中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略論文
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的不斷發(fā)展，使得中小房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭日益強烈，中小房地產(chǎn)企業(yè)只有采取有效的競爭戰(zhàn)略，才能在競爭中獲利。下面是學習啦小編帶來的關(guān)于中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略論文的內(nèi)容，歡迎閱讀參考!
中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略論文篇1：《淺談中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略》
隨著我國房地產(chǎn)業(yè)競爭的加劇，房地產(chǎn)開發(fā)“大盤時代”的來臨以及國內(nèi)資本市場的逐步成熟，導致房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)向規(guī)?；⒅贫然?、差別化、品牌化、戰(zhàn)略化方向發(fā)展。中國房地產(chǎn)TOP10研究組發(fā)布《2005年中國房地產(chǎn)百強開發(fā)企業(yè)報告》中指出房地產(chǎn)百強開發(fā)企業(yè)的發(fā)展趨勢包括：通過合并及戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)規(guī)?；瘮U張、明確中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃使企業(yè)做大做強。根據(jù)《中小企業(yè)標準暫行規(guī)定》，依職工人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額等指標進行劃分，我國至少有90%以上的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)屬于中小企業(yè)。這些開發(fā)公司將如何拓展生存空間，怎樣發(fā)展壯大，這是在新形勢下影響我國中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)綜合競爭能力提升的關(guān)鍵問題，為此探討我國中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇有其現(xiàn)實意義。
美國著名學者波特認為，企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲得持久的競爭優(yōu)勢，不外乎采取三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標新立異戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。本文結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)的特點，針對當前房地產(chǎn)開發(fā)市場的現(xiàn)狀，給出了中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可采取的六種競爭戰(zhàn)略：
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須擁有最低成本的產(chǎn)品?？梢酝ㄟ^采用廉價勞動力及采用有效管理措施實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略，比如在土地取得時盡量采用聯(lián)合開發(fā)的形式;項目實施過程中搞好成本管理費用的控制;相對減少為樹立品牌而花費的巨額廣告費用等。在當前房地產(chǎn)市場價格一路飆升的情況下，如果中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)能夠推出保證產(chǎn)品質(zhì)量前提下的低成本房地產(chǎn)，利潤不減的同時其銷售價格相對較低，其市場銷售前景將會非常樂觀，房地產(chǎn)企業(yè)將立于不敗之地。例如，在一些大型房地產(chǎn)開發(fā)公司把開發(fā)目標瞄準高檔商品房、寫字樓、商場、娛樂性房地產(chǎn)時，中小房地產(chǎn)開發(fā)公司可以集中精力開發(fā)利潤率相對較低的普通商品住宅、經(jīng)濟適用房等項目，通過價格領(lǐng)先策略挖掘出強大的顧客市場。
創(chuàng)新戰(zhàn)略
現(xiàn)代戰(zhàn)略理論認為，企業(yè)的生存與發(fā)展，關(guān)鍵取決于是否具備核心競爭力，所謂核心競爭力是指保持企業(yè)持續(xù)生存和發(fā)展獨有的、其它企業(yè)難以模仿的能力，他是一種能夠使企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展、獲取超額壟斷利潤并能為顧客帶來更多獨特價值的核心能力。中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應當徹底拋棄“小而全”的經(jīng)營思想，圍繞自身的核心能力進行開發(fā)經(jīng)營，將并不擅長的開發(fā)業(yè)務以“轉(zhuǎn)包”等形式，交給其他企業(yè)去做，專心致志地做自己最專長的業(yè)務，這是中小企業(yè)生存與發(fā)展獨有的、其它企業(yè)難以模仿的能力。在具體開發(fā)過程中，中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)由于沒有更多的資金、能力、精力去滿足大部分的市場需求，所以要堅持自己的開發(fā)特色和市場定位，力求標“新”，即開發(fā)新的產(chǎn)品，更開拓新的顧客群，開展新的服務。
彌隙市場戰(zhàn)略
日本經(jīng)濟學家長島總一郎提出了“彌隙戰(zhàn)略”理論，他認為市場經(jīng)濟中永遠存在著市場的盲點，中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動應該圍繞著“尋找市場彌隙”而展開，并以新產(chǎn)品開發(fā)作為實施市場縫隙戰(zhàn)略的核心。中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實施彌隙市場戰(zhàn)略應注意以下幾點：第一，要更加注重市場調(diào)研，善于挖掘市場彌隙。中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想在市場競爭中求生存、求發(fā)展，在無法依靠自身內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟的情況下，只有通過加強市場調(diào)研，挖掘、發(fā)現(xiàn)、把握房地產(chǎn)開發(fā)市場彌隙，開發(fā)適合消費者需求不斷變化的產(chǎn)品，為自己的生存能力增添法碼。第二，采取分層競爭的策略，拓展專業(yè)市場。中小房地產(chǎn)開發(fā)公司由于自身擁有的資本、人才、規(guī)模等難以適應和大型房地產(chǎn)開發(fā)集團針鋒相對競爭的需要，所以要避開主要的競爭層面，把自己有限的資源與能力集中在某個細分市場上，精于特殊房地產(chǎn)產(chǎn)品的開發(fā)，力爭成為這一類細分市場中的強者，從而形成自己的經(jīng)營特色，進而更有效的拓寬專業(yè)市場。第三，主動占領(lǐng)對大企業(yè)來說生產(chǎn)價值不大且規(guī)模較小的產(chǎn)品市場。市場中的縫隙領(lǐng)域是很多的，中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)定位在這樣的市場，可以開發(fā)適應一個小市場或?qū)I(yè)市場，滿足一群特定購房者的房地產(chǎn)，這樣可以避免與較低水平的房地產(chǎn)開發(fā)公司惡性競爭以及與大集團公司的正面競爭，不斷擴展其經(jīng)營生存空間。
集群組織戰(zhàn)略
我國產(chǎn)業(yè)分工的不斷深化也使中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不再受制于規(guī)模經(jīng)濟，使其可以透過“地區(qū)規(guī)模經(jīng)濟”取代企業(yè)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟，所以中小房地產(chǎn)開發(fā)公司可以通過內(nèi)部分工外部化，大量的聚集在某一地區(qū)，在某一開發(fā)項目的整個鏈條上進行分工，形成企業(yè)集群組織。另外也可以與大型房地產(chǎn)集團公司建立分工協(xié)作的經(jīng)濟網(wǎng)絡關(guān)系。在此也希望大型房地產(chǎn)開發(fā)公司突出主業(yè)，在把精力主要放在參與國際或區(qū)域間產(chǎn)品競爭的同時，積極幫助和培植與自己協(xié)作配套的中小房地產(chǎn)公司，并鼓勵中型房地產(chǎn)開發(fā)公司間建立跨地區(qū)的經(jīng)濟技術(shù)合作關(guān)系，打破地區(qū)界線，在更大的地區(qū)范圍內(nèi)實現(xiàn)資源的有效合理配置，形成中小公司與大公司之間的互補、互利關(guān)系。這種形勢非常有利于中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)形成集群合作關(guān)系，由外部規(guī)模經(jīng)濟來代替大企業(yè)的內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟，使中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)充分享有大公司的信息等資源，提升自身實力，增強市場競爭力。
質(zhì)量改進戰(zhàn)略
中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以借鑒著名的“木桶原理”：木桶能夠盛多少水，是由最短的一塊木板決定的，只要有一塊木板很短，其它的再長也不可能多裝水。對房地產(chǎn)產(chǎn)品而言，也可以借用“木桶原理”加以闡釋。房地產(chǎn)產(chǎn)品本身包含很多內(nèi)容，產(chǎn)品的設計、質(zhì)量、價格、服務等等，任何方面被消費者不認可都會影響到產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商品的過程，會影響產(chǎn)品的銷售、贏利，甚至未來的命運。所以，中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要更加注重所開發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量，遵循PDCA循環(huán)，增加房地產(chǎn)產(chǎn)品構(gòu)成中“最短的那塊木板”，致力于增強滿足購房者質(zhì)量要求的能力，以贏得更多的業(yè)主的信任和青睞。
比較優(yōu)勢戰(zhàn)略
比較優(yōu)勢理論是指在兩國生產(chǎn)兩種商品的情形下，其中一國在兩種商品生產(chǎn)上均占有絕對優(yōu)勢，另一國在兩種商品上均處于絕對劣勢，則優(yōu)勢國可以專門生產(chǎn)優(yōu)勢較大的那種商品，劣勢國可以專門生產(chǎn)劣勢較小的那種商品，通過專業(yè)化分工和國際交換，雙方仍能從中獲益。比較優(yōu)勢理論也適用于企業(yè)，對于中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，如果選擇大而全的市場戰(zhàn)略，必定顧此失彼，而如果選擇某一細分目標市場，集中精力，從選址、設計、施工、銷售最后到管理，全過程創(chuàng)造出獨特的競爭優(yōu)勢，從而專門開發(fā)劣勢相對較小的房地產(chǎn)產(chǎn)品，其市場占有率將有所提高。推行比較優(yōu)勢戰(zhàn)略是中小房地產(chǎn)企業(yè)生存與發(fā)展的行之有效的競爭戰(zhàn)略。
我國很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在經(jīng)營中普遍存在貪大求全的思想，企業(yè)對自身的現(xiàn)實優(yōu)勢把握不清，市場目標不準，戰(zhàn)略定位和市場定位也不明確，因而導致開發(fā)企業(yè)都要建立全方位的競爭戰(zhàn)略，忽略了具有挖掘潛力的特殊戰(zhàn)略選擇，盲目跟進開發(fā)，最終造成虧損。因此，每一個房地產(chǎn)開發(fā)公司都應在正確市場定位的基礎(chǔ)上確定適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略。上述競爭戰(zhàn)略是當前形勢下大多數(shù)中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的明智選擇，但不是籠而統(tǒng)之，一刀切。對于優(yōu)勢明顯、實力較強的中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，應該在逐漸寬松的市場競爭環(huán)境中脫穎而出，創(chuàng)造出地區(qū)甚至區(qū)域的品牌產(chǎn)品。
參考文獻：
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中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略論文篇2：《淺談房地產(chǎn)企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的博弈分析》
論文關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 企業(yè) 價格戰(zhàn) 博弈論差異化 核心競爭能力
論文摘要：本文指出當房地產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)價格戰(zhàn)時，其競爭戰(zhàn)略選擇應是差異化，該結(jié)論為房地產(chǎn)企業(yè)進行經(jīng)營管理決策提供了 科學合理的理論基礎(chǔ)，并為房地產(chǎn)企業(yè)培育差異化核心能力提出了建議。
房地產(chǎn)業(yè)是我國 經(jīng)濟的一個主要增長點。2008年上半年，在國家調(diào)控政策主導下， 中國房地產(chǎn)市場逐漸由2007年的過熱轉(zhuǎn)向理性回歸，過度需求泡沫得到有效的抑制。進入2009年，房地產(chǎn)業(yè)在大量資本的推動下又呈現(xiàn)量價齊升的上漲勢頭，相關(guān)部門也再次提示風險。國家采取有保有壓的政策，有利于房地產(chǎn)市場健康 發(fā)展。面對變化莫測的市場環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)如何在新經(jīng)濟條件下求生存、求發(fā)展，必須盡快形成、完善、維護和再創(chuàng)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。
1980年，邁克爾•波特(M.E.Porter)在《戰(zhàn)略管理》一書中提出了行業(yè)內(nèi)五種競爭力戰(zhàn)略模型，5種力量包括潛在的競爭者、替代品的威脅、供應商的力量、購買者的力量和競爭對手。他認為5種競爭力的合力決定了公司利潤的平均水平和投資回報率，并明確地提出了三種通用的競爭戰(zhàn)略，即價格領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。本文通過對房地產(chǎn)企業(yè)之間價格戰(zhàn)的博弈分析，認為房地產(chǎn)企業(yè)應該采取差異化戰(zhàn)略。
房地產(chǎn)市場價格戰(zhàn)的博弈分析
在價格決策方面，房地產(chǎn)企業(yè)間的博弈情形相當復雜，從早期的項目策劃、地塊投標到項目建成后的銷售推廣、售后服務等等，處處都有博弈。關(guān)于開發(fā)商之間的價格博弈，以前業(yè)界曾掀起我國商品住宅市場會不會爆發(fā)價格戰(zhàn)的討論。有的人認為前幾年中國的房地產(chǎn)已經(jīng)存在泡沫，且存在大量的空置商品房，樓價之戰(zhàn)不可避免;還有的人認為商品房不會打價格戰(zhàn)，理由是商品房的流動性差，商品房市場是區(qū)域市場，而不是統(tǒng)一市場，胡挺、肖海蓮(2004)論述了房地產(chǎn)企業(yè)之間進行價格戰(zhàn)，將是兩敗俱傷;如果建立攻守同盟，這種同盟也異常脆弱。針對我國目前房地產(chǎn)市場的現(xiàn)實情況，下文從博弈論的角度，建立模型來分析房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略選擇。
在庫諾特(Cournot)模型中，產(chǎn)品是同質(zhì)的。在這個假設條件下，如果企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是價格而不是產(chǎn)量，伯特蘭德(Bertrand，1883)證明，即使只有兩個企業(yè)，在均衡條件下，價格等于邊際成本，企業(yè)的利潤為零，與完全競爭市場均衡一樣。這便是所謂的“伯特蘭德悖論” (Bertrand Paradox)。
解開這個悖論的方法之一就是引入產(chǎn)品的差異性。如果不同企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品有差異，替代彈性就不會是無限的，此時消費者對不同企業(yè)的產(chǎn)品有著不同的偏好，價格不是他們感興趣的唯一變量。在存在產(chǎn)品差異的情況下，均衡價格不會等于邊際成本。
本文建立如下假設條件：
假設1：市場上有兩個寡頭企業(yè)——企業(yè)1和企業(yè)2，他們調(diào)整自己的價格策略以期實現(xiàn)利潤最大化，q1和q2分別是企業(yè)1和企業(yè)2的需求量，p1和p2分別是企業(yè)1和企業(yè)2的產(chǎn)品價格。
假設2：di為商品差異性使得消費者愿意多付的價格，pi為實際價格，pi'為產(chǎn)品不存在差異性時消費者支付的價格。即有：p'=pi-di，i=1，2。
于是他們各自的需求函數(shù)為：
q1=q1(p1',p2')=a1-p1'+b1p2'
q2=q2(p1',p2')=a2-p2'+b2p1'
其中，a1，a2為一個正的常數(shù)(價格為0時，仍有市場需求)，b1，b2>0為兩個房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的替代系數(shù);且當q1，q2<0，則取0。本文假設兩個企業(yè)無固定成本，其邊際成本為c1，c2。
其利潤函數(shù)為：
π1(p1',p2',c1)=q1(p1-c1)=(a1-p1'+b1p2')
(p1'+d1-c1) (1)
π2(p1',p2',c2)=q2(p2-c2)=(a2-p2'+b2p1')
(p2'+d2-c2) (2)
對式(1)、式(2)兩邊求pi的偏導，并令其為0，可得：
求出兩企業(yè)對對方策略(價格)的反應函數(shù)分別為：
解上述方程組得最優(yōu)解為：
為了分析方便，將模型簡化，令ai=0，如果是價格戰(zhàn)的情況下，最終結(jié)果將是：p1'*=p2'*，即c1-d1=c2-d2。即使c1≠c2，只要d1=d2，也有可能使得c1-d1=c2-d2，即p1'*=p2'*，并且此時(p1=p1'*+d1)≠(p2=p2'*+d2)。
在庫諾特模型中，當產(chǎn)品為同質(zhì)的情況下，當c1≠c2時，高成本企業(yè)則會被淘汰出局且利潤為0。而在考慮其差異性的模型中，即使c1≠c2，兩家企業(yè)有可能在市場中生存下來，甚至和平相處，而且各自不斷創(chuàng)新自己的差異性di，使得d1≠d2，且最終反映在消費者實際支付的價格Pi上。
當在保持房地產(chǎn)實際價格pi不變的情況下，根據(jù)p'=pi-di，則如果房地產(chǎn)企業(yè)提高di的價值，則勢必降低pi'，那么該企業(yè)將可能擁有整個市場份額(在不考慮企業(yè)生產(chǎn)能力的約束下)，而另一家企業(yè)則會得到0的企業(yè)利潤，最終被市場淘汰出局。于是，競爭在考慮到產(chǎn)品差異的情況下將進入更高級階段，成為另一種形式的價格競爭。同時該修改模型也表明，價格競爭并不是無謂的降低成本、減少單位利潤，同樣需要企業(yè)擁有相當?shù)膶嵙?，如宣傳力度、影響深度、品牌號召力、技術(shù)創(chuàng)新能力、售后服務質(zhì)量、地理優(yōu)勢、良好的時機把握等。
基于上述分析以及房地產(chǎn)企業(yè)核心能力的構(gòu)成，可以看出房地產(chǎn)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇應該是差異化，而在開發(fā)差異性房地產(chǎn)產(chǎn)品過程中，要注意以下問題：開發(fā)差異性產(chǎn)品必須真正以客戶需求為導向，切忌脫離市場來炒作概念;注意產(chǎn)品的整體綜合質(zhì)量;善于發(fā)揮自身優(yōu)勢;把狹義的開發(fā)觀念更新為廣義的開發(fā)觀念，使產(chǎn)品的開發(fā)有更廣闊的空間;有足夠的信息量。
房地產(chǎn)企業(yè)差異化競爭戰(zhàn)略的培育
(一)把握客戶個性化需求
現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展提升了消費群體整體素質(zhì)和人們的生活品質(zhì)，同時帶來了生活和工作模式的變化，使得每個人的需求有了新的變化。因此，房地產(chǎn)企業(yè)必須以客戶需求為導向，開發(fā)個性化的住宅。 具體來說，房地產(chǎn) 企業(yè)對客戶個性化需求的把握可以從以下三方面著手：第一，把握個性化住宅基本功能需求的變化，包括面積、戶型、結(jié)構(gòu)、實用性等諸多方面;第二，了解個性化居住相關(guān)精神文化需求;第三，應該運用 現(xiàn)代手段更快、更直接把握客戶需求。如建立客戶(包括潛在客戶)數(shù)據(jù)資料庫，分析研究需求;通過 網(wǎng)絡進行客戶調(diào)查，利用網(wǎng)絡豐富的資源，采集需要的數(shù)據(jù)等都是很有效的現(xiàn)代管理手段。
(二)品牌化經(jīng)營
品牌與產(chǎn)品異質(zhì)有著密切的聯(lián)系，品牌是房地產(chǎn)企業(yè)信譽、素質(zhì)、服務和文化品位的一種標志，其核心是產(chǎn)品怎樣“特別”。首先，品牌是產(chǎn)品異質(zhì)的必然產(chǎn)物。因為每個企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品都與其他企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品有或多或少的差異，為了體現(xiàn)這種差異，讓消費者便于辨認本企業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)必須將其產(chǎn)品品牌化，以品牌來標志產(chǎn)品的特殊身份，與其他產(chǎn)品區(qū)別開來。其次，品牌本身也是產(chǎn)品差異的重要體現(xiàn)。一個品牌是一個復合體，它反映了產(chǎn)品的市場定位、開發(fā)理念、文化以及綜合品質(zhì)等方面。
實踐證明，優(yōu)秀品牌是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的利器：優(yōu)秀品牌的知曉度和忠誠度能夠為企業(yè)贏得市場份額并降低營銷成本;客戶的品牌偏好加強了企業(yè)對價格的控制力，從而獲得品牌溢價;品牌信譽有利于開拓市場，進行品牌擴張。因此，企業(yè)只有認真制定和實施品牌戰(zhàn)略，才能在競爭中贏得市場，并實現(xiàn)持續(xù)長久的 發(fā)展。
(三)規(guī)?；c專業(yè)化經(jīng)營
房地產(chǎn)企業(yè)應集中公司的資源從事規(guī)?；I(yè)化開發(fā)經(jīng)營，在這一過程中逐步形成自己在經(jīng)營管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務等方面的核心競爭力。目前，大批外資大財團出擊 中國房地產(chǎn)市場，整個行業(yè)的游戲規(guī)則都將隨著外資房地產(chǎn)的涌入而逐漸完善。市場準入規(guī)則與開發(fā)成本的提高，將使那些資質(zhì)等級低、開發(fā)實力弱的企業(yè)成為行業(yè)“洗牌”的犧牲品。境內(nèi)的大型企業(yè)之間也需要進行聯(lián)合、購并、重組，以加強企業(yè)資源的整合，提高企業(yè)競爭力。
另外，只有較大規(guī)模的企業(yè)才有財力和能力吸引眾多高素質(zhì)人才為其服務，才能聘請優(yōu)秀的專業(yè)機構(gòu)、專家以保證各個開發(fā)環(huán)節(jié)的質(zhì)量，從而使自己的產(chǎn)品更富有競爭力。
(四)融入創(chuàng)新意識
創(chuàng)新是差異化概念形成的關(guān)鍵，同時又是難度最大的一步，因為它是尋找超越現(xiàn)有產(chǎn)品的突破口，是一種理念的創(chuàng)新。因此，企業(yè)需要掌握和研究大量的有關(guān)信息，包括客戶需求信息、企業(yè)資源信息、開發(fā)理念信息等，將它們相互碰撞產(chǎn)生的新的思想火花，再綜合、升華和提煉成新穎的、獨特的概念，抓住理念創(chuàng)新是提升核心能力的關(guān)鍵點。
現(xiàn)代住宅理念要求開發(fā)商不斷滿足消費者需求的多元化，不斷提高新產(chǎn)品研究開發(fā)能力，提高建筑產(chǎn)品的科技含量，在住宅的戶型設計、功能設置、區(qū)域劃分等方面充分體現(xiàn)“以人為本”的思想;在規(guī)劃、設計和實施過程中要高度重視消費者的健康、安全、環(huán)保、綠化、節(jié)能、便捷以及個人生活的私密性等，注重新技術(shù)、新材料的應用，不懈追求 科學合理，充分彰顯產(chǎn)品個性，提升技術(shù)創(chuàng)新理念，為提高企業(yè)核心競爭力創(chuàng)建技術(shù)優(yōu)勢。
(五)運用現(xiàn)代營銷手段
對于消費者而言，住宅是一種復雜性產(chǎn)品，消費者購買住宅時需要獲得大量的信息，要仔細考慮諸多問題，如：銷售合同的簽訂與公正、產(chǎn)權(quán)證的辦理;居住地段是否適宜以及區(qū)位價值的判定等。商品提供者提供的信息越全面細致，就越有利于把握消費者的需求?；ヂ?lián)網(wǎng)的24小時服務方式不但滿足了消費者的這種溝通愿望，而且為賣方提供了便捷的客戶關(guān)系管理工具，而這將為銷售者降低銷售成本;網(wǎng)絡營銷傳遞信息的全息性，也就是對產(chǎn)品信息傳遞的真實、準確、完整、全面性，可以滿足消費者的差異性要求，提高其滿意度，并通過滿意的消費者帶來新的消費者，以此形成良性循環(huán)。
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中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略論文篇3：《試論房地產(chǎn)企業(yè)競爭態(tài)勢及戰(zhàn)略》
摘要：一個房地產(chǎn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，取決于對競爭對手的核心競爭要素的有效識別、分析、決策和后續(xù)的組織實施，而一個良好的戰(zhàn)略決策往往對整個房地產(chǎn)企業(yè)的成敗起著至關(guān)重要的作用。本文將借助企業(yè)競爭態(tài)勢矩陣和SWOT分析的方法，探討房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)在新經(jīng)濟時代的戰(zhàn)略方向。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)，競爭態(tài)勢，SWOT，戰(zhàn)略
隨著新經(jīng)濟時代的來臨，傳統(tǒng)房地產(chǎn)行業(yè)作為我國的支柱產(chǎn)業(yè)，面臨著前所未有的機遇與挑戰(zhàn)。房地產(chǎn)市場成交量日益減少，開發(fā)企業(yè)承受著巨大的資金壓力，國家加強對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控，我國房地產(chǎn)行業(yè)不斷走向理性和規(guī)范化。與大型的房地產(chǎn)企業(yè)相比，中小型的房地產(chǎn)公司在全國范圍內(nèi)分布最廣、企業(yè)數(shù)量最大，占據(jù)了房地產(chǎn)行業(yè)的主要份額，其開發(fā)決策水平的高低對當?shù)爻鞘谢騾^(qū)域的發(fā)展具有一定的現(xiàn)實意義。既要關(guān)注自身的發(fā)展和競爭優(yōu)勢又必須關(guān)注競爭對手的綜合開發(fā)能力及外部環(huán)境的影響，而一個良好的戰(zhàn)略決策往往對整個房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的成敗起著至關(guān)重要的作用。
一、競爭態(tài)勢矩陣
競爭態(tài)勢矩陣(Competition Position Matrix,CPM)，本文通過房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)關(guān)鍵戰(zhàn)略競爭因素的評價比較，在一定區(qū)域內(nèi)分析房地產(chǎn)企業(yè)的主要競爭對手及相對于企業(yè)的戰(zhàn)略地位、所面臨的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅，為房地產(chǎn)企業(yè)制訂戰(zhàn)略提供一種競爭態(tài)勢的分析工具。分析步驟如下:
(1)首先確定房地產(chǎn)行業(yè)中的關(guān)鍵競爭因素。如市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌形象、設計研發(fā)水平、財務狀況、管理技術(shù)能力、成本控制水平等，這些是房地產(chǎn)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素和競爭優(yōu)勢的決定因素。不同行業(yè)其競爭關(guān)鍵因素可能完全不同，對于房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)，占有充分的資源可能是最重要的關(guān)鍵戰(zhàn)略因素。
(2)根據(jù)每個因素在該行業(yè)中成功經(jīng)營的相對重要性，確定每個因素的權(quán)重比例，從最不重要0到最重要1，各因素權(quán)重總和為1。同一因素在不同行業(yè)的權(quán)重未必相同，反映了該指標因素對不同行業(yè)競爭成功的影響力不同。例如，日用消費品行業(yè)，如洗漱用品、食品、飲料等，成功關(guān)鍵因素包括品牌建設、成本控制和銷售網(wǎng)絡等;制造類行業(yè)，如家電、汽車等，成功關(guān)鍵因素包括生產(chǎn)成本低、生產(chǎn)能力利用率高、產(chǎn)品設計能力強等;服務類行業(yè)，如旅游、交通運輸、電商等，成功關(guān)鍵因素包括有利的公司品牌形象、總成本很低、融資能力等。
(3)在一定區(qū)域內(nèi)從年銷售額、年銷售面積、項目樓盤的臨近程度、資金實力等角度篩選出主要競爭對手，按每個指標對所需評價對象(主要對手)進行評分。對房地產(chǎn)行業(yè)中各競爭者在每個要素上的能力的相對強弱進行評分，評價分數(shù)為1-5分由五位專家打分，其中1表示最弱，2表示較弱，3表示相同，4表示較強，5表示最強(允許±0.5浮動)，本文以X置業(yè)公司為例三個主要競爭對手A、B、C開發(fā)公司，因篇幅有限僅以“產(chǎn)品質(zhì)量、品牌價值、人才隊伍建設”三個競爭因素為例進行專家評分，最后綜合平均得分分別為：X置業(yè)公司為4分、5分、3分;A開發(fā)公司3分、4分、4分; B 開發(fā)公司5分、4分、3分;C開發(fā)公司4分、4分、3分(見表1)，在特定指標因素上的得分最高的企業(yè)就擁有在那個指標上的競爭優(yōu)勢，其得分與其競爭對手得分的差值反映了其優(yōu)勢的大小。
(4)將表1平均得分填入表2對應空格中，對應求和得到各企業(yè)的總加權(quán)分，比較總加權(quán)分確定處于競爭能力最強和最弱地位的公司，以及被評估公司之間的競爭優(yōu)勢的差異(見表2)。
分析結(jié)果顯示，X置業(yè)公司較A開發(fā)公司和B開發(fā)公司綜合競爭能力強(3.39>3.36>3.19);C開發(fā)公司較其他三家企業(yè)綜合競爭實力最強(3.47>3.39>3.36>3.19)，其作為 X置業(yè)公司領(lǐng)導者更應該關(guān)注最大競爭對手A開發(fā)公司，其次是C開發(fā)公司，因為其綜合實力差距較為接近。針對競爭對手的關(guān)鍵競爭因素強弱相應采取不同的策略和方法，如：擴大融資平臺、增加土地儲備、創(chuàng)新產(chǎn)品設計、精細化管理、多渠道營銷網(wǎng)絡、增強服務意識、ERP系統(tǒng)的全面應用等。
二、 SWOT分析應用
SWOT分析，即：優(yōu)勢(Strengths )、劣勢(Weakness)、機會(Opportunities )和威脅( Threats)分析，它是基于企業(yè)自身的實力，對比競爭對手，并分析企業(yè)外部環(huán)境變化及影響可能對企業(yè)帶來的機會與企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，進而制訂企業(yè)最佳戰(zhàn)略的模型方法。
以A房地產(chǎn)企業(yè)為例坐落于二三線城市，與大多數(shù)中小型房地產(chǎn)具有的共同特征。
1、優(yōu)勢(S)分析：在二三線城市，房地產(chǎn)市場占據(jù)一定地位，地方性政府較為重視，總盤體量不大利于投資;資金周轉(zhuǎn)較為迅速，主導產(chǎn)品：普通商品住宅、商業(yè)項目。
2、劣勢(W)分析：企業(yè)有形資源實力不強，缺乏長期穩(wěn)定的資金來源及土地來源，專業(yè)化程度一般(如：產(chǎn)品標準化、精細化管理水平)，資源整合能力不強。
3、機遇(O)分析：享受政策調(diào)整帶來的金融支持，如：加強對小企業(yè)的金融支持。提供企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的機遇，專業(yè)化創(chuàng)新路線，實現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標。CBD(Central Business District)商業(yè)圈大量涌現(xiàn)，大學畢業(yè)生的涌入剛性需求購買力不斷增加等。
4、威脅(T)分析：融資成本逐年增大，市場再融資難度加大，樓市成交量下降，企業(yè)資金鏈全面收緊;在整個“十二五”規(guī)劃期間，會建造3600萬套經(jīng)濟適用房(新產(chǎn)品替代);加上政府政策性調(diào)控及稅收杠桿的調(diào)節(jié)等。
根據(jù)A房地產(chǎn)企業(yè)優(yōu)勢、劣勢和機會、威脅四種現(xiàn)狀，同競爭態(tài)勢矩陣類似分析計算外部因素的權(quán)重、得分(-5～5)、綜合得分等，可以畫出SWOT分析圖(見圖1)，并據(jù)此綜合考慮制訂企業(yè)所應采取的策略。
因SWOT分析圖劃分為四個象限，根據(jù)企業(yè)所處的不同象限位置，對應的采取四種不同的戰(zhàn)略選擇。在右上角(SO位置)的企業(yè)擁有強大的內(nèi)部優(yōu)勢和眾多的機會，企業(yè)應采取加大投資、擴大土地持有量及開發(fā)量，提高市場占有率的增長性戰(zhàn)略;在右下角(ST位置)的企業(yè)盡管具有較大的內(nèi)部優(yōu)勢，但要面臨嚴峻的外部挑戰(zhàn)，應利用企業(yè)自身優(yōu)勢，開展多元化經(jīng)營，尋找新的發(fā)展機會，如：上市融資、項目代建制、跨行業(yè)經(jīng)營、海外拓展等，避免或減少外部威脅的沖擊，分散市場、資金、政策和管理等風險， A房產(chǎn)企業(yè)應采取此戰(zhàn)略(如圖1);處于左上角(WO位置)的企業(yè)，面臨較好的外部機會，但自身內(nèi)部缺乏條件和優(yōu)勢，應采取扭轉(zhuǎn)性戰(zhàn)略修煉內(nèi)功，改變企業(yè)內(nèi)部的不利條件。處于左下角(WT位置)的企業(yè)既面臨外部威脅，自身條件也存在問題，應采取防御性戰(zhàn)略，避開威脅，消除劣勢或選擇退出房地產(chǎn)行業(yè)。
三、結(jié) 語
新經(jīng)濟時代下，房地產(chǎn)企業(yè)之間內(nèi)部競爭態(tài)勢及外部環(huán)境的機遇與挑戰(zhàn)是當前戰(zhàn)略管理中研究熱點之一，但是許多企業(yè)只是從理論上說明或概括了企業(yè)核心競爭要素的內(nèi)涵，缺乏量化的指標體系和科學的評價方法，從而不能準確判斷企業(yè)的核心戰(zhàn)略，影響到房地產(chǎn)企業(yè)做出及時有效的決策。因此，對企業(yè)競爭現(xiàn)狀的評價是迫切需要解決的問題，本文運用競爭態(tài)勢矩陣解決了房地產(chǎn)企業(yè)之間競爭的評價問題，能夠使企業(yè)更加準確地辨識出自身優(yōu)勢、劣勢和競爭對手的強弱差距，并采用SWOT分析房地產(chǎn)企業(yè)外部環(huán)境變化及可能的影響對企業(yè)帶來的機會和威脅，進而制訂企業(yè)最佳戰(zhàn)略模型的方法，在市場競爭中贏得先機。
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