高校財務(wù)管理模式的理論評析及優(yōu)化論文

　　財務(wù)管理模式即企業(yè)集團公司的財務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團公司整體管理框[架內(nèi)，為實現(xiàn)企業(yè)集團公司總體財務(wù)目標(biāo)而設(shè)計的財務(wù)管理模式、管理機構(gòu)及組織分工等項要素的有機結(jié)合，主要涉及母子公司之間重大財務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等。以下是學(xué)習(xí)啦小編今天為大家精心準(zhǔn)備的：高校財務(wù)管理模式的理論評析及優(yōu)化相關(guān)論文。文章僅供參考閱讀，希望能幫助到大家。

　　高校財務(wù)管理模式的理論評析及優(yōu)化全文如下：

　　【摘要】本文簡要回顧了高校財務(wù)管理模式的變遷歷程,對現(xiàn)行高校財務(wù)管理模式的利弊進(jìn)行了較為全面和深入地剖析,提出能正確處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的高校財務(wù)管理新模式,并對此模式的優(yōu)化目標(biāo)及實現(xiàn)路徑進(jìn)行了初步探討。

　　高校財務(wù)管理模式是高校財務(wù)管理的核心內(nèi)容,是高校組織財務(wù)管理活動和處理各種財務(wù)關(guān)系的一項根本制度。一個科學(xué)、合理、可持續(xù)的高校財務(wù)管理模式是提高高校經(jīng)濟統(tǒng)籌與調(diào)控能力,維系高校事業(yè)全面協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展的基本保證。

　　一、高校財務(wù)管理模式變遷的歷程簡述

　　隨著我國高等教育投資主體從單一化向多元化的轉(zhuǎn)變,我國高校財務(wù)管理也相應(yīng)地實現(xiàn)了其模式的變遷,這種變遷共經(jīng)歷了兩個歷史階段。

　　(一)第一階段(1949年——1979年):計劃經(jīng)濟體制下高度集中的財務(wù)管理模式階段

　　這個階段是從新中國成立到確立改革開放路線的三十年。在這三十年中,政府一直是高等教育投資的惟一主體,財政撥款是高校經(jīng)費來源的主要形式。政府既是高校的所有者也是經(jīng)營者,既是舉辦者也是辦學(xué)者,高校所有事務(wù)都必須遵循政府的指令性計劃辦事,高校沒有自主發(fā)展的權(quán)利,所有運行規(guī)則均由政府制定,高校只是完成任務(wù)而已。這種高度集中的財務(wù)管理模式使我國高校長期處在以強調(diào)政府行政控制為基礎(chǔ)的制度環(huán)境中,統(tǒng)得過多,管得過死,高校理財缺乏積極性、主動性和創(chuàng)造性。

　　(二)第二階段(1980年——):市場經(jīng)濟體制下“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),集中或分級管理”的財務(wù)管理模式階段

　　1980年以后,隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的建立、高等教育體制改革的深化以及高校作為獨立法人主體地位的確立,高校已成為面向社會自我籌資、自我發(fā)展、自我約束的獨立主體?；I資自主權(quán)進(jìn)一步落實,籌資理財?shù)匚贿M(jìn)一步加強,這使高校經(jīng)費來源已不再局限于財政撥款一個渠道,還包括學(xué)生繳納的學(xué)費、雜費,企業(yè)、個人對學(xué)校的捐贈,學(xué)校對外服務(wù)所獲取的各項收入等多種來源渠道。在這種情況下,高校原有計劃經(jīng)濟體制下的高度集中的財務(wù)管理模式顯然已不適應(yīng)高等教育投資主體多元化和高校超常規(guī)發(fā)展的形勢需要,絕大多數(shù)高校都對這種模式進(jìn)行了改革,建立了與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的集中與分級相結(jié)合的高校財務(wù)管理模式。

　　二、現(xiàn)行高校財務(wù)管理模式的評價與思考

　　改革后的“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),集中或分級管理”的高校財務(wù)管理模式顯然比計劃經(jīng)濟體制下高度集中的財務(wù)管理模式進(jìn)步了很多。它不但落實了高校的理財自主地位,充分調(diào)動了高校理財?shù)姆e極性、主動性和創(chuàng)造性,而且還在一定程度上整頓了高校的財務(wù)會計秩序,規(guī)范了高校的財務(wù)會計行為,整合了高校的有限資源,提高了資源的有效利用率。但我們也應(yīng)看到,這種模式在取得實質(zhì)進(jìn)展的同時,也由于受到高校傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的影響以及高校對“集中或分級”兩者關(guān)系的把握不當(dāng),使這種模式在高校的實際運行中,暴露出了一系列的問題,需要我們深入研究并探討解決。

　　(一)現(xiàn)行高校財務(wù)管理模式的利弊分析

　　目前,高校在財務(wù)管理模式的選擇上,主要有三種類型：

　　一是規(guī)模較小,年度資金流量不大的高校一般采用集中管理的財務(wù)管理模式;

　　二是規(guī)模中等,年度資金流量比較大的高校一般采用分級管理、一級核算的財務(wù)管理模式;三是規(guī)模較大,年度資金流量很大,財務(wù)制度健全,財務(wù)關(guān)系明晰,責(zé)權(quán)利目標(biāo)明確,具有較強宏觀調(diào)控能力的高校一般采用分級管理的財務(wù)管理模式。通過近幾年來在高校的實際運行試驗,結(jié)果表明:集中管理的財務(wù)管理模式一般具有統(tǒng)一高校財務(wù)收支、便于集中全校財力、統(tǒng)籌調(diào)用資金、促進(jìn)學(xué)校發(fā)展的優(yōu)點,但也普遍具有統(tǒng)得過多、管得過死、缺乏激勵機制、不利于調(diào)動二級單位積極性的缺點。而第二種財務(wù)管理模式由于采用一級核算、分級管理,財權(quán)相對集中,事權(quán)相對分散,往往造成二級單位財權(quán)與事權(quán)的不統(tǒng)一,使二級單位管理權(quán)不易落實,缺少必要的自主權(quán)和自我完善、自我發(fā)展的潛力,給二級單位辦學(xué)形成種種障礙。

　　因此,這種模式也不利于調(diào)動各二級單位的群體積極性,并且還容易造成許多管理權(quán)限不清,職責(zé)不分的問題。對第三種分級管理的財務(wù)管理模式而言由于其實行“二級管理、二級核算”的運行機制,在一定程度上保證了高校二級單位財權(quán)與事權(quán)的統(tǒng)一,能充分調(diào)動二級單位當(dāng)家理財、增收節(jié)支的積極性。但這種模式往往在強調(diào)微觀搞活的同時,忽視綜合平衡和宏觀控制,導(dǎo)致高校財力過于分散,難以全面集中,在一定程度上影響了高校資金的統(tǒng)籌與調(diào)控。

　　由上可見,片面的“集中”或片面的“分級”都會給高校財務(wù)活動的開展、財務(wù)關(guān)系的處理以及正常經(jīng)濟秩序的維持帶來一定的影響。它需要高校正確界定集中管理與分級管理的概念,處理好集中管理與分級管理的關(guān)系,不能在財務(wù)管理模式的選擇上搖擺不定,時而偏重集中,時而偏重分級。當(dāng)財務(wù)管理權(quán)限下放過多、二級單位財務(wù)管理混亂時,就將財務(wù)管理權(quán)限全部或大部分收回;當(dāng)二級單位反應(yīng)強烈、缺乏辦學(xué)積極性時,就將財務(wù)管理權(quán)限大幅度下放。這樣做不僅不能處理好高校財務(wù)管理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系,而且還會使高校財務(wù)管理陷入“一統(tǒng)就死、一放就亂”的行為怪圈,難以自撥。

　　(二)高校財務(wù)管理模式的再造

　　筆者認(rèn)為,高校財務(wù)管理模式要實現(xiàn)“統(tǒng)而不死,放而不亂”,步入良性有序的發(fā)展軌道,就必須在總結(jié)高校原有兩種財務(wù)管理模式實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,結(jié)合高校的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),對現(xiàn)行的“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理”的財務(wù)管理模式進(jìn)行全面地、科學(xué)地改造與完善,把其建立成為“以預(yù)算控制為核心、以財務(wù)業(yè)務(wù)一體化為平臺、以資金動態(tài)集中控制為手段”的“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理、集中辦公”的財務(wù)管理新模式。具體內(nèi)容包括:

　　1.完善財經(jīng)工作領(lǐng)導(dǎo)體制,強化財經(jīng)工作領(lǐng)導(dǎo)職能。

　　財經(jīng)工作領(lǐng)導(dǎo)體制是高校財務(wù)管理體制的重要內(nèi)容,強化財經(jīng)工作領(lǐng)導(dǎo)職能其實質(zhì)就是堅持“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)”的地位不變。高校作為面向社會獨立辦學(xué)的法人實體,按《會計法》和《高校財務(wù)制度》的規(guī)定,必須建立校長負(fù)責(zé)制的財經(jīng)工作領(lǐng)導(dǎo)體制,按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),分級管理”的原則,分別建立總會計師或主管財務(wù)工作的副校長、財務(wù)處長、二級單位財務(wù)負(fù)責(zé)人和基層財務(wù)人員等若干層次的各級領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)濟責(zé)任制。在嚴(yán)格遵守國家財經(jīng)法規(guī),建立健全內(nèi)部規(guī)章和內(nèi)部會計管理制度的基礎(chǔ)上,實行財務(wù)開支領(lǐng)導(dǎo)“一支筆”審批的制度,以達(dá)到強化高校財務(wù)管理,強化高校經(jīng)濟領(lǐng)導(dǎo)的目的。同時,也便于集中全校財力,統(tǒng)一運籌資金,滿足高校產(chǎn)業(yè)化辦學(xué)和全面深入擴大發(fā)展的需要。

　　2.重組財務(wù)業(yè)務(wù)流程,構(gòu)建財務(wù)業(yè)務(wù)一體化平臺。

　　市場經(jīng)濟環(huán)境下,隨著高校財務(wù)管理主體地位的確立和理財自主權(quán)的落實,高校不僅要會理財,還要會生財、用財和聚財;不僅要會做賬,還要會分析;不僅要會服務(wù),還要會管理。這使高校傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下的會計業(yè)務(wù)處理流程已不能滿足高校目前快速發(fā)展的對財務(wù)管理多樣化功能的需求。它需要高校通過對現(xiàn)有財務(wù)業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行適應(yīng)性評價,及時發(fā)現(xiàn)各業(yè)務(wù)處理流程間存在的潛在和顯現(xiàn)的斷點、漏洞和矛盾;分析這些原因,制定出相應(yīng)解決方案,修正業(yè)務(wù)處理中不合事宜的管理點,實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)流程的再造。

　　但這種流程再造在當(dāng)前信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天,其實質(zhì)就是利用現(xiàn)代信息技術(shù)的管理與方法,搭建高校財務(wù)工作的技術(shù)支撐平臺,解決高校財務(wù)運行中信息披露不夠、有效交流不足、效率低下的矛盾與問題,保證高校財務(wù)從管理到業(yè)務(wù)上的流程通暢,為高校財務(wù)良好運行和事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供支撐。具體來說就是要通過會計電算化及數(shù)字化校園、校園“一卡通”的建設(shè),實現(xiàn)校園信息的標(biāo)準(zhǔn)化和高校管理信息系統(tǒng)的整合;促進(jìn)各單位、各部門之間的密切配合及分工協(xié)作;確保高校各項收費、資金劃撥、預(yù)算控制及信息傳遞等財務(wù)工作的順利實現(xiàn);減少設(shè)置障礙,提高運行效率。

　　3.建立全面預(yù)算管理制度,強化預(yù)算管理核心地位。

　　高校作為以支出為目的的非營利組織,預(yù)算管理是其最重要的管理方式,它對規(guī)范高校財務(wù)管理、調(diào)節(jié)高校財務(wù)收支具有重要作用。目前,高校辦學(xué)規(guī)模越來越大,資金種類及流量迅速增加,資金運動越來越復(fù)雜,資金投放的用途、效益及考核也變得越來越重要。這就要求高校要建立全面預(yù)算管理制度,實施預(yù)算的事前、事中、事后的全過程監(jiān)督。通過強化經(jīng)費使用的計劃性,有效協(xié)調(diào)內(nèi)部各部門之間的工作,提高資金的使用效益。

　　4.建立集約型資金管理中心,實行資金動態(tài)集中控制。

　　高校資金結(jié)算中心是高校財務(wù)管理體制改革發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。它是全校一級財務(wù)和所有二級財務(wù)資金結(jié)算的管理職能機構(gòu)。建立資金結(jié)算中心,不僅可以集中學(xué)校分散在基層的財力,調(diào)劑資金余缺,組織資金供應(yīng),保障學(xué)校的資金供給,而且還可以通過預(yù)算把原來過于集中的財權(quán)下放到基層,調(diào)動各方面的積極性,強化基層理財意識,實行資金結(jié)算,加快資金周轉(zhuǎn),提高資金的使用效益。

　　5.建立會計核算中心,增強會計機構(gòu)及人員獨立性。

　　會計核算中心是將全校的一級單位、各二級單位如后勤實體、校辦產(chǎn)業(yè)等會計核算工作集中起來,統(tǒng)一辦理會計事務(wù)的相對獨立的會計機構(gòu)。其會計人員的編制、組織、人事、工資關(guān)系等均歸財務(wù)處統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配,并集中在財務(wù)處辦公。這種體制模式的建立,一方面可以防止原二級單位負(fù)責(zé)人對隸屬的會計人員進(jìn)行約束、控制甚至打擊報復(fù),解除了會計人員的后顧之憂,使會計人員敢于監(jiān)督;另一方面還割斷了會計人員與各二級單位之間的經(jīng)濟利益關(guān)系,使會計人員個人利益不受二級單位經(jīng)濟狀況的影響,從而使會計人員能保持獨立性,站在第三者的立場上,客觀公正地進(jìn)行記錄和報告,并敢于對會計資料的真實性、合法性和完整性進(jìn)行監(jiān)督。

　　三、高校財務(wù)管理模式的優(yōu)化目標(biāo)及路徑選擇

　　高校要完成國家和社會所賦予的人才培養(yǎng)重任,就必須堅持科學(xué)發(fā)展觀,走可持續(xù)發(fā)展的道路。而財務(wù)管理作為高校管理工作的核心,其管理好壞將直接影響高校的財務(wù)狀況,甚至影響高校的生存與發(fā)展。因此,筆者認(rèn)為,高校要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,就必須要求其財務(wù)管理也要從長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)出發(fā),樹立可持續(xù)發(fā)展的觀念,建立可持續(xù)發(fā)展的模式。這種可持續(xù)發(fā)展的模式其實質(zhì)是對高校傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的改造與完善,它追求高校辦學(xué)質(zhì)量、辦學(xué)水平、社會聲譽及影響力的全面提升,而非規(guī)模的盲目擴張、經(jīng)費的盲目籌資和短期效益。其實現(xiàn)的具體路徑包括:

　　(一)樹立可持續(xù)財務(wù)管理觀念

　　優(yōu)化的財務(wù)管理模式是建立在優(yōu)化的理財觀念基礎(chǔ)上的。近年來,我國一些高校在財務(wù)管理模式選擇上的扭曲,其根源不在方法上,而在觀念上。如許多人把高校財務(wù)集中管理認(rèn)為是個別或少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人對財權(quán)的集中或壟斷,把財務(wù)分級管理看成是領(lǐng)導(dǎo)財權(quán)的分配或再分配,從而把財務(wù)的集中或分級理解成了領(lǐng)導(dǎo)爭權(quán)奪利的交匯點。在這種理念的支配下,高校的財務(wù)管理不可能形成科學(xué)的管理模式。這就要求高校財務(wù)管理必須要更新觀念,改變傳統(tǒng)的以計劃經(jīng)濟為主體的觀念體系,樹立新型的符合市場經(jīng)濟規(guī)律要求的財務(wù)管理觀念。在充分認(rèn)清集中與分級兩者關(guān)系的基礎(chǔ)上,確立以成本與效益、風(fēng)險與收益、投入與產(chǎn)出等相應(yīng)關(guān)系為核心,以資金時間價值、風(fēng)險價值、成本價值等市場價值體系為主導(dǎo)的新型的財務(wù)理財觀念,從而達(dá)到不斷優(yōu)化高校財務(wù)管理觀念的目的。

　　(二)建立可持續(xù)財務(wù)管理目標(biāo)

　　在目前市場經(jīng)濟環(huán)境下,高?？沙掷m(xù)財務(wù)管理目標(biāo)的選擇既要符合高校自身特殊的社會定位,也要適應(yīng)市場經(jīng)濟規(guī)律發(fā)展的要求。總的來說,應(yīng)確立以保證高校財務(wù)狀況正?；_展為基本目標(biāo),以投資效益最大化為首選目標(biāo),以社會效益和經(jīng)濟效益最大化為永恒目標(biāo)的科學(xué)的高?？沙掷m(xù)財務(wù)管理目標(biāo)體系。

　　(三)建立可持續(xù)全面預(yù)算體系

　　高校全面預(yù)算體系是集高校預(yù)算從編制到執(zhí)行、直至最后反饋全過程的一種現(xiàn)代財務(wù)管理方法。它強調(diào)高校發(fā)展的總體規(guī)劃和當(dāng)年計劃,并力求長遠(yuǎn)規(guī)劃與短期計劃能夠有效協(xié)調(diào),進(jìn)而合理配置資源,提高資源利用率。另外,這種預(yù)算體系還需要在技術(shù)上改進(jìn)高校傳統(tǒng)的預(yù)算管理方式,在促進(jìn)高校預(yù)算編制的過程、結(jié)果能夠適應(yīng)高校理財環(huán)境不斷變化的同時,還要采用高水平的零基預(yù)算或彈性預(yù)算模型來拓展高校傳統(tǒng)的年度預(yù)算框架,建立以資產(chǎn)保值增值和可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)的全面預(yù)算程序,進(jìn)而監(jiān)督高校價值創(chuàng)造活動的全過程。

　　(四)建立可持續(xù)財務(wù)預(yù)警體系

　　高校可持續(xù)財務(wù)預(yù)警體系是用來衡量高?；I資、投資風(fēng)險及整體財務(wù)運行狀況的綜合性系統(tǒng)。它具有監(jiān)測、信息反饋和預(yù)警的功能。當(dāng)高校財務(wù)目標(biāo)在實現(xiàn)過程中出現(xiàn)潛在危機時,預(yù)警系統(tǒng)能及時找出導(dǎo)致高校財務(wù)狀況出現(xiàn)惡化的原因,及時發(fā)現(xiàn)問題,制定出有效的措施,保證高?？沙掷m(xù)發(fā)展目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

　　(五)建立可持續(xù)財務(wù)報告體系

　　高?？沙掷m(xù)財務(wù)報告體系作為高校長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的控制手段之一,并不是高校各職能部門日常工作的總結(jié)報告和財務(wù)會計報表,而是反映高校發(fā)展過程中的實際指標(biāo)與全面預(yù)算指標(biāo)偏差程度的報告體系。它與高校財務(wù)報告的區(qū)別在于,可持續(xù)財務(wù)報告體系側(cè)重于描述高?；谵k學(xué)能力可持續(xù)發(fā)展的實際情況,不僅僅限于傳統(tǒng)的財務(wù)會計信息,還包括管理會計方面的信息。它強調(diào)使用最新的信息技術(shù)和先進(jìn)的財務(wù)分析方法,對高校的整體活動進(jìn)行全方位、多角度地分析。