摘 要：當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占有優(yōu)勢(shì)，立于不敗之地，控制成本十分必要。本文提到的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略中地位非常重要，運(yùn)用好成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，可以發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)與發(fā)展。

關(guān)鍵詞：理論依據(jù) 差別 基礎(chǔ) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

在新的競(jìng)爭(zhēng)格局下，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出，已成為困擾所有企業(yè)的共同難題。美國(guó)著名戰(zhàn)略專家、哈佛大學(xué)工商管理學(xué)院教授邁克爾·波特（Michael E . Porter）的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的發(fā)展實(shí)踐具有指導(dǎo)意義。

一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略含義及理論依據(jù)

邁克爾·波特認(rèn)為三種能夠帶來成功機(jī)會(huì)的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（cost leadership strategy）、差別化戰(zhàn)略（differentiation strategy）、集中化戰(zhàn)略（focus strategy）。在這三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過降低成本，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、廣告等領(lǐng)域，使企業(yè)的總成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至達(dá)到全行業(yè)最低，以構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是建立在規(guī)模效益和經(jīng)濟(jì)效益的理論基礎(chǔ)之上的。首先是規(guī)模效益。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就會(huì)隨之不斷降低，從而使企業(yè)獲得由規(guī)模擴(kuò)大而帶來的效益。其次是經(jīng)驗(yàn)效益。隨著生產(chǎn)數(shù)量的增加，人們的生產(chǎn)與管理的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)水平不斷提高，從而降低單位產(chǎn)品的成本，為企業(yè)帶來效益。

二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不同于差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略

許多人將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略等同于差別化戰(zhàn)略。其實(shí)不然，差別化戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)造獨(dú)一無二且有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足顧客的需求，避開激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。但它們有一個(gè)共同點(diǎn)，就是企業(yè)無論采取這兩種戰(zhàn)略的任何一種，都要求能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值，同時(shí)為企業(yè)獲得超額回報(bào)。集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在詳細(xì)分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，選定一個(gè)特定目標(biāo)市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)，以建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及市場(chǎng)地位。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是，集中化戰(zhàn)略不是面向整個(gè)產(chǎn)業(yè)，而是圍繞產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)特定的目標(biāo)開展經(jīng)營(yíng)和服務(wù)。采用集中化戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是：企業(yè)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地為狹隘顧客群體服務(wù)，即企業(yè)可以通過成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略更好地滿足其特定目標(biāo)的需要。從總體市場(chǎng)看，也許集中化戰(zhàn)略并未取得成本領(lǐng)先和差異化優(yōu)勢(shì)，但它確實(shí)在較窄的市場(chǎng)范圍內(nèi)取得了上述一種或兩種優(yōu)勢(shì)地位。邁克爾·波特認(rèn)為，這三種戰(zhàn)略是每一個(gè)企業(yè)必須明確的，因?yàn)榕腔财溟g的企業(yè)處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位，幾乎注定是低利潤(rùn)的。所以企業(yè)必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策。

三、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)

1、實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是顯而易見的。由于企業(yè)的成本低于同行業(yè)中的其他企業(yè)，所以產(chǎn)品在以行業(yè)平均價(jià)格進(jìn)行銷售時(shí)，企業(yè)取得的利潤(rùn)就高于同行業(yè)的平均水平，這一優(yōu)勢(shì)在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)尤其明顯，由于銷售價(jià)格的降低，其它企業(yè)的盈利降低，這時(shí)低成本的企業(yè)還存在盈利空間，其低成本的地位即轉(zhuǎn)為高效益。另外，如果企業(yè)的產(chǎn)品銷售保持是在行業(yè)的平均盈利率，那么企業(yè)的產(chǎn)品的市場(chǎng)的表現(xiàn)則是更低的銷售價(jià)格，這無形中能夠增加產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，所以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)最普遍最通用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一。

2、低成本可以有效防御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法在價(jià)格上與成本領(lǐng)先者進(jìn)行比拼。但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)放棄，他們會(huì)采取差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先者進(jìn)行較量。因此，成本領(lǐng)先者要時(shí)刻注意捕捉市場(chǎng)信息，制定有效的防御體系，豐富戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，鞏固成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的市場(chǎng)地位。我國(guó)家電零售商就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)用的典范。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和地方家電零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)美、蘇寧等家電零售巨頭，在繼續(xù)鞏固其成本優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，不斷加強(qiáng)其服務(wù)體系的建設(shè)，其送貨、安裝、維修等服務(wù)及時(shí)有效，形成其他中小家電零售商無法追逐的銷售服務(wù)系統(tǒng)，從而大大提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，這種差異化戰(zhàn)略的有效應(yīng)用，逐漸鞏固并擴(kuò)大其成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

3、強(qiáng)有力的購買者可能迫使成本領(lǐng)先者降低價(jià)格，但因其價(jià)格的下降幅度不可能低于行業(yè)內(nèi)第二成本領(lǐng)先者。原因有二：一是如果其降價(jià)幅度低于行業(yè)內(nèi)第二成本領(lǐng)先者，那么，顧客將被大量地吸引到第一成本領(lǐng)先者那里，并使其進(jìn)一步鞏固其成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，也可能造成第二成本領(lǐng)先者退出市場(chǎng)，這對(duì)顧客是極為不利的；二是如果這種情況發(fā)生的話，購買者將不得不付出更高的價(jià)格獲得其所需的產(chǎn)品，任何購買者都不期望自己只有一種選擇。因此，顧客的討價(jià)還價(jià)能力對(duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的影響不大。

4、強(qiáng)有力的成本領(lǐng)先者還可以迫使供應(yīng)商維持原價(jià)格。相對(duì)于成本較高者，企業(yè)應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以有效地消耗供應(yīng)商價(jià)格上的上調(diào)。因?yàn)槌杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略使企業(yè)可以比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賺到更多的毛利。

5、成本領(lǐng)先者對(duì)于潛在進(jìn)入者足以對(duì)其構(gòu)成進(jìn)入壁壘。新進(jìn)入者由于受到技術(shù)、管理、經(jīng)驗(yàn)等諸多方面的限制，無法達(dá)到足夠低的成本和效率，也就無法有效地與成本領(lǐng)先者進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在遇到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，就會(huì)以較低的利潤(rùn)水平進(jìn)行產(chǎn)品銷售，這樣對(duì)新進(jìn)入者的沖擊是毀滅性的。這樣的成本領(lǐng)先者往往把“較低的毛利率和較高的周轉(zhuǎn)率作為成功的秘訣。”

通過上述分析，可以看出，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適應(yīng)廣、見效快，具有其他競(jìng)爭(zhēng)策略無法比擬的優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

四、如何在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

企業(yè)基本上了解了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差異，要想獲得成本優(yōu)勢(shì)通常有兩種主要方法，一種是在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的每一個(gè)環(huán)節(jié)上實(shí)行有力的成本控制手段；另一種是重新構(gòu)建新的成本更低的價(jià)值鏈。不管采用哪種方法實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，都離不開下面幾點(diǎn)措施。

1、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品大批量生產(chǎn)——這是最重要的途徑。生產(chǎn)產(chǎn)量越大，單位平均成本越低。同時(shí)隨著規(guī)模的擴(kuò)大，有形成本會(huì)降低，無形成本也會(huì)降低。因而產(chǎn)品大批量生產(chǎn)是實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先最重要的途徑。目前我國(guó)汽車行業(yè)在成本上比不過日本、韓國(guó)，與規(guī)模有很大關(guān)系。比如說一汽與豐田同為15萬職工，一汽的產(chǎn)量是40萬量，而豐田則是500萬量，規(guī)模差距決定了成本的差距。

2、做好供應(yīng)商營(yíng)銷，搞好協(xié)調(diào)與配合，以降低成本和分?jǐn)偝杀尽９?yīng)商營(yíng)銷，也就是與上游供應(yīng)商（如原材料、能源、零配件等）建立起長(zhǎng)期穩(wěn)定的親密合作關(guān)系，以便獲得廉價(jià)、穩(wěn)定的上游資源，并能影響和控制供應(yīng)商，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立起資源性壁壘。要獲得廉價(jià)的上游資源，規(guī)模生產(chǎn)帶來的規(guī)模采購無疑會(huì)削弱供應(yīng)商的討價(jià)能力。同時(shí)建立采購比價(jià)系統(tǒng)，增大采購?fù)该鞫?，以及庫存及采購的?jì)算機(jī)模型化管理則可從內(nèi)部管理環(huán)節(jié)降低采購成本。

3、塑造企業(yè)成本文化，實(shí)現(xiàn)成本的有效控制。追求成本領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細(xì)節(jié)，精打細(xì)算，講究節(jié)儉，嚴(yán)格管理，以成本為中心的企業(yè)文化。不但要抓外部成本，也要抓內(nèi)部成本；不但要把握好戰(zhàn)略性成本，也要控制好作業(yè)成本；不但要注重短期成本，更要注重長(zhǎng)期成本。要使“降低成本”成為企業(yè)文化的核心，一切行動(dòng)和措施都應(yīng)體現(xiàn)這個(gè)核心，這種企業(yè)成本文化得到了員工的高度認(rèn)同。因此，培植企業(yè)成本文化尤其重要，可以有效的實(shí)現(xiàn)成本控制。

4、加強(qiáng)生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)設(shè)備的現(xiàn)代化。“創(chuàng)新”是一條永遠(yuǎn)不變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則。技術(shù)革新和革命，生產(chǎn)設(shè)備的現(xiàn)代化，會(huì)大幅度降低成本。如福特汽車企業(yè)通過傳送帶實(shí)現(xiàn)了流水生產(chǎn)方式而大幅度降低了汽車生產(chǎn)成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了讓汽車進(jìn)入千家萬戶的夢(mèng)想。

5、充分利用領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，選準(zhǔn)時(shí)機(jī)，打好“價(jià)格戰(zhàn)”。發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的一定是具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，當(dāng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣的價(jià)格時(shí)，成本較低的企業(yè)可以獲得較高的利潤(rùn)率，但是那并不代表它可以獲得絕對(duì)較高的利潤(rùn)量，因?yàn)樗氖袌?chǎng)份額不一定比對(duì)手大，還可能不如對(duì)手。要真正超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，“價(jià)格戰(zhàn)”的確是一把開拓市場(chǎng)的利器。但是“價(jià)格戰(zhàn)”也不是隨隨便便成功的，長(zhǎng)虹1999年的降價(jià)未能收到預(yù)期效果即是一例。打價(jià)格戰(zhàn)也要選準(zhǔn)時(shí)機(jī)，衡量自己的產(chǎn)品能否適合價(jià)格戰(zhàn)，還要考慮價(jià)格戰(zhàn)會(huì)對(duì)自己企業(yè)產(chǎn)生什么影響。

五、結(jié)束語

企業(yè)面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)從邁克爾·波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中得到啟迪，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)清自身優(yōu)勢(shì)，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。相信企會(huì)在強(qiáng)手如林的市場(chǎng)上脫穎而出，成為行業(yè)佼佼者和市場(chǎng)的引導(dǎo)者。