集團公司會計委派模式分析及操作論文

　　會計委派是會計由投資人委派，或者國家行政管理部門派駐指定會計人員進駐企業(yè)單位，監(jiān)督管理企業(yè) 。以下是學(xué)習啦小編今天為大家精心準備的：集團公司會計委派模式分析及操作相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考閱讀!

　　集團公司會計委派模式分析及操作全文如下：

　　[摘　要]　分析集團公司實行會計委派制的三種模式，通過對每一種模式的優(yōu)劣比較，得出財務(wù)負責人下管一級、其他財務(wù)人員進行資格管理、例外審批方式的模式較優(yōu)。具體運行此模式，從協(xié)議簽定、配套措施、費用劃轉(zhuǎn)、人文關(guān)懷幾方面做深入的論述。

　　[關(guān)鍵詞]　集團公司;會計委派制;財務(wù)負責人

　　市場經(jīng)濟越發(fā)展，財務(wù)管理越重要，確立以財務(wù)管理為中心的企業(yè)管理思想，是提高企業(yè)管理水平的重要途徑。集團公司應(yīng)以協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、效益為原則，高起點、高標準采取先進的管理思想和管理方法加強對集團母子公司的管理。推行會計委派制度，是適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的會計管理新途徑，對集團加強經(jīng)營管理具有重要意義。

　　一、集團公司內(nèi)部會計委派制的模式分析

　　目前，許多大型集團公司參照財政部各地試點會計委派制的做法，在集團內(nèi)部試行會計人員委派制，向其子公司委派會計人員，對被委派會計人員的行政關(guān)系、人事檔案、工資福利等進行統(tǒng)一管理，并實行工資、獎金與工作成績和考核結(jié)果掛鉤的辦法。集團公司下屬各公司地域跨度大、行業(yè)涉及廣、規(guī)模參差不齊，集團公司對下屬公司財務(wù)人員如何進行管理，管理到哪一級或哪一層次，對哪些方面進行管理?，F(xiàn)行的管理方式主要為以下三種：

　　1 全員委派、集中管理

　　基本做法是：在集中財務(wù)管理權(quán)力的基礎(chǔ)上，對子公司的財務(wù)人員實行統(tǒng)一委派，集團內(nèi)部所有財務(wù)人員的人事關(guān)系、勞動保險、福利待遇均由集團直接管理。這種方式的優(yōu)點：一是強化了集團公司的財權(quán)，密切了財務(wù)人員與集團的利益關(guān)系，財務(wù)監(jiān)管職能得到落實;二是能把好財務(wù)人員進人關(guān)，有利于集團財務(wù)人員素質(zhì)的整體提高;三是有利于集團內(nèi)部財務(wù)人員的調(diào)配和崗位輪換，優(yōu)化財務(wù)人力資源配置。其缺點是，財務(wù)管理權(quán)力過于集中，各子公司財務(wù)人員和所屬企業(yè)完全脫鉤，財務(wù)人員往往會游離于企業(yè)的經(jīng)營活動之外，不利于調(diào)動各層級企業(yè)財務(wù)負責人的管理積極性，不符合“分層授權(quán)管理”的原則，最終影響管理的效率。

　　2 自主選用、資格管理、例外核批

　　這一方式是指集團公司只規(guī)定財務(wù)人員的任職資格條件，所有下屬企業(yè)財務(wù)人員的聘用在符合條件的前提下由各企業(yè)自行決定，只報集團公司備案。對特殊情況不符合任職資格但業(yè)務(wù)能力確實強，可勝任崗位工作的，子公司可上報集團公司，由集團公司按例外原則予以審批。該方案的優(yōu)點是強化了所屬企業(yè)選擇適合本企業(yè)需要的財務(wù)管理人員，利于財務(wù)人員與企業(yè)經(jīng)營管理人員的協(xié)調(diào)配合。同時通過資格管理確保了財務(wù)人員的基本素質(zhì)。其不足之處是：一方面由于財務(wù)人員自身“飯碗”和利益的原因，很難達到集團公司對所屬企業(yè)財務(wù)監(jiān)管的目的;另一方面也難以對任人唯親進行有效的控制。

　　3 財務(wù)負責人下管一級、其他財務(wù)人員授權(quán)管理

　　集團公司總部只負責管理一級子公司(直接控股子公司)的財務(wù)負責人，實行財務(wù)負責人(包括財務(wù)經(jīng)理或財務(wù)總監(jiān))下管一級，對其他財務(wù)人員及間接控股子公司財務(wù)負責人授權(quán)一級子公司財務(wù)負責人進行管理。該方案的優(yōu)點：一是有利于集團公司對所屬企業(yè)的管理監(jiān)控;二是符合分層分級管理原則，提高了管理效率;三是財務(wù)負責人責權(quán)明確，利于調(diào)動財務(wù)負責人的管理積極性。其缺點：一是較難準確界定一級子公司財務(wù)負責人的責權(quán)，易和一級子公司負責人沖突;二是集財務(wù)管理與財務(wù)監(jiān)管于一身，常使財務(wù)負責人左右為難。

　　以上三種模式各有利弊，控制方式各有側(cè)重，綜合各方案的優(yōu)點，可以選擇以下的方案達到“運作高效、監(jiān)管得力”的管理目標，即：對財務(wù)負責人實行下管一級和分層分級管理，其他財務(wù)人員進行資格管理、例外審批。這種模式的重點是對財務(wù)負責人的管理，如何管好、用好財務(wù)負責人是這一管理模式成功的關(guān)鍵。

　　二、集團公司財務(wù)負責人下管一級模式的具體操作

　　財務(wù)負責人下管一級不是由集團公司簡單地任命一級子公司的財務(wù)經(jīng)理或財務(wù)總監(jiān)，它包括一系列的管理環(huán)節(jié)和管理要求，如財務(wù)負責人管理協(xié)議的簽訂、相關(guān)制度的配套實施、費用的劃轉(zhuǎn)等。下面分別作一探討：

　　(一)簽訂協(xié)議
明確母公司、子公司、財務(wù)負責人三方的權(quán)利與義務(wù)三方協(xié)議應(yīng)從法律層面劃清管理權(quán)限，明確相關(guān)職責，主要包括以下內(nèi)容

　　1 明確財務(wù)負責人的管理關(guān)系財務(wù)人員受母公司管理，定期匯報工作，對母公司負責，業(yè)務(wù)受母公司財務(wù)部指導(dǎo)。為所在子公司提供的是財務(wù)管理和服務(wù)。

　　2 明確對財務(wù)負責人的管理權(quán)限母公司對財務(wù)負責人擁有聘任、解聘，收入的考核權(quán)和監(jiān)督權(quán)。子公司擁有對財務(wù)負責人日常業(yè)務(wù)指揮權(quán)，部分考核權(quán)。

　　3 明確財務(wù)負責人、母公司、子公司三方的職責

　　母公司作為外派財務(wù)負責人的聘用單位，應(yīng)保證外派人員的權(quán)益，提供必要的培訓(xùn)、指導(dǎo)，每年進行一次綜合考評。

　　財務(wù)負責人除應(yīng)具有作為企業(yè)財務(wù)管理者的本職職權(quán)外，作為集團公司委派的監(jiān)管者，應(yīng)賦予子公司重大經(jīng)濟事項研究的參與權(quán);資金使用的審查權(quán);監(jiān)督子公司資產(chǎn)營運、財務(wù)收支和執(zhí)行集團公司管理政策和管理規(guī)章的情況;負責對再下屬子公司財務(wù)負責人和本單位財務(wù)人員的配備、任免及考核提出意見，并及時將本公司財務(wù)人員變動情況向集團公司備案。

　　子公司負責為財務(wù)負責人提供辦公必需條件，為財務(wù)負責人的服務(wù)支付報酬，為財務(wù)負責人決策提供真實、準確、及時的信息資料。

　　(二)配套實施的相關(guān)制度

　　為保證會計委派制目標的實現(xiàn)，必須加強對委派會計的后期管理工作。

　　1 建立定期培訓(xùn)制度，不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。

　　2 建立定期考核制度，對委派的財務(wù)負責人進行考核是建立高素質(zhì)會計隊伍的有效措施，每年由上級公司對委派財務(wù)負責人進行一次“德、能、勤、績”四方面的考核，進行一次執(zhí)行法規(guī)法紀、廉潔勤政和業(yè)務(wù)水平的考核，建立業(yè)務(wù)考核檔案，作為其被任用、晉升的依據(jù)之一。

　　3 建立獎懲制度和崗位責任制，規(guī)范委派財務(wù)負責人的工作行為，使其較好完成本職工作，如有違反規(guī)定，給單位或集體造成損失的，視情節(jié)給予財經(jīng)紀律處分或解除委派。

　　4 建立對委派財務(wù)負責人的定期審計制度，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。

　　5 建立委派財務(wù)負責人的日常管理制度。應(yīng)加強對委派會計跟蹤管理，強化服務(wù)意識，強化監(jiān)督職能，防止以權(quán)謀私，防止裙帶關(guān)系。

　　6 建立保障制度，加強對委派會計人員的保護。

　　7 建立委派會計人員的定期輪換制度、述職制度和監(jiān)督制度等，以加強對委派會計人員的管理。

　　(三)資薪獎金的管理

　　資薪獎金關(guān)系到財務(wù)負責人的切身利益，也直接影響到財務(wù)下管一級管理模式的實效。工作中有三種管理方式：

　　1 工資由集團公司核定，在所屬單位發(fā)放，獎金由集團公司考核發(fā)放。這種方式財務(wù)負責人與集團公司利益關(guān)系密切，監(jiān)管比較得力，也有利于財務(wù)負責人的輪崗調(diào)配。缺點是獎金未與所在單位經(jīng)濟效益的好壞掛鉤，不利于財務(wù)負責人盡職盡責為所在單位經(jīng)營服務(wù)。

　　2 工資由集團公司發(fā)放，獎金隨所在單位發(fā)放。因財務(wù)負責人獎金與所在單位經(jīng)濟效益掛鉤，有利于發(fā)揮其工作的主觀能動性，也有利于同企業(yè)負責人工作的協(xié)調(diào)配合。不足之處是，由于財務(wù)負責人與集團公司的利益關(guān)系不夠密切財務(wù)監(jiān)督的效果不會太理想，不利于財務(wù)負責人在不同效益二級企業(yè)的輪崗與調(diào)配。

　　3 工資獎金全部由集團公司發(fā)放。該方式強化了對二級企業(yè)的監(jiān)管，但弱化了財務(wù)負責人為所在單位理財?shù)姆e極性。

　　綜上，各企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點自行選擇以上方式?？傊?，集團應(yīng)掌握對財務(wù)負責人的薪資標準，如獎金與所在單位效益掛鉤，對因崗位輪換造成收入的降低應(yīng)適當補償。

　　(四)費用的結(jié)算

　　財務(wù)負責人服務(wù)費用的結(jié)算可以考慮兩種方式解決：

　　1 母公司按財務(wù)負責人實際的發(fā)放金額定期結(jié)轉(zhuǎn)，子公司按項目進成本。這種方式適用于實際發(fā)放金額與從子公司收取金額沒有差別的企業(yè)，與簽訂的協(xié)議相配套，各項費用可以直接轉(zhuǎn)賬。

　　2 母公司與子公司直接商定服務(wù)費金額，母公司開票作為收入進賬，子公司作為成本列支。這種方式與財務(wù)負責人實際的收入不掛鉤，適用于實際發(fā)放與收取金額有差別的企業(yè)，不用定期結(jié)轉(zhuǎn)費用，操作簡單，但母公司需負擔服務(wù)費稅金。

　　(五)人文關(guān)懷

　　由于財務(wù)負責人需要定期交流，必然面臨顧業(yè)撇家的現(xiàn)實困難，所以必須解決好委派人員的后顧之憂。為給其營造良好的工作環(huán)境，委派時平衡兼顧個人的利益，著力解決其后顧之憂，適當給予其補償。

　　參考書目：

　　1《企業(yè)集團內(nèi)部實行財務(wù)總監(jiān)委派制幾個問題之我見》王錄2001-1《財務(wù)與會計》

　　2《淺談會計委派工作應(yīng)注意的問題》郭奕宏2000《鞍山財會》

　　3《淺談集團內(nèi)部會計委派制的運作》魏永宏2000.4《管理世界》

　　4《對于試行會計委派制度若干問題的認識》馮衛(wèi)東、胡興國2001-05《財務(wù)與會計》