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淺談成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

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摘 要:當今市場競爭日趨激烈,要在激烈的競爭中占有優(yōu)勢,立于不敗之地,控制成本十分必要。本文提到的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在企業(yè)競爭策略中地位非常重要,運用好成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,可以發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢,使企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢與發(fā)展。

關(guān)鍵詞:理論依據(jù) 差別 基礎(chǔ) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

在新的競爭格局下,隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展,企業(yè)間的競爭日趨激烈。如何在激烈的市場競爭中勝出,已成為困擾所有企業(yè)的共同難題。美國著名戰(zhàn)略專家、哈佛大學工商管理學院教授邁克爾·波特(Michael E . Porter)的競爭戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展實踐具有指導意義。

一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略含義及理論依據(jù)

邁克爾·波特認為三種能夠帶來成功機會的基本競爭戰(zhàn)略:即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(cost leadership strategy)、差別化戰(zhàn)略(differentiation strategy)、集中化戰(zhàn)略(focus strategy)。在這三種基本競爭戰(zhàn)略中,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是構(gòu)建競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過降低成本,在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、廣告等領(lǐng)域,使企業(yè)的總成本低于競爭對手的成本,甚至達到全行業(yè)最低,以構(gòu)建競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是建立在規(guī)模效益和經(jīng)濟效益的理論基礎(chǔ)之上的。首先是規(guī)模效益。當生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大時,單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就會隨之不斷降低,從而使企業(yè)獲得由規(guī)模擴大而帶來的效益。其次是經(jīng)驗效益。隨著生產(chǎn)數(shù)量的增加,人們的生產(chǎn)與管理的技術(shù)與經(jīng)驗水平不斷提高,從而降低單位產(chǎn)品的成本,為企業(yè)帶來效益。

二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不同于差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略

許多人將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略等同于差別化戰(zhàn)略。其實不然,差別化戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)造獨一無二且有價值的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足顧客的需求,避開激烈的價格競爭。但它們有一個共同點,就是企業(yè)無論采取這兩種戰(zhàn)略的任何一種,都要求能夠為顧客創(chuàng)造價值,同時為企業(yè)獲得超額回報。集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在詳細分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上,選定一個特定目標市場提供產(chǎn)品和服務(wù),以建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及市場地位。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是,集中化戰(zhàn)略不是面向整個產(chǎn)業(yè),而是圍繞產(chǎn)業(yè)中的一個特定的目標開展經(jīng)營和服務(wù)。采用集中化戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是:企業(yè)能比競爭對手更有效地為狹隘顧客群體服務(wù),即企業(yè)可以通過成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略更好地滿足其特定目標的需要。從總體市場看,也許集中化戰(zhàn)略并未取得成本領(lǐng)先和差異化優(yōu)勢,但它確實在較窄的市場范圍內(nèi)取得了上述一種或兩種優(yōu)勢地位。邁克爾·波特認為,這三種戰(zhàn)略是每一個企業(yè)必須明確的,因為徘徊其間的企業(yè)處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位,幾乎注定是低利潤的。所以企業(yè)必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策。

三、實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是構(gòu)建競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)

1、實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)的優(yōu)勢是顯而易見的。由于企業(yè)的成本低于同行業(yè)中的其他企業(yè),所以產(chǎn)品在以行業(yè)平均價格進行銷售時,企業(yè)取得的利潤就高于同行業(yè)的平均水平,這一優(yōu)勢在行業(yè)內(nèi)進行削價競爭時尤其明顯,由于銷售價格的降低,其它企業(yè)的盈利降低,這時低成本的企業(yè)還存在盈利空間,其低成本的地位即轉(zhuǎn)為高效益。另外,如果企業(yè)的產(chǎn)品銷售保持是在行業(yè)的平均盈利率,那么企業(yè)的產(chǎn)品的市場的表現(xiàn)則是更低的銷售價格,這無形中能夠增加產(chǎn)品的競爭力,所以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)最普遍最通用的競爭戰(zhàn)略之一。

2、低成本可以有效防御競爭對手的進攻。因為競爭對手無法在價格上與成本領(lǐng)先者進行比拼。但是競爭對手不會放棄,他們會采取差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先者進行較量。因此,成本領(lǐng)先者要時刻注意捕捉市場信息,制定有效的防御體系,豐富戰(zhàn)略結(jié)構(gòu),鞏固成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的市場地位。我國家電零售商就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應用的典范。面對競爭對手和地方家電零售企業(yè)的競爭,國美、蘇寧等家電零售巨頭,在繼續(xù)鞏固其成本優(yōu)勢的同時,不斷加強其服務(wù)體系的建設(shè),其送貨、安裝、維修等服務(wù)及時有效,形成其他中小家電零售商無法追逐的銷售服務(wù)系統(tǒng),從而大大提升了企業(yè)的競爭力,這種差異化戰(zhàn)略的有效應用,逐漸鞏固并擴大其成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

3、強有力的購買者可能迫使成本領(lǐng)先者降低價格,但因其價格的下降幅度不可能低于行業(yè)內(nèi)第二成本領(lǐng)先者。原因有二:一是如果其降價幅度低于行業(yè)內(nèi)第二成本領(lǐng)先者,那么,顧客將被大量地吸引到第一成本領(lǐng)先者那里,并使其進一步鞏固其成本領(lǐng)先優(yōu)勢,也可能造成第二成本領(lǐng)先者退出市場,這對顧客是極為不利的;二是如果這種情況發(fā)生的話,購買者將不得不付出更高的價格獲得其所需的產(chǎn)品,任何購買者都不期望自己只有一種選擇。因此,顧客的討價還價能力對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的影響不大。

4、強有力的成本領(lǐng)先者還可以迫使供應商維持原價格。相對于成本較高者,企業(yè)應用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以有效地消耗供應商價格上的上調(diào)。因為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略使企業(yè)可以比其他競爭對手賺到更多的毛利。

5、成本領(lǐng)先者對于潛在進入者足以對其構(gòu)成進入壁壘。新進入者由于受到技術(shù)、管理、經(jīng)驗等諸多方面的限制,無法達到足夠低的成本和效率,也就無法有效地與成本領(lǐng)先者進行競爭。企業(yè)應用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,在遇到市場競爭時,就會以較低的利潤水平進行產(chǎn)品銷售,這樣對新進入者的沖擊是毀滅性的。這樣的成本領(lǐng)先者往往把“較低的毛利率和較高的周轉(zhuǎn)率作為成功的秘訣。”

通過上述分析,可以看出,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適應廣、見效快,具有其他競爭策略無法比擬的優(yōu)勢,是企業(yè)構(gòu)建競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

四、如何在市場競爭中運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

企業(yè)基本上了解了與競爭對手的成本差異,要想獲得成本優(yōu)勢通常有兩種主要方法,一種是在企業(yè)價值創(chuàng)造的每一個環(huán)節(jié)上實行有力的成本控制手段;另一種是重新構(gòu)建新的成本更低的價值鏈。不管采用哪種方法實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,都離不開下面幾點措施。

1、實現(xiàn)產(chǎn)品大批量生產(chǎn)——這是最重要的途徑。生產(chǎn)產(chǎn)量越大,單位平均成本越低。同時隨著規(guī)模的擴大,有形成本會降低,無形成本也會降低。因而產(chǎn)品大批量生產(chǎn)是實現(xiàn)成本領(lǐng)先最重要的途徑。目前我國汽車行業(yè)在成本上比不過日本、韓國,與規(guī)模有很大關(guān)系。比如說一汽與豐田同為15萬職工,一汽的產(chǎn)量是40萬量,而豐田則是500萬量,規(guī)模差距決定了成本的差距。

2、做好供應商營銷,搞好協(xié)調(diào)與配合,以降低成本和分攤成本。供應商營銷,也就是與上游供應商(如原材料、能源、零配件等)建立起長期穩(wěn)定的親密合作關(guān)系,以便獲得廉價、穩(wěn)定的上游資源,并能影響和控制供應商,對競爭對手建立起資源性壁壘。要獲得廉價的上游資源,規(guī)模生產(chǎn)帶來的規(guī)模采購無疑會削弱供應商的討價能力。同時建立采購比價系統(tǒng),增大采購透明度,以及庫存及采購的計算機模型化管理則可從內(nèi)部管理環(huán)節(jié)降低采購成本。

3、塑造企業(yè)成本文化,實現(xiàn)成本的有效控制。追求成本領(lǐng)先的企業(yè)應著力塑造一種注重細節(jié),精打細算,講究節(jié)儉,嚴格管理,以成本為中心的企業(yè)文化。不但要抓外部成本,也要抓內(nèi)部成本;不但要把握好戰(zhàn)略性成本,也要控制好作業(yè)成本;不但要注重短期成本,更要注重長期成本。要使“降低成本”成為企業(yè)文化的核心,一切行動和措施都應體現(xiàn)這個核心,這種企業(yè)成本文化得到了員工的高度認同。因此,培植企業(yè)成本文化尤其重要,可以有效的實現(xiàn)成本控制。

4、加強生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新,實現(xiàn)生產(chǎn)設(shè)備的現(xiàn)代化。“創(chuàng)新”是一條永遠不變的市場競爭法則。技術(shù)革新和革命,生產(chǎn)設(shè)備的現(xiàn)代化,會大幅度降低成本。如福特汽車企業(yè)通過傳送帶實現(xiàn)了流水生產(chǎn)方式而大幅度降低了汽車生產(chǎn)成本,進而實現(xiàn)了讓汽車進入千家萬戶的夢想。

5、充分利用領(lǐng)先優(yōu)勢,選準時機,打好“價格戰(zhàn)”。發(fā)動價格戰(zhàn)的一定是具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè),當和競爭對手同樣的價格時,成本較低的企業(yè)可以獲得較高的利潤率,但是那并不代表它可以獲得絕對較高的利潤量,因為它的市場份額不一定比對手大,還可能不如對手。要真正超過競爭對手,“價格戰(zhàn)”的確是一把開拓市場的利器。但是“價格戰(zhàn)”也不是隨隨便便成功的,長虹1999年的降價未能收到預期效果即是一例。打價格戰(zhàn)也要選準時機,衡量自己的產(chǎn)品能否適合價格戰(zhàn),還要考慮價格戰(zhàn)會對自己企業(yè)產(chǎn)生什么影響。

五、結(jié)束語

企業(yè)面對激烈的市場競爭,應從邁克爾·波特競爭戰(zhàn)略中得到啟迪,機遇與挑戰(zhàn)并存。企業(yè)應該認清自身優(yōu)勢,實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,提高自身的核心競爭力。在市場競爭中運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,構(gòu)建競爭優(yōu)勢。相信企會在強手如林的市場上脫穎而出,成為行業(yè)佼佼者和市場的引導者。

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