和保障。目前大多數(shù)施工單位的成本管理體制雖然制度規(guī)范，但尚未將權、責、利三要素有機整合，陳本管理效果不佳。有的施工單位將成本管理工作孤立起來，認為成本管理工作僅僅是成本管理的部門或主管的工作任務，這也是企業(yè)內(nèi)部尚缺乏一套行之有效的成本管理體系的主要原因。(2)忽視了工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制：“質(zhì)量成本”指的是為提高施工質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。它涵蓋了內(nèi)、外部故障成本以及質(zhì)量預防和質(zhì)量檢驗所產(chǎn)生的費用。目前國內(nèi)尚有一些施工單位過于看重工程質(zhì)量而忽視了對工程成本的管控，往往以犧牲工程成本來換取高質(zhì)量的工程項目，這種管理模式帶來的短期利潤是巨大的，但不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。(3)忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”指的是為實現(xiàn)工期目標或合同工期所發(fā)生的一切費用。工期進度的管理是施工單位在合同期內(nèi)交工樹立良好信譽的重要條件。在實際施工建設中，有的施工單位無法理清工期與成本之間的關系而盲目趕工，無法保證工程質(zhì)量不說，成本投入的比例也會大大提高。(4)項目管理人員經(jīng)濟觀念不強?，F(xiàn)階段，大多數(shù)施工單位內(nèi)部看似分工明確，內(nèi)部組織結構相對完善，但實際上各部門都是自古各自的工作內(nèi)容，無法形成一個高效運作的工程管理團體，管理人員缺乏經(jīng)濟觀念，這對成本控制產(chǎn)生了很大的影響。

　　2.2 加強工程項目成本管理及控制的措施

　　2.2.1 建立完善工程項目成本管理制度

　　天津地鐵天津地鐵項目安排了圖1所示的組織機構，并確定了“落實成本逐級負責制，確保成本目標完成，橫向到邊，縱向到底”的管理措施。首先要明確責任，即從項目經(jīng)理到職工，從項目部到班組，明確不同工種、不同崗位、不同層次的直控責任或相關責任。其次是督促干部，對各單位資金運用、資料支出情況進行全方位檢查指導，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。這樣就形成一整套成本控制措施保證體系。項目經(jīng)理部和各施工隊均成立專門的管理辦公室，施工全過程對場地的安全保衛(wèi)、精神文明、環(huán)境衛(wèi)生、污水排放、對外協(xié)調(diào)等負責和管理，項目經(jīng)理部安排一位領導主抓。施工現(xiàn)場實行封閉管理，并設置門禁系統(tǒng)和視頻監(jiān)控系統(tǒng)，大門口設門衛(wèi)，所有進出場地人員、車輛必須登記檢查方可放行，以避免對施工現(xiàn)場的干擾，并確保所有進出施工場地人員的安全。

　　為加強對項目的管理和施工控制，確定了倒排完成分解目標措施。為確保實現(xiàn)成本目標，加強成本計劃管理，應詳細測算缺口因素，對容易超支的科目都考慮進去，包括人員工資、業(yè)務費和管理費。根據(jù)上級下達的計劃指標，進行實際定額查定，將缺口計劃層層分解。每個管理層次和崗位都相應壓縮成本支出計劃，并按月制訂限額。根據(jù)倒排計劃采取定額包干、超前控制、一包到底、超支不補。根據(jù)本工程的工期要求及施工組織，本工程采取平行交叉流水作業(yè)法，車站與區(qū)間按各自的施工順序依次進行各施工區(qū)內(nèi)作業(yè)。嚴格做好各項目階段的成本控制。

　　2.2.2 完善成本管理方法，實現(xiàn)成本控制目標

　　要使成本控制達到預期的效果，除了良好的外部環(huán)節(jié)和管理體制以及正確的認識外，還必須有一套科學的管理方法和考核辦法。

　　(1) 把成本管理貫穿于工程項目生產(chǎn)的全過程。成本管理只有參與生產(chǎn)全過程，搞好全過程的控制，才能產(chǎn)生實際效果。要加強以成本管理為核心的基礎管理，及時發(fā)現(xiàn)和解決成本管理中出現(xiàn)的問題，使成本的變化始終處于有效的控制之中。

　　(2) 抓成本管理必須全員參與。抓成本管理不僅僅是財務部門的責任，而且是項目所有部門的責任，要把控制成本的責任按照各項管理的性質(zhì)分別落實到各個部門，把成本控制的好壞與職工的經(jīng)濟利益緊密聯(lián)系在一起，以形成全員參與控制成本的良好氛圍。加強節(jié)約施工，文明施工的管理，保證文明施工的具體落實。

　　2.2.3 建立工程項目成本控制系統(tǒng)

　　做好成本預測。成本預測就是對影響成本的各種因素在采取相應降低成本措施做出充分分析的基礎上，結合項目施工技術條件，運用一定的科學方法，對項目的成本水平、成本目標進行測算、分析和預見。

　　2.2.4 加強成本計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調(diào)

　　(1) 落實施工項目計劃成本責任制：成本計劃確定后，按計劃的要求，采用目標分解方法，由項目經(jīng)濟部將目標分配到各職能人員、施工隊和施工班組，簽訂成本承包責任合同。然后由各承包者提出保證成本計劃完成的具體措施。

　　(2) 定期檢查成本計劃的執(zhí)行情況：項目經(jīng)理部根據(jù)承包成本和計劃成本，繪制月度成本折線圖。在成本計劃實施過程中，按月在同一圖上打點，形成實際成本折線，使用圖表不但可以看出成本發(fā)展動態(tài)，還可以分析成本偏差。

　　2.2.5 加強施工項目成本核算

　　建立施工項目成本核算制是當前施工項目管理的中心課題。用制度規(guī)定成本核算的內(nèi)容并按規(guī)定程序進行核算，是成本控制取得良好效果的基礎和手段。

　　(1) 充分認識項目成本核算的重要性。工程項目成本核算是項目經(jīng)理運用經(jīng)濟手段履行職責的前提條件，也是施工企業(yè)取得經(jīng)濟效益的直接來源。

　　(2) 正確制定項目成本核算的考核目標。企業(yè)依據(jù)企業(yè)的有關管理制度、費用核定的內(nèi)容和范圍，通過施工組織設計和施工預算，確定施工項目的計劃成本。以計劃成本作為對項目部成本降低和超支的考核、控制目標。

　　3、結 論

　　我中國鐵建大橋工程局集團有限公司承建的天津地鐵6號線土建施工第20合同段工程包括里程DK26+563～DK27+878的1站1區(qū)間土建工程，包括水上東路站(主體、出入口、風道)、水上西路站～水上東路站盾構區(qū)間的隧道等工程以及施工范圍內(nèi)現(xiàn)況管線的保護和交通導流等。本文針對該工程的特點，根據(jù)施工項目成本管理的原則和特點，分析了工程項目成本管理與控制中存在的問題，并提出了加強工程項目成本管理及控制的措施。提出了在施工過程中，通過加強物資材料的管理，優(yōu)化施工方案，合理配置勞動力，提高機械利用率，層層實行責任成本核算等，以達到控制成本的目的，指導了該項目的實施，取得了良好的效果。

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