財(cái)務(wù)管理類的畢業(yè)論文

　　財(cái)務(wù)管理類的畢業(yè)論文篇2

　　試析財(cái)務(wù)管理工作現(xiàn)存問題與優(yōu)化對(duì)策

　　一、財(cái)務(wù)管理工作中存在的問題

　　(一)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱，會(huì)計(jì)的政策不統(tǒng)一

　　現(xiàn)如今的財(cái)務(wù)主體呈現(xiàn)多元化的趨勢(shì)，使得財(cái)務(wù)的核算也越發(fā)的復(fù)雜，企業(yè)下屬會(huì)計(jì)單位常常出現(xiàn)會(huì)計(jì)政策不統(tǒng)一、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不一致、會(huì)計(jì)時(shí)間不相同等情況，使得企業(yè)整體的財(cái)務(wù)管理與個(gè)體的財(cái)務(wù)管理不能夠協(xié)調(diào)一致，從而對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)成果合并以及財(cái)務(wù)決策產(chǎn)生很惡劣的影響。

　　(二)財(cái)務(wù)控制權(quán)的配置不合理

　　我國企業(yè)的財(cái)務(wù)控制權(quán)在集散程度上呈兩極分化的態(tài)勢(shì)。母公司企業(yè)對(duì)子公司的控制要么過度，要么太過松散。過度就會(huì)使得子公司完全淪為母公司的附庸而導(dǎo)致子公司的創(chuàng)造性不能得到充分的發(fā)揮;過于松散就會(huì)使得子公司為了追求無限制的局部利益，導(dǎo)致母公司規(guī)模失控，增加母公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

　　(三)財(cái)務(wù)監(jiān)控的力度不夠

　　組織機(jī)構(gòu)的龐大以及不規(guī)范，使得內(nèi)部聯(lián)系的紐帶脆弱，從而造成集權(quán)與分權(quán)的不均衡。這種狀況常常會(huì)使得企業(yè)的資源分散，進(jìn)而弱化企業(yè)的價(jià)值基礎(chǔ)。在企業(yè)預(yù)算或者資源管理無法建成的情況下，就會(huì)導(dǎo)致事前計(jì)劃的乏力，事中欠缺控制，事后監(jiān)督流于形式，最終給財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督帶去極大的風(fēng)險(xiǎn)和困難。

　　(四)資金管理散亂，財(cái)務(wù)資源的控制失控

　　財(cái)務(wù)資源的控制失控主要體現(xiàn)在融資、投資、利益分配的失控。在投資控制上，母公司無法控制子公司的盲目擴(kuò)張;在融資控制上，母公司無法對(duì)子公司的資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效的控制，致使資本過高或資不抵債的局面發(fā)生;在利益分配上，欠缺長遠(yuǎn)規(guī)劃，使利潤不能得到有效的利用;在資金控制上，無法將有效資金集聚起來，使得其中一些子公司閑置資金不能得到合理的利用，另一些子公司卻負(fù)債累累。

　　(五)財(cái)務(wù)人員的控制效率很低

　　控制效率低下的主要原因是子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人只為子公司著想，缺乏財(cái)務(wù)的整體監(jiān)控，從而對(duì)企業(yè)利益造成嚴(yán)重?fù)p害。

　　(六)財(cái)務(wù)信息失真，財(cái)務(wù)報(bào)表的披露遲緩

　　由于公司內(nèi)部交易的頻繁、信息傳遞不及時(shí)以及地域分散等，使得內(nèi)部交易信息無法及時(shí)入賬。

　　二、財(cái)務(wù)管理工作的優(yōu)化對(duì)策

　　(一)改變財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的認(rèn)識(shí)

　　財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的關(guān)鍵，它的目標(biāo)同企業(yè)目標(biāo)相同，即追求利潤的最大化。

　　(二)使利潤的分配方式合理化

　　母公司利益能否進(jìn)行合理的分配對(duì)子公司的聚散離合產(chǎn)生了決定性的作用，因此財(cái)務(wù)人員一定要進(jìn)行各方綜合，處理好母公司與子公司以及子公司彼此之間的利益分配關(guān)系。

　　(三)對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制，統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度

　　企業(yè)的額財(cái)務(wù)制度包含會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)制度以及會(huì)計(jì)管理制度。企業(yè)應(yīng)該依據(jù)自身的經(jīng)營特色和實(shí)際情況，對(duì)財(cái)務(wù)制度進(jìn)行統(tǒng)一的制定，對(duì)子公司財(cái)務(wù)決策的賬務(wù)處理以及審批程序進(jìn)行規(guī)范，從而使子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)能夠得到有效的控制。

　　(四)成立內(nèi)部銀行，使資金控制得以加強(qiáng)

　　內(nèi)部銀行的設(shè)立是母公司資金控制手段得以實(shí)施的保障。在內(nèi)部銀行的制度之下，每個(gè)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的一切交易都盡可能的通過內(nèi)部銀行完成，內(nèi)部銀行依據(jù)實(shí)際需要對(duì)各子公司的資金進(jìn)行合理的調(diào)配，使資金的利用率提高。

　　(五)不斷完善內(nèi)部財(cái)務(wù)的控制制度

　　財(cái)務(wù)內(nèi)部的控制制度包括財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作制度、財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)監(jiān)督和考察制度。母公司應(yīng)該用規(guī)程化的形式對(duì)子公司的管理予以明確，讓機(jī)構(gòu)及人員能夠明確自身的責(zé)權(quán)利，以及違反規(guī)程要承擔(dān)怎樣的后果。

　　(六)對(duì)財(cái)務(wù)人員實(shí)施委派制

　　把財(cái)務(wù)的控制權(quán)集中在所有者代表或者所有者身上，能夠有效的提升企業(yè)的控制效率。企業(yè)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，可以根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，用出資人的身份向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)。也可把子公司的會(huì)計(jì)部門作為母公司的一個(gè)派出機(jī)構(gòu)，獨(dú)立于子公司，財(cái)務(wù)人員由母公司選派，對(duì)母公司負(fù)責(zé)。這種委派的方式能夠使公司的財(cái)權(quán)控制在體制與組織上得到落實(shí)。

　　三、結(jié)語

　　總而言之，完善公司的財(cái)務(wù)管理與控制是一項(xiàng)相當(dāng)復(fù)雜的工程。除了上面提出的一些方法之外，財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)、選拔等也非常重要，最重要的還是要確保管理與控制系統(tǒng)的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，而且要在實(shí)踐的過程中對(duì)其進(jìn)行不斷的完善。