企業(yè)戰(zhàn)略管理論文題目(2)
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文題目
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇1
談?wù)摲康禺a(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理
隨著我國(guó)市場(chǎng)體制改革的不斷深人，房地產(chǎn)市場(chǎng)也在逐漸趨于成熟。因此，土地已經(jīng)不再是決定房地產(chǎn)企業(yè)成敗的決定性因素。房地產(chǎn)企業(yè)若想在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，還必須充分認(rèn)識(shí)到管理在決定企業(yè)的發(fā)展過程中所扮演的重要角色。管理，特別是戰(zhàn)略管理，對(duì)企業(yè)確定正確的發(fā)展模式，培育自身核心競(jìng)爭(zhēng)力來說是十分重要的，也是十分必要的。
一、戰(zhàn)略管理的界定及內(nèi)容
企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次上通過分析、預(yù)測(cè)、規(guī)劃、控制等手段，充分利用本企業(yè)的人、財(cái)、物等資源，達(dá)到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制四個(gè)主要部分。首先，戰(zhàn)略分析，即企業(yè)對(duì)自身所處的環(huán)境和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位做出比較、評(píng)價(jià)、預(yù)測(cè)，從而確定企業(yè)的使命和目標(biāo)。主要包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析。對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境進(jìn)行分析，能使企業(yè)了解其所處的環(huán)境(包括宏觀、微觀環(huán)境)正在發(fā)生哪些變化，以及這些變化將給企業(yè)帶來更多的機(jī)會(huì)還是更多的威脅。
對(duì)企業(yè)的內(nèi)部條件進(jìn)行分析，可以使企業(yè)了解自身所處的地位，所擁有的資源以及戰(zhàn)略能力。其次，戰(zhàn)略制定，即最終的戰(zhàn)略決策。企業(yè)確定準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行選擇。如果說戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況”，那么戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。戰(zhàn)略選擇包括戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略備選方案的評(píng)估兩個(gè)方面。首先，企業(yè)從對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對(duì)中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個(gè)角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案。其次，在權(quán)衡自身優(yōu)勢(shì)、是否利用機(jī)會(huì)、戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)以及財(cái)務(wù)可行性分析等指標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)各種備選方案進(jìn)行比較。再次，戰(zhàn)略實(shí)施，即戰(zhàn)略的執(zhí)行。
企業(yè)利用現(xiàn)有以及潛在的內(nèi)部資源和外部資源，對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，進(jìn)行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。最后，戰(zhàn)略控制，包括規(guī)劃控制、組織控制和戰(zhàn)略成本控制、宣傳控制等等。規(guī)劃控制是受戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略規(guī)劃制約的。組織控制即公司治理結(jié)構(gòu)，對(duì)于不同的公司，或者同一公司的不同發(fā)展時(shí)期來說，其戰(zhàn)略是不同的，企業(yè)若想在竟?fàn)幹斜３诸I(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，就要避免其戰(zhàn)略的同質(zhì)化。企業(yè)要針對(duì)不同發(fā)展環(huán)境，不同發(fā)展階段，制定出相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略成本控制不僅僅是直接針對(duì)經(jīng)營(yíng)的，而且也針對(duì)企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)、發(fā)展主動(dòng)權(quán)。企業(yè)要處理好發(fā)展過程中度的關(guān)系，使自身的發(fā)展速度和發(fā)展規(guī)模與其所處的宏觀環(huán)境相適應(yīng)，避免發(fā)展中的保守與冒進(jìn)現(xiàn)象。戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制這四個(gè)主要部分之間并非一個(gè)線性過程，而是各部分相互作用，相互銜接的過程。它們相互交織在一起，不可以機(jī)械性的分開。
二、我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的主要問題
1.房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理意識(shí)淡薄。由于我國(guó)住房貨幣化的進(jìn)程較短，人口眾多，而且正處于城鎮(zhèn)化的擴(kuò)張階段，這便決定了我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)需求與供給的明顯失衡;此外，由于我國(guó)土地制度、房地產(chǎn)法律、法規(guī)的不健全，導(dǎo)致了整個(gè)房地產(chǎn)業(yè)處于賣方市場(chǎng)、利潤(rùn)較高、風(fēng)險(xiǎn)較小，企業(yè)涉足房地產(chǎn)業(yè)成功的機(jī)會(huì)大大高于失敗的機(jī)會(huì)。因此，土地便成為決定房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是否點(diǎn)利的唯一因素。以至于相當(dāng)一部分房地產(chǎn)企業(yè)將精力用在獲取土地上，根本就沒有考慮企業(yè)戰(zhàn)略管理的問題。取得土地后，只根據(jù)土地所處的地理位皿決定是建商品樓還是住宅，是建高檔住宅還是中低檔住宅，而沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，有目的、有選擇地獲取適合自身?xiàng)l件的土地。經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)便是征地—貸款—開發(fā)—銷售，房地產(chǎn)企業(yè)沒必要考慮戰(zhàn)略管理，從而認(rèn)為戰(zhàn)略管理應(yīng)當(dāng)是生產(chǎn)型企業(yè)、商業(yè)型企業(yè)考慮的問題。
2.房地產(chǎn)企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。從房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容來看，從事項(xiàng)目開發(fā)的企業(yè)居多，而從事資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)極少。從事項(xiàng)目開發(fā)的企業(yè)，也往往只從事住宅房產(chǎn)或商業(yè)房產(chǎn)的單一經(jīng)營(yíng)，這導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品單一、經(jīng)營(yíng)模式單一、產(chǎn)品越來越同質(zhì)化，造成惡性竟?fàn)帯⑸?jí)緩慢。
3.偏重營(yíng)銷，輕視管理、質(zhì)量、服務(wù)。因?yàn)槲覈?guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的供不應(yīng)求，相關(guān)法律法規(guī)制度的不健全，目前我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)基本采用以銷售為主的經(jīng)營(yíng)棋式，而對(duì)質(zhì)量管理、售后服務(wù)等缺乏足夠重視，以致質(zhì)盆糾紛、虛假?gòu)V告、承諾不兌現(xiàn)、物業(yè)管理不到位等問題突出。
4.忽視核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是指生產(chǎn)商品和提供服務(wù)的特殊能力，是企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與新事業(yè)發(fā)展的源泉，核心竟?fàn)幜?yīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的焦點(diǎn)。企業(yè)只有密切關(guān)注自己的核心能力、核心產(chǎn)品和市場(chǎng)導(dǎo)向，才能在競(jìng)爭(zhēng)中取得持久的競(jìng)爭(zhēng)地位.由于我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)尚處于起步階段且有較高的利潤(rùn)作為支撐，因此絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)忽視了對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育，只注重短期利益。
三、對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的幾點(diǎn)建議根據(jù)以上分析，結(jié)合當(dāng)前我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理提出以下建議:
1.全面分析企業(yè)所處的外部環(huán)境，結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況制定發(fā)展戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先地位，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，“適當(dāng)”的發(fā)展戰(zhàn)略必不可少.制定發(fā)展戰(zhàn)略，首先要全面、客觀地分析企業(yè)所處的外部環(huán)境，包括宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、國(guó)家政策、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況、市場(chǎng)需求變化等等，這是企業(yè)選擇什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ);其次，要正確分析企業(yè)的自身?xiàng)l件，特別是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)是什么，如何揚(yáng)長(zhǎng)避短?這是企業(yè)選擇什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵;三是在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和自身?xiàng)l件的基礎(chǔ)上，選擇適合企業(yè)自身?xiàng)l件的發(fā)展模式。如果企業(yè)資金、技術(shù)實(shí)力雄厚，可選擇做高端產(chǎn)品的精品店、專賣店模式;如果企業(yè)資金實(shí)力強(qiáng)大、對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)都非常精通，可選擇華遠(yuǎn)式的百貨公司模式;如果企業(yè)既希望縮短資金周轉(zhuǎn)周期，又希望獲取較高的利潤(rùn)，則可選擇萬科式的平價(jià)超市模式等等.可見，房地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)模式的定位是產(chǎn)品業(yè)態(tài)定位、發(fā)展模式定位、企業(yè)自身優(yōu)劣勢(shì)分析三方面綜合分析的結(jié)果。
2.根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境條件的變化，正確實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。一般來說，企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層可以把握的，具有相對(duì)的穩(wěn)定性，在內(nèi)外部平穩(wěn)的環(huán)境條件下，實(shí)施既定的發(fā)展戰(zhàn)略比較容易。但是，穩(wěn)定是相對(duì)的，變化是絕對(duì)的，有時(shí)還會(huì)面對(duì)較大的內(nèi)外部環(huán)境條件的變化.因此，如何對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行控制，增強(qiáng)在變革環(huán)境中的靈活性就顯得非常重要.對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行控制，一是在戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略控制之間、在戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制之間建立完善的戰(zhàn)略控制體系;二是對(duì)目標(biāo)本身要進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)估;三是要建設(shè)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的企業(yè)文化，完善相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制和行為準(zhǔn)則。并使三者之間保持協(xié)調(diào)一致并適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境條件的變化。
3.更新觀念，開創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)模式。權(quán)變理論認(rèn)為，對(duì)所有的企業(yè)來說，并不存在統(tǒng)一的、在所有的情況下都是“最好”的組織結(jié)構(gòu).合適的組織結(jié)構(gòu)能夠在規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)、交易成本、代理成本和信息的流動(dòng)之間進(jìn)行有效的平衡。
4.逐步完善企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。應(yīng)當(dāng)立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，突出企業(yè)的發(fā)展方向、遠(yuǎn)景規(guī)劃、趨勢(shì)把握，服務(wù)于企業(yè)發(fā)展的全局。首先，著眼于宏觀環(huán)境和國(guó)家政策，自央行《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)管理的通知》出臺(tái)以后，國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的政策有所緊縮，取得高額暴利的時(shí)代逐漸過去，企業(yè)可通過資產(chǎn)證券化、信托等方式，將產(chǎn)業(yè)由原來的開發(fā)性行業(yè)向資產(chǎn)性經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)化;其次，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，針對(duì)市場(chǎng)的具體情況，對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)客戶對(duì)產(chǎn)品的需求，同時(shí)對(duì)自身不具備優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)需求不大的領(lǐng)域要及時(shí)退出，而對(duì)市場(chǎng)潛力很大、自身具備優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域則要及時(shí)加強(qiáng)和發(fā)展;再次，在公司內(nèi)部，要加強(qiáng)財(cái)務(wù)分析和風(fēng)險(xiǎn)控制，不要盲目追求大盤土地的開發(fā)，多個(gè)小型公離同樣可以獲得相同的利潤(rùn)，進(jìn)而可以相對(duì)減小房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。
5.加強(qiáng)培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，走品牌化道路.核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)的生命，是決定企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)來說，核心競(jìng)爭(zhēng)能力主要包括項(xiàng)目開發(fā)能力、融資能力、企業(yè)文化等，這幾個(gè)方面相互關(guān)聯(lián)。一方面，要對(duì)設(shè)計(jì)方案的鑒別、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的預(yù)算以及對(duì)施工及監(jiān)理單位的監(jiān)控，把好關(guān)，保證質(zhì)量;還要系統(tǒng)地研究住宅特別是集合住宅建設(shè)中采用的新技術(shù)、新材料，使房地產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計(jì)水平及建設(shè)質(zhì)量與同行業(yè)其他企業(yè)的質(zhì)量相比具有優(yōu)勢(shì)。
另一方面，可以通過建立企業(yè)聯(lián)盟，與其他企業(yè)合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，通過消化吸收，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力.最后，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，房地產(chǎn)企業(yè)要想做大做強(qiáng)，必須建立起符合自身個(gè)性的企業(yè)文化，企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)具有鮮明的企業(yè)特色、容易被企業(yè)員工認(rèn)同并且能夠自覺遵守、被客戶直觀的感覺到、體驗(yàn)到，一且企業(yè)文化與目標(biāo)客戶的生活觀、價(jià)值觀和文化欣賞水平一致，開發(fā)的產(chǎn)品就容易被客戶接受。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇2
淺談電信企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)
一、電信行業(yè)戰(zhàn)略變化與價(jià)值導(dǎo)向演進(jìn)
在戰(zhàn)略制定過程中必須考慮技術(shù)因素所帶來的機(jī)會(huì)與威脅，技術(shù)的進(jìn)步可以極大地影響企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者和競(jìng)爭(zhēng)地位。
(一)移動(dòng)技術(shù)升級(jí)路徑
移動(dòng)技術(shù)的變動(dòng)經(jīng)歷了2G，3G，4G。1995年問世的第一代數(shù)字手機(jī)只能進(jìn)行語音通話;隨后，數(shù)字手機(jī)便增加了接收數(shù)據(jù)的功能，如接受電子郵件或網(wǎng)頁，第二代手機(jī)出現(xiàn);第三代與前兩代的主要區(qū)別是在傳輸聲音和數(shù)據(jù)速度上的提升，它能夠處理圖像、音樂、視頻流等多種媒體形式，提供包括網(wǎng)頁瀏覽、電話會(huì)議、電子商務(wù)等多種信息服務(wù)。3G中國(guó)是中國(guó)最大的專業(yè)化3G手機(jī)網(wǎng)絡(luò)商務(wù)服務(wù)平臺(tái)的注冊(cè)商標(biāo)。3G中國(guó)包括行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)和貿(mào)易功能等，是企業(yè)在3G網(wǎng)絡(luò)上實(shí)現(xiàn)wap網(wǎng)站建設(shè)、行業(yè)新媒體傳播、移動(dòng)商務(wù)運(yùn)營(yíng)、無線及時(shí)溝通的集成型系統(tǒng)服務(wù)平臺(tái)，其行業(yè)整合的推廣理念和3G網(wǎng)絡(luò)無線通訊的全新營(yíng)銷模式，形成的一個(gè)3G無線信息網(wǎng)絡(luò)。4G指的是第四代移動(dòng)通信技術(shù)，它集3G與WLAN于一體，并能夠傳輸高質(zhì)量視頻圖像，它的圖像傳輸質(zhì)量與高清晰度電視不相上下。4G系統(tǒng)能夠以10MB的速度下載，比目前的撥號(hào)上網(wǎng)快200倍，上傳的速度也能達(dá)到5MB，能夠滿足幾乎所有用戶對(duì)于無線服務(wù)的要求。此外，4G可以在DSL和有線電視調(diào)制解調(diào)器沒有覆蓋的地方部署，然后再擴(kuò)展到整個(gè)地區(qū)。很明顯，4G有著不可比擬的優(yōu)越性。中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)均已正式獲得了第四代移動(dòng)通信業(yè)務(wù)牌照(即4G牌照)，此舉標(biāo)志著中國(guó)電信產(chǎn)業(yè)正式進(jìn)入了4G時(shí)代。
(二)電信行業(yè)戰(zhàn)略變化與價(jià)值導(dǎo)向分析
(1)電信行業(yè)戰(zhàn)略變化。
從2G-3G-4G，可以看出，每一次技術(shù)升級(jí)都為企業(yè)發(fā)展提供了一個(gè)“翻身”的機(jī)會(huì)，電信行業(yè)的演進(jìn)讓技術(shù)不再是制約企業(yè)發(fā)展的最重要因素，而是在技術(shù)變革下企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)技術(shù)變革的適應(yīng)度與隨之調(diào)整的價(jià)值導(dǎo)向。從早期的封閉式管理模式;到后來借住3G商用這一契機(jī)進(jìn)行電信行業(yè)多元化發(fā)展;再到2000年以后的市場(chǎng)更加多樣化，服務(wù)更加創(chuàng)新化，眾多廠商紛紛推出自己的移動(dòng)終端。隨著移動(dòng)技術(shù)的成熟，電信市場(chǎng)不再呈壟斷態(tài)勢(shì)，行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)格局也由傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)商競(jìng)爭(zhēng)演化到運(yùn)營(yíng)商和終端廠商、內(nèi)容提供商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間的多元競(jìng)爭(zhēng)格局。
(2)電信行業(yè)價(jià)值導(dǎo)向分析。
雖然電信運(yùn)營(yíng)商在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中處于核心地位，憑借其擁有的廣大用戶資源在競(jìng)爭(zhēng)中擁有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。但是，在電信產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈發(fā)生巨大變化的背景下，電信運(yùn)營(yíng)商只需建好網(wǎng)絡(luò)的模式已成為歷史，電信企業(yè)的利潤(rùn)源越來越多的來源于產(chǎn)品的創(chuàng)新和服務(wù)的質(zhì)量。因此電信企業(yè)要保持領(lǐng)先地位，在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，價(jià)值導(dǎo)向也會(huì)發(fā)生一定的調(diào)整。第一，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，面對(duì)新的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，電信企業(yè)要注重產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的構(gòu)建，積極整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。在運(yùn)行過程中要與產(chǎn)業(yè)鏈中的其他企業(yè)建立戰(zhàn)略合伙伴關(guān)系，充分考慮各環(huán)節(jié)的利益，相互信任，從而實(shí)現(xiàn)多方共贏。第二，互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，數(shù)據(jù)迅速擴(kuò)張，客戶對(duì)移動(dòng)服務(wù)提出了更高質(zhì)量的要求，移動(dòng)技術(shù)在升級(jí)的同時(shí)要進(jìn)行資源的適度開放，滿足終端消費(fèi)者的需求。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的特點(diǎn)表明，客戶是企業(yè)生存和發(fā)展的重要條件，因此我國(guó)電信行業(yè)應(yīng)以客戶為價(jià)值導(dǎo)向進(jìn)行展開。第三，移動(dòng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈越來越復(fù)雜，參與主體越來越多元化，外延不斷擴(kuò)大，移動(dòng)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈已經(jīng)形成了一個(gè)包括設(shè)備供應(yīng)商，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商等各方面主體形成的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。在這種網(wǎng)絡(luò)式的價(jià)值鏈模式下，電信運(yùn)營(yíng)商應(yīng)與不同的戰(zhàn)略伙伴展開合作，共同促進(jìn)電信產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)整體利益最大化。
二、電信企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)用現(xiàn)狀與價(jià)值鏈分析
戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是一種基于收集并分析企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面的現(xiàn)狀，并通過監(jiān)察企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)來進(jìn)行自身管理的一種管理會(huì)計(jì)方式。由于戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在我國(guó)引進(jìn)的時(shí)間還比較短，其在發(fā)展中還存在一些不足，下文將以電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)為依托，對(duì)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用現(xiàn)狀及價(jià)值鏈進(jìn)行分析。
(一)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)用現(xiàn)狀
以中國(guó)電信集團(tuán)為例，2005年至2009年，中國(guó)電信分別試點(diǎn)實(shí)行了作業(yè)成本核算法，隨后將管理信息系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)決策系統(tǒng)等管理會(huì)計(jì)相關(guān)的內(nèi)容都納入到公司的規(guī)劃中，初步建立了管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系，為了更好地構(gòu)建客戶導(dǎo)向的指標(biāo)體系，完善企業(yè)管理決策程序，我國(guó)電信企業(yè)進(jìn)一步完善了其管理會(huì)計(jì)制度。雖然電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)已經(jīng)充分意識(shí)到管理會(huì)計(jì)在企業(yè)管理中的重要性，但仍然存在不少問題。
(1)戰(zhàn)略管理的思想并沒有完全融入管理會(huì)計(jì)的內(nèi)涵。
傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)從戰(zhàn)術(shù)角度深入到企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)水平，更注重內(nèi)部的管理，它是以企業(yè)現(xiàn)在和未來的資金運(yùn)動(dòng)為對(duì)象，以提高經(jīng)濟(jì)效益為目的，為企業(yè)內(nèi)部管理者提供經(jīng)營(yíng)管理決策的科學(xué)依據(jù)為目標(biāo)而進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng);而戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)則站在全球高度，從戰(zhàn)略角度擴(kuò)展到宏觀層面，尋求企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不僅要“知己”還要“知彼”。在當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加復(fù)雜多變、全球性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空前廣泛激烈的情況下，為滿足傳統(tǒng)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的特定信息需要而建立的新的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)之所以產(chǎn)生并得到快速發(fā)展就是因?yàn)槠渫黄屏藗鹘y(tǒng)管理會(huì)計(jì)的局限，是科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)的結(jié)果，然而戰(zhàn)略管理的基本思想、理論以及方法核心還未完全被管理會(huì)計(jì)所吸收。電信企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分析時(shí)，很大程度上還是以財(cái)務(wù)分析為導(dǎo)向，而并未提升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面。
(2)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制未能與戰(zhàn)略管理職能相匹配。
戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的職能既包括協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃;也包括提供顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的信息，還包括為本企業(yè)提供與戰(zhàn)略相關(guān)的內(nèi)部信息，其職能目的在于促進(jìn)企業(yè)良性循環(huán)并不斷發(fā)展?；谶@些基本要求，我國(guó)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理正在由集權(quán)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變，但是我國(guó)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理體制轉(zhuǎn)變及改革過程中，未能與企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制相結(jié)合，缺乏對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理的理性思考，導(dǎo)致在向戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理機(jī)制轉(zhuǎn)變的過程中不能很好地與企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制相匹配，使得戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理更多的只是形式上的轉(zhuǎn)變，而不能對(duì)企業(yè)帶來實(shí)質(zhì)性的促進(jìn)作用。
(3)信息化系統(tǒng)不能滿足戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)體系信息收集加工的需要。
信息化的應(yīng)用是一個(gè)涉及理論、流程、制度的全面、復(fù)雜的過程，它旨在為企業(yè)管理在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)，提供合適的信息。信息化是企業(yè)管理的必然趨勢(shì)，而在電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)，信息化系統(tǒng)未能形成一個(gè)統(tǒng)一有效的標(biāo)準(zhǔn)，給企業(yè)信息獲取造成了一定的混亂，也給企業(yè)的戰(zhàn)略決策帶來了極大的不便。信息化系統(tǒng)要想為企業(yè)提供可靠的決策信息，加強(qiáng)管理支撐系統(tǒng)、業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)分析和決策支持體系的建立是必然要求。
(二)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)價(jià)值鏈分析
值鏈分析法是由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授邁克爾•波特提出的，是一種尋求確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。關(guān)于價(jià)值鏈分析，從行業(yè)層面上來說，其目的在于通過對(duì)鏈的研究，尋求最佳的投資方案;從企業(yè)層面來說是尋求差異化，滿足顧客需求，提高盈利能力;從控制點(diǎn)而言是要尋求驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的獨(dú)特因素，進(jìn)而控制對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的環(huán)節(jié)。企業(yè)有許多資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果把企業(yè)作為一個(gè)整體來考慮，往往會(huì)無法識(shí)別哪些是企業(yè)所需要的。因此本文以波特的價(jià)值鏈理論為基礎(chǔ)，結(jié)合電信企業(yè)的具體情況，建立如圖1所示的電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)價(jià)值鏈管理流程圖，通過考慮這些單個(gè)的活動(dòng)本身及其相互之間的關(guān)系來確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的目的是實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，現(xiàn)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)情況下，誰贏得了顧客認(rèn)可誰就贏得了市場(chǎng)，因此必須提高顧客的滿意度，這就要求企業(yè)不斷進(jìn)行創(chuàng)新，在產(chǎn)品和服務(wù)上都能盡可能的提升客戶感知價(jià)值。
三、電信企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建
戰(zhàn)略管理是企業(yè)或組織在一定時(shí)期的全面的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)和政策，包括公司在完成具體目標(biāo)時(shí)所做出的一系列的決策和戰(zhàn)略制定活動(dòng)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)則是以戰(zhàn)略管理為核心的一種管理會(huì)計(jì)方式，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)體系是指由戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)各種方法組成的有機(jī)整體，該體系中的各種方法相互影響、相互作用，可以使戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)提供的信息更加完善、高效。因此，建立科學(xué)的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)方法體系是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容。
(一)戰(zhàn)略制定
戰(zhàn)略制定是指確定企業(yè)任務(wù)，企業(yè)可以利用SWOT分析法，分清企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，企業(yè)的外部機(jī)會(huì)與威脅，從而建立長(zhǎng)期目標(biāo)，制定供選擇的戰(zhàn)略，以及選擇特定的實(shí)施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定是企業(yè)管理的一個(gè)組成部分，在戰(zhàn)略制定過程中還可以借助波特的五力競(jìng)爭(zhēng)模型對(duì)企業(yè)的價(jià)值鏈及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析。如電信企業(yè)在進(jìn)行分析時(shí)，就要考慮到國(guó)家的政策趨向是什么，對(duì)電信行業(yè)是支持還是會(huì)加強(qiáng)干預(yù);與自身實(shí)力相當(dāng)，形成競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)還有哪些，對(duì)手又是采用了何種策略;企業(yè)自身處在價(jià)值鏈的哪個(gè)位置，企業(yè)的增值率高還是低，是否需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)。對(duì)企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析后，可以制定企業(yè)的戰(zhàn)略，決定企業(yè)在戰(zhàn)略上是采用領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略還是跟隨者戰(zhàn)略，在企業(yè)走向上是采用低成本、差異化還是專一市場(chǎng)化戰(zhàn)略，這些都需要企業(yè)在對(duì)大的環(huán)境判斷后進(jìn)一步做出決策。
(二)戰(zhàn)略實(shí)施
戰(zhàn)略實(shí)施即戰(zhàn)略執(zhí)行，是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一系列措施。一個(gè)好的戰(zhàn)略計(jì)劃，并不能保證一個(gè)好的結(jié)果，戰(zhàn)略實(shí)施要比戰(zhàn)略計(jì)劃困難得多。戰(zhàn)略的執(zhí)行是一個(gè)自上而下的動(dòng)態(tài)管理過程，即上一層制定好戰(zhàn)略后，再逐層分解，逐層向下傳遞，在該過程中要注意各個(gè)部門的協(xié)調(diào)配合，共同實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。電信企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)時(shí)，要特別注意企業(yè)的投融資決策以及成本管理，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)雖然以戰(zhàn)略為核心，但畢竟也要執(zhí)行一定的會(huì)計(jì)職能，因此要從資金的流向上對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略決策進(jìn)行分析。在進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理時(shí)，要同時(shí)對(duì)成本動(dòng)因和客戶價(jià)值進(jìn)行分析，對(duì)企業(yè)的結(jié)構(gòu)性成本、執(zhí)行性成本和作業(yè)性成本進(jìn)行分類管理。
(三)戰(zhàn)略控制
企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行是一個(gè)“分析-決策-執(zhí)行-反饋-再分析-再?zèng)Q策-再執(zhí)行”的不斷循環(huán)的過程，沒有控制的戰(zhàn)略往往是無法順利執(zhí)行的。戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)展情況、企業(yè)的績(jī)效進(jìn)行分析，將既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的績(jī)效進(jìn)行比較，從而找出實(shí)際績(jī)效與預(yù)期目標(biāo)的差距，為企業(yè)順利實(shí)施戰(zhàn)略提供指導(dǎo)。在進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略控制時(shí)，可以結(jié)合企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行分析，分別對(duì)企業(yè)的基礎(chǔ)管理、企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略層面的管理進(jìn)行分析，以便于對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和調(diào)整提出全面的建議。
四、基于價(jià)值導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)體系在電信企業(yè)的應(yīng)用
與傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)相比，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)具有如下優(yōu)勢(shì)：第一，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)克服了傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的缺點(diǎn)，能夠?yàn)槠髽I(yè)提供大量的如市場(chǎng)需求、前景動(dòng)態(tài)等非財(cái)務(wù)信息，為企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)前景，保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造條件;第二，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)不再只是看重“結(jié)果”，其將企業(yè)管理的整個(gè)過程納入評(píng)價(jià)體系，有利于評(píng)價(jià)指標(biāo)與企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的結(jié)合;第三，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)常用的方法有產(chǎn)品屬性成本計(jì)算、戰(zhàn)略定價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)地位監(jiān)督、基于公開財(cái)務(wù)報(bào)表的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手評(píng)價(jià)等，相較于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)更為豐富多樣的方法，促進(jìn)了戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的順利實(shí)施。
(一)客戶價(jià)值分析的理論依據(jù)
客戶與公司之間是一種相互促進(jìn)，互惠共贏的合作關(guān)系。跟優(yōu)質(zhì)大客戶合作，不僅能促使企業(yè)提升服務(wù)意識(shí)、提高管理水平，完善服務(wù)體系，還能給企業(yè)帶來豐厚的利潤(rùn)。從財(cái)務(wù)角度出發(fā)，客戶價(jià)值分析能夠幫助企業(yè)識(shí)別高價(jià)值客戶，從而為企業(yè)提供高附加價(jià)值的業(yè)務(wù)，提升企業(yè)整體財(cái)務(wù)效應(yīng);其次，從財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)角度出發(fā)，客戶價(jià)值分析有利于發(fā)揮戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的戰(zhàn)略決策作用，為企業(yè)制定決策方案提供依據(jù)，幫助企業(yè)高效率運(yùn)行;再次，從企業(yè)整體發(fā)展角度出發(fā)，客戶價(jià)值分析以客戶為導(dǎo)向，將客戶價(jià)值分析引入戰(zhàn)略會(huì)計(jì)管理能夠推動(dòng)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。因此對(duì)客戶價(jià)值進(jìn)行分析無論是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)賬面利潤(rùn)還是企業(yè)發(fā)展都能起到推動(dòng)作用。
一個(gè)企業(yè)想要獲得發(fā)展，就要學(xué)會(huì)尋找優(yōu)質(zhì)的大客戶，學(xué)會(huì)和他們合作，積極地為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，真正貫徹“無限距離，貼心傳遞”的服務(wù)理念。目前對(duì)于客戶價(jià)值界定的維度主要有兩種，一種是貨幣計(jì)量的維度，另一個(gè)是生命周期的維度。其中貨幣計(jì)量方式以貨幣數(shù)量和購(gòu)買意愿為指標(biāo)將客戶分為：最佳客戶(高-高)，即擁有貨幣，且對(duì)企業(yè)服務(wù)做出響應(yīng)的客戶;奇異客戶群(高-低)，這類客戶擁有貨幣，卻對(duì)企業(yè)的服務(wù)不感興趣;致命誘惑客戶群(低-高)，這類客戶對(duì)企業(yè)的響應(yīng)很高，但無貨幣消費(fèi)能力;幽靈客戶(低-低)，這些客戶不僅不具有消費(fèi)能力，而且對(duì)企業(yè)的服務(wù)也毫無興趣。生命周期理論一種是認(rèn)為客戶生命周期價(jià)值是從當(dāng)前到客戶關(guān)系解體時(shí)的剩余生命周期時(shí)間段。即客戶生命周期價(jià)值為客戶當(dāng)前以及將來所產(chǎn)生的貨幣利益或者是客戶將來在降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用以及增加利潤(rùn)上所帶來的收益的凈現(xiàn)值。
(二)電信企業(yè)客戶價(jià)值分析框架
目前我國(guó)電信企業(yè)對(duì)客戶價(jià)值分析應(yīng)用的較為普遍的一種方法是基于作業(yè)成本的成本核算和管理，該方法一般將電信客戶分為黨政軍客戶、金融客戶、大企業(yè)客戶、中小企業(yè)客戶、公眾客戶以及其他客戶等。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，電信企業(yè)對(duì)客戶價(jià)值分析逐漸延伸至客戶的忠誠(chéng)度、利潤(rùn)貢獻(xiàn)度等，但是綜合而言，電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)對(duì)客戶價(jià)值的分析還缺少一個(gè)系統(tǒng)的體系。電信企業(yè)要想在運(yùn)營(yíng)管理中做好客戶價(jià)值分析，一個(gè)完善的價(jià)值分析框架必不可少。
(三)電信企業(yè)客戶價(jià)值分析方法
以往的客戶價(jià)值分析方法只考慮了客戶的收入及消費(fèi)方法，沒有考慮到客戶的動(dòng)態(tài)變化過程，這種分析法既忽略了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展也無視了消費(fèi)者的無形資產(chǎn)價(jià)值，注定是要被淘汰的。隨著管理實(shí)踐的發(fā)展，人們逐漸意識(shí)到不同客戶對(duì)服務(wù)的期望是不同的，企業(yè)的成本和費(fèi)用并不是平均分?jǐn)偟矫恳粋€(gè)客戶上的，企業(yè)可以根據(jù)客戶的不同要求，從財(cái)務(wù)管理和客戶服務(wù)兩個(gè)方面進(jìn)行考慮，采取與客戶的特點(diǎn)、層次相符的服務(wù)。ABC分析法，是對(duì)收益與成本權(quán)衡后的進(jìn)一步細(xì)分，它將客戶給企業(yè)帶來的收益與企業(yè)為客戶提供服務(wù)所支付的成本進(jìn)行比較，并在此基礎(chǔ)上，對(duì)客戶進(jìn)行合理分類。為一般的客戶提供基本可接受的服務(wù)，而對(duì)關(guān)鍵的利潤(rùn)較大的客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。具體方法為：第一，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目為企業(yè)帶來的利潤(rùn)占企業(yè)利潤(rùn)比例進(jìn)行ABC分類，同樣對(duì)客戶按其為企業(yè)帶來的利潤(rùn)占企業(yè)利潤(rùn)的比例進(jìn)行abc分類;第二，進(jìn)行客戶———產(chǎn)品重要性等級(jí)分類，按照具體指標(biāo)分類，但企業(yè)可根據(jù)規(guī)模大小、客戶數(shù)量的多少以及以經(jīng)濟(jì)性為指導(dǎo)的前提下，進(jìn)行適當(dāng)?shù)暮喜⒒蚣?xì)分;第三，根據(jù)產(chǎn)品———客戶重要性等級(jí)分類，針對(duì)每一類客戶制定恰當(dāng)?shù)奈锪骺蛻舴?wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)那些產(chǎn)品比例小而帶來利潤(rùn)高的應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注。
五、結(jié)論
傳統(tǒng)會(huì)計(jì)向戰(zhàn)略型管理會(huì)計(jì)的過渡是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求，但是我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用水平還比較差，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)各個(gè)方面的研究與建設(shè)是當(dāng)務(wù)之急。我國(guó)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)要想在世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程中立于不敗之地，適應(yīng)管理理念從“職能管理”向“戰(zhàn)略管理”的轉(zhuǎn)變，提升自身的管理能力，既要提高企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)人員的綜合素質(zhì)，也要關(guān)注外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略取向，做到知己知彼，努力獲取并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還要時(shí)刻關(guān)注國(guó)家經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)，抓住機(jī)遇，從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認(rèn)識(shí)和處理問題。本文基于價(jià)值導(dǎo)向?qū)ξ覈?guó)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)體系進(jìn)行了研究，但戰(zhàn)略會(huì)計(jì)來源于實(shí)踐，同時(shí)還要作用于實(shí)踐，本文的理論與現(xiàn)實(shí)中戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)相比還有待完善。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)，不應(yīng)只停留于純粹的理論研究，要與實(shí)踐相結(jié)合，不斷與現(xiàn)實(shí)現(xiàn)狀保持同步甚至是領(lǐng)先于實(shí)踐，才能更好的指導(dǎo)和應(yīng)用于我國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐。
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