內(nèi)部審計人員與很多商界人士一樣面對相同的問題：工作量大，但缺乏足夠的人力資源。這種情形在小型內(nèi)部審計部門體現(xiàn)地尤其明顯，因此，小型審計部門必須對他們所面臨的問題有所了解，并更有效地利用資源來把事情做好。

　　MIS培訓中心Joel Kramer，以前任內(nèi)審總監(jiān)的身份，就該議題分享了他的經(jīng)驗，“這些錯誤我統(tǒng)統(tǒng)都犯過。”他說。

　　誤區(qū)一：重復別人已完成的工作

　　許多小型內(nèi)審部門并沒有充分利用已有的資源，例如鑒證公司和人脈網(wǎng)絡。他們也常常錯誤地認為有些風險不會對小型內(nèi)審部門構(gòu)成影響，而事實恰恰相反。

　　“人們樂于分享經(jīng)驗。”Kramer說，“跟那些曾與你一起參加培訓的朋友聯(lián)系，看看有誰可以幫助你――做事一定要靈活。去年的問題并不一定就是今年的問題。”

　　dyiii的解讀：這點我深有體會，我看過一些(或者是大量)的內(nèi)部審計部門的做法，他們往往陷入了一個角色的“陷阱”，成了“財務二部”“統(tǒng)計部”，能夠做出大量統(tǒng)計分析工作卻不能利用其去挖掘事情的原因和本來狀態(tài)。領(lǐng)導層或老板看到的東西，往往是經(jīng)營部門說一遍，審計再說一遍。

　　導致這個問題的原因我也無法準確了解，也許，還是團隊負責人的敬業(yè)精神和工作思路導致的。

　　誤區(qū)二：技術(shù)使用不當

　　Kramer表示，許多小型內(nèi)審部門創(chuàng)制過多的表格和模板，流程圖過于復雜，限制使用互聯(lián)網(wǎng)，而且未使用戰(zhàn)略性的方式管理檢索軟件。

　　“技術(shù)也有好有壞。”他說，“我聽說過許多技術(shù)運用反使效率下降的例子。我曾經(jīng)問過ACL(審計指令語言)的管理人員，能夠充分利用這些軟件的客戶占多大比例，他們給我的回答是不到兩成。許多時候，人們使用IDEA(一種數(shù)據(jù)分析軟件)、ACL或其它軟件包的方法并不正確。人們習慣了使用現(xiàn)成的模板，這會扼殺他們的創(chuàng)造力”。

　　dyiii的解讀：我只想說說審計技術(shù)創(chuàng)造力的問題，其實這個問題和誤區(qū)一是類似的。

　　我認為創(chuàng)造力是內(nèi)審人員的“靈魂”。很多內(nèi)審人，甚至內(nèi)審負責人已經(jīng)習慣安逸的按部就班，甚至一套底稿走天下的工作思路。

　　有時候我在交流時候說：內(nèi)審是門藝術(shù)，大家都是藝術(shù)家。其實，內(nèi)審創(chuàng)造的很多審計方法和模型都是獨特的，甚至只適用于某一家企業(yè)。

　　例如，我曾做過一個商業(yè)返利的模型，借助于數(shù)據(jù)庫，可以用于驗證商業(yè)企業(yè)返利核算的中流程問題，效率很高。而很多商業(yè)企業(yè)的內(nèi)審人員(如百貨業(yè)、汽車銷售)等卻對這個繁雜的審計項目此無從下手，他們并不掌握一些技術(shù)，無法實現(xiàn)自己的思路。

　　我的建議：有了審計思路，要用審計技術(shù)去實現(xiàn)，多思考，多鼓勵下屬的靈感，創(chuàng)造一些模型吧~

　　誤區(qū)三：不恰當?shù)母吖苋藛T上報機制

　　另外一個常見的誤區(qū)是未能向高級管理層和審計委員會成員提供他們所需的信息。有時是報告的出具時間不對，有時則是報告內(nèi)容過于繁冗，或者提供了錯誤的信息。

　　“審計委員會需要內(nèi)審部門提供指引。”Kramer說，“如果你想要追加資源，便應趕在審計委員會預算制訂前將你們部門的報告準備好，這樣他們才能了解內(nèi)部審計可以提供的價值所在。”

　　信息量過大也是一個問題。“許多報告都提供大量的信息，但缺乏實質(zhì)性內(nèi)容。”Kramer說，“鑒于當前金融服務業(yè)的環(huán)境，人們將開始認真對待這一問題。”因為人們都注意到，盡管金融機構(gòu)已經(jīng)遵守了《薩班斯法案》報告要求及其它法律法規(guī)，但此次金融危機然引發(fā)了眾多大型金融機構(gòu)的倒閉浪潮，有的則需要政府出手相救，提供擔?；蜻M行收購。

　　dyiii的解讀：我想說說報告信息過多的問題。

　　讀過很多同行的報告，很多人在一個小問題上投入了大量的筆墨，詳細敘述了自己的調(diào)查經(jīng)過，采用的審計方法，被審單位的對此問題的認識和態(tài)度，等等。

　　更多的情況是，如果審計證據(jù)匱乏、或無法很好的支撐審計問題，而內(nèi)審人又認為這是一個嚴重問題，那么很多內(nèi)審人往往喜愛用大量的筆墨去著重描述一番引起重視。對于這種做法，我不是認可，建議掌握更多的證據(jù)，或在報告中披露無法獲得有效證據(jù)。產(chǎn)生這一情況的原因十分復雜，除了敬業(yè)程度及專業(yè)素養(yǎng)，可能還和機會和個人的綜合能力有關(guān)系。

　　誤區(qū)四：在人才吸納方面缺乏創(chuàng)造力

　　小型審計部門在員工招聘方面一般很難與大公司競爭。其中一個折衷的方法是不聘請專職人員，而是采取外包的方式，并將外包服務商執(zhí)行審計后所追回的部分資金作為其服務費用。這樣一來，公司無需增加人手，卻能追回某些財務收入。審計部門亦可以借用公司內(nèi)的人員。另一絕佳的人才來源是最近因資產(chǎn)收購或退休而離職的人員。“有些人是退而不休，”Kramer說，“他們希望繼續(xù)發(fā)揮作用。總會有一些這樣的人能幫得上忙。”

　　有些時候，使用某些專業(yè)公司提供的審計服務，所需的成本比使用公司內(nèi)部的審計部門更低。“舉例說，有些公司擁有建筑或衍生工具審計方面的專業(yè)人員，能夠發(fā)揮所長，取得工作成效。”Kramer說。

　　dyiii的解讀：對于這點，限于我國的市場環(huán)境和第三方服務的敬業(yè)度，我持保留態(tài)度。

　　誤區(qū)五：未能有效地進行內(nèi)審宣傳

　　Kramer認為很多小型審計部門的缺失之一，是未能有效宣傳部門如何為公司增加價值。他建議審計部門出具一份兩至三頁的年度報告，列出部門在過去一年為公司帶來的效益。他亦建議使用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、小冊子和公司通訊等來為部門進行介紹宣傳。

　　宣傳可以以多種形式進行，例如為員工提供有用的建議。“例如，你可以提供一些攜帶筆記本電腦出差時應注意的事項。”Kramer說，“你也可以在審查若干支出項目時，讓他們知道你的原因和依據(jù)。”

　　市場營銷資源可以有助提升報告質(zhì)量，如有專業(yè)的平面設計部門協(xié)助當然更佳。出席必要的會議亦十分重要。“戰(zhàn)略性地參與會議，這能幫助你的部門有更佳的定位。”Kramer說，“要讓別人知道我們擁有人才;我們?nèi)绾紊朴盟麄?使用什么工具;具備什么知識和經(jīng)驗。要令公司內(nèi)部踴躍使用審計部門的人員技能，這就是參與會議的目的。”

　　dyiii的解讀：這是很多內(nèi)審部門的一項重大缺失，一些專業(yè)群里的同行經(jīng)常向我抱怨其審計部無法引起領(lǐng)導的關(guān)注，我詢問后發(fā)現(xiàn)，很多小型的內(nèi)審部竟然沒有周期的工作計劃和總結(jié)，更談不上將這些計劃或總結(jié)報告給老板。

　　作為內(nèi)部審計宣傳，首要是宣傳給老板，引起其興趣和重視。

　　其次，更多的審計部有著弱勢思維，往往很低調(diào)，很神秘。外人看來更多的是你的部門很不透明，讓人多少有些畏懼感。我很排斥這種狀態(tài)，內(nèi)部審計部門應要多向其他部門宣傳自己的部門定位和工作，這種宣傳可以是多種方法和多種層次的。陽光，透明，專業(yè)，務實，內(nèi)審人不是黑衣人。

　　誤區(qū)六：未能建立有效的人際網(wǎng)絡

　　據(jù)Kramer稱，令他常常感到驚訝的是，小型內(nèi)審部的成員與公司其它同事以及公司以外其它人士之間的交流和聯(lián)系都非常匱乏。事實上，無論是在公司內(nèi)部還是在一些行業(yè)團體當中，都總會存在對內(nèi)部審計師有所裨益的人。

　　Kramer表示，在他擔任內(nèi)審總監(jiān)期間，他專門成立了一個公司內(nèi)部小組。該小組成員包括了公司的助理財務總監(jiān)以及國際市場部和國內(nèi)制造部的同事。他們定期召開小組會議，就彼此當前的工作及相關(guān)情況進行交流和討論。

　　dyiii的解讀：我經(jīng)常跟同行說，我在某某子公司或某某部又培養(yǎng)了一位“線人”，他們或覺得不可思議或覺得我在開玩笑，其實我并沒有開玩笑。內(nèi)審做到一定程度，能力往往不在專業(yè)技術(shù)上，而依賴于“審計思路”和“溝通協(xié)調(diào)能力”上。

　　有時候，強大的人際網(wǎng)絡會給內(nèi)審人員提供更多的信息，往往私下聊幾句，甚至抱怨幾句都可能是審計線索。人與人的交流必然是信息的交流，我希望每個內(nèi)審人都有自己的人際網(wǎng)絡。這很重要。

　　誤區(qū)七：效仿大型內(nèi)審部門

　　“很多小型部門都試圖效仿大型部門的作法。”Kramer說，“他們所使用的作業(yè)手冊和表格過多、會議太過頻繁、審核程序過于苛刻、要撰寫的報告也過多。他們沒有意識到他們根本不需要這些繁瑣的東西。如果你的部門只是一個小部門，你真的需要像一個50人或100人規(guī)模的部門一樣，使用復雜的出勤統(tǒng)計系統(tǒng)嗎?顯然沒有這個必要。”

　　當然，基本原則是有效利用資源，想方設法為公司增加價值。Kramer表示，想要把小型部門打造成大型部門的職能，只會助長官僚作風，卻不能為此增加價值。他舉例，曾有一個小型審計部門，在出具審計報告前須對工作底稿進行三次審閱。“曾于會計師事務所任職的人員會把他們的會計思維也帶進內(nèi)審部門。”他說，“因此可見一斑。”

　　他認為可以采取三大方法來以少作多(do more with less)：提高流程的產(chǎn)能;更多使用以風險為基礎(chǔ)的方法，從而減少審計程序和針對非關(guān)鍵風險的審計工作;以及盡量使用技術(shù)輔助手段。

　　dyiii的解讀：我曾在100人以上審計的中心組織中工作，也曾在3人以下的審計組織中任職，對此點深有體會。

　　很多公司的內(nèi)部審計團隊組建，人雖然不多，但是卻在規(guī)章建制的籌劃方面花費了大量精力，忽視了業(yè)務的開展與內(nèi)審角色在公司中的導入，類似的情況在事務所出身的內(nèi)審同行中體現(xiàn)尤為多見。

　　我的建議：內(nèi)部審計業(yè)務管理是一種探索，特別是小規(guī)模的內(nèi)審組織，要盡快融入角色，先設定簡單的章程，規(guī)定好權(quán)利責任，通過不斷積累再去總結(jié)一些審計的規(guī)章和實施細則，否則很多想法會束之高閣。

　　誤區(qū)八：人員聘用不當

　　Kramer指出，很多內(nèi)部審計部門都對來自四大會計師事務所的人員趨之若鶩，但所聘請的人卻往往顯得不夠積極主動、過于以合規(guī)為導向，或經(jīng)常擺出專家的姿態(tài)。

　　“小部門絕不能請錯人。”Kramer說，“如果部門用的八位成員中有一位是非理想人選，那么你的部門便有12%的職能無法運作。”他提出兩項對策以降低不當招聘的機率。第一是由潛在的被審計部門人員復核最后入選的應征者。這些人可以為招聘流程帶來寶貴的觀點和意見。第二是由部門負責人與應征者會面，評估雙方是否適合一起搭檔工作。

　　“如果讓負責人參與招聘流程，他們便會感到這事與自己有切身關(guān)系，并且能提供不同的視角。”Kramer說，“如果你是董事或經(jīng)理，你很自然會傾向著眼于應征者的發(fā)展?jié)撃?。但負責人會關(guān)心，‘這人是否能與我一同作陣打拼呢?’兩方面同時兼顧是十分重要的。”

　　dyiii的解讀：Kramer所述情況在以前極其常見。我所在的審計組織，也曾經(jīng)歷過選錯“名牌出身”人選的問題，甚至發(fā)生有人不會寫審計報告的惡劣現(xiàn)象。

　　小部門選人要尤為慎重，更多要考察人的綜合素質(zhì)，如果你不會“看相”，我建議你最好以其服務過的類似職位，以及拿得出手的內(nèi)審業(yè)績?nèi)ブ饕饬咳诉x。你需要的是做業(yè)務的人選，如果不能兼得，我勸你盡量選擇經(jīng)驗，這樣往往可以降低你的用人成本和招聘風險。

　　誤區(qū)九：審計時間過長

　　審計時間過長會消耗掉本應運用于其它方面的資源。Kramer認為，審計時間過長一般是由于未將重點放在關(guān)鍵風險上，導致至少有部分風險會被忽略。“我們通常會問，‘審計工作應持續(xù)多長時間為適當?’但我已學會這樣問：‘管理層對你的審計發(fā)現(xiàn)的反應效果如何?’審計的時間應該與管理層的反應效果相當。”Kramer說，“也許你不必在一次審計中審查整個收入周期。而可以分三次或四次較短時間來完成。審計時間越短，報告內(nèi)容也越短，管理層便易閱讀、理解和吸收報告的內(nèi)容。”

　　dyiii的解讀：審計時間過長對報告的時效性影響不言而喻，但更多的是引發(fā)影響管理層對內(nèi)審部門的能力信任問題。除了個人工作敬業(yè)度的問題，更多的原因是審計時我們沒有籌劃好時間安排，往往對非重要風險領(lǐng)域的事項投入了大量時間和經(jīng)歷。

　　誤區(qū)十：認為一流的內(nèi)審部必須達到一定的規(guī)模

　　Kramer強調(diào)說，是否能達到世界一流的水平與規(guī)模大小并沒有任何關(guān)系。只要能夠確定什么可以為公司增加價值，并相應采取適當?shù)?a href='http://www.zbfsgm.com/fwn/cuoshi/' target='_blank'>措施，就可以成為最出色的內(nèi)審部門。

　　“最重要的是具備優(yōu)秀的人才、重點針對關(guān)鍵的風險，并制定切實可行的增值目標。”Kramer如此說，“過去五年以來，我們經(jīng)歷過《薩班斯法案》、企業(yè)風險管理、重大的技術(shù)改革，以及法國興業(yè)銀行(SociétéGénérale)因欺詐交易而虧損數(shù)十億歐元的丑聞。如果內(nèi)審部門能夠不斷精益求精，審時度勢地作出應對，他們便能為公司增加價值。關(guān)鍵不在于將某項工作的成效提升100%，而是將100項工作的成效提升1%。”

　　dyiii的解讀：這個問題太常見了，還有另外一種常見的完全相反看法是：人數(shù)眾多的內(nèi)審組織效率是低下的，沒有必要的。

　　持有這兩種的不同觀點的同行我都交流過，前者通常是涉業(yè)不深的新人，設身處地的缺乏從業(yè)的信心。而后者多是具備一定經(jīng)驗的選手，甚至一位還曾祭出微軟的審計團隊證明自己的觀點，而我則拿出沃爾瑪幾百人的審計團隊反駁之。

　　我的建議是：規(guī)模的大小和是否一流無關(guān)，企業(yè)是否一流和內(nèi)審組織是否一流的關(guān)聯(lián)度也不大，雖然通?？磭鴥?nèi)企業(yè)內(nèi)審規(guī)模較大的通常做的是較出色的內(nèi)審，但十人以下小部門也可以做到一流。審計的信心很重要，只要為公司實現(xiàn)高性價比的價值輸出，我覺得就是合格的內(nèi)審，所以，請忘記規(guī)模吧!