一、風險極高

　　并購貸款之所以一直難以破冰，主要是因為其風控要求非常高，而且歷史上商業(yè)銀行發(fā)放的此類貸款也曾遺留大量壞賬。一方面，并購貸款流程復雜，貸款用途跟蹤困難，更容易被挪作他用;另一方面，并購貸款要求銀行充分了解客戶的信息，需要對收購方和目標企業(yè)財務狀況進行專業(yè)分析，而目前商業(yè)銀行的業(yè)務能力，還沒有專業(yè)化到統(tǒng)一安排企業(yè)債務成本以及并購完成后對企業(yè)運作實施有效的參與、監(jiān)督和駕馭，從而難以控制信貸風險。

　　二、經驗欠豐

　　企業(yè)并購是高度專業(yè)化的智力密集型業(yè)務，從市場調研到資產評估，從方案設計到資金融通，不僅需要系統(tǒng)地掌握和分析信息，更需要高度發(fā)散性的構思和創(chuàng)意;不僅需要設計出利用資本配置落實的方案，更需要調動和組合資源實施方案的能力。可見，作為一個高風險的貸款品種，并購貸款要求商業(yè)銀行必須對收購方和被收購方的企業(yè)財務狀況進行較高層次的研究，必須對行業(yè)有深入的研究、熟悉行業(yè)的發(fā)展趨勢和并購過程中的債務安排、融資工具的使用等各類事項，但目前我國商業(yè)銀行的業(yè)務經驗還不充足。

　　一是投資銀行業(yè)務發(fā)展滯后。企業(yè)并購的具體操作，如目標企業(yè)的選擇、并購的可行性研究、并購的前期調查、資產評估、資金融通等，卻沒有規(guī)范化、專業(yè)化的金融機構幫助其計劃與運營，而這些工作本身就是投資銀行的核心業(yè)務。企業(yè)在并購過程中，則必須依靠投資銀行的專業(yè)化工作去完成目標企業(yè)的前期調查、財務評估、方案設計、條件談判、協(xié)議執(zhí)行以及配套的融資安排、重組規(guī)劃等。投資銀行憑借其廣泛的信息、豐富的知識和經驗、創(chuàng)造性的策劃和設計、雄厚的資金實力，成為企業(yè)并購的潤滑劑和催化劑。目前我國不少商業(yè)銀行成立了專門的投資銀行部門，但由于缺少投行業(yè)務牌照，導致業(yè)務范圍僅限于顧問類范疇，在很大程度上仰賴于券商的合作。目前我國從事投資銀行業(yè)務的金融機構主要是證券公司、信托投資公司及一些財務公司、融資租賃公司，但其業(yè)務發(fā)展尚處于初創(chuàng)階段，與真正的現(xiàn)代投資銀行有相當大的差距：從資金規(guī)模上，除幾家較大的證券公司外，大多數(shù)資本在1億元以下，一般只有幾千萬元;而國際大型投資銀行則擁有十幾億甚至幾十億美元的資本金。從業(yè)務范圍看，大部分投資銀行將精力集中在證券一級市場的營銷和二級市場的交易上，名為投資銀行機構，實為證券承銷商;只有部分全國性的證券公司提供國有企業(yè)的股份制改造、財務咨詢、并購服務等，屬于比較典型的投資銀行等業(yè)務。從業(yè)務職能上看，真正的現(xiàn)代投資銀行顯著特點是業(yè)務種類多、經營范圍廣，提供一切與資本資產有關的金融商品和金融服務;而我國的信托投資公司則定位不明，且有向商業(yè)銀行轉化的趨勢。

　　二是創(chuàng)新能力不強。體現(xiàn)在：并購方式單一，操作復雜。我國的并購業(yè)務多采用現(xiàn)金并購的方式，即并購方用現(xiàn)金購買目標企業(yè)的股份，從而取得對目標企業(yè)的控制權。雖然一些投資銀行借鑒國際經驗采取換股方式進行企業(yè)并購，在一定程度上解決了現(xiàn)金不足的問題，但牽涉到的手續(xù)較為復雜，交易時間較長，使并購成功的難度也相應增加。運營模式缺乏特色。銀行參與并購業(yè)務沒有考慮自身的特點，僅僅是對其他先進模式或國外成熟運行機制的一種簡單復制，缺乏自己的特色，這種無差別模式導致并購貸款支持的業(yè)務，沒有明確的目標客戶、明顯的品牌形象和強勁的吸引能力。

　　三、人才奇缺

　　并購貸款業(yè)務是一項高度專業(yè)化、智力密集型服務，其競爭歸根結底是人才的競爭。并購貸款的有效開展必須要求有一支精通金融、財務、法律等專業(yè)知識，并且有一定從業(yè)經驗的高級人才隊伍作為支撐，由于我國商業(yè)銀行以前幾乎沒有開展過此項業(yè)務，現(xiàn)有人員的知識結構比較單一，不能完全勝任業(yè)務的開展;加之由于企業(yè)經營的限制，證券公司、信托投資公司的從業(yè)人員一般只對一部分投行業(yè)務較為熟悉，缺乏綜合型人才。人才的缺乏導致銀行開展并購貸款業(yè)務創(chuàng)新能力不強，產品設計和風險計量方面存在較大不足和隱患;而專業(yè)人才的培養(yǎng)需要一個漫長的學習和積累過程，在較大程度上形成人力資源的瓶頸制約，不可避免地制約著我國商業(yè)銀行并購貸款業(yè)務的快速發(fā)展。

　　四、成功率低

　　企業(yè)并購成功是指并購重組達到了行業(yè)整合、持續(xù)提升企業(yè)業(yè)績和股價的目的。但總體來看，并購貸款的成功率并不高，尤其是置于長時間內分析，成功率更低。從國外來看，1987年邁克爾·波特在對33家大型企業(yè)的并購研究中發(fā)現(xiàn)：進入新的工業(yè)的并購，有50%是失敗的;進入全新領域的并購，有60%是失敗的;進入完全無關經營領域的并購，74%是失敗的。美國科尼爾公司篩選出1998年和1999年全球范圍內的115個大型并購案例，發(fā)現(xiàn)有58%是失敗的，沒有達到并購的預期目標。從國內來看，據(jù)畢博管理咨詢公司調查：只有28%的公司清楚自己的戰(zhàn)略目標;32%的企業(yè)實施積極的風險管理;14%的公司與新同盟做了充分的溝通;20%的公司考慮到整合之后的實施方案，只有17%的并購重組達到了提高股東價值的目的。許多企業(yè)并購脫離了自身的發(fā)展戰(zhàn)略，忽略了自身的核心競爭力，或盲目跟風，或追求短期溢價和效果，不僅達不到預期目標，反而會將企業(yè)拖垮。

　　五、信息不暢

　　區(qū)域差異往往會給國內跨地區(qū)的企業(yè)并購活動造成不可預知的風險。由于公共信息交流不暢，缺乏公開數(shù)據(jù)，商業(yè)銀行一般無法掌握到國內的地區(qū)信用風險數(shù)據(jù)。諸如真實的地方財政狀況、地方政府對當?shù)亟洕挠绊懥?、地區(qū)誠信文化、法治環(huán)境等。因此，商業(yè)銀行在從地區(qū)層面上篩選潛在的并購項目時，往往并不具備并購貸款業(yè)務開展的信息基礎。

　　六、政策不足

　　并購在我國屬于新生事物，既不屬于生產和流通，又不屬于科技開發(fā)、咨詢、服務等第三產業(yè)，應歸屬于特定行業(yè)。關于并購及其貸款業(yè)務的立法尚存諸多不足：國內的區(qū)域差異對跨地區(qū)并購的整合與貸款的退出存在交易層面上的阻滯因素。同時，由于在征信、立法、司法等中介環(huán)境或基礎設施，以及多渠道的并購融資措施等方面存在的不足，也會使商業(yè)銀行對并購貸款的支持趨于保守。如在稅制方面，內外資企業(yè)所得稅的不統(tǒng)一，導致外資并購活動中相應的稅收問題復雜化;而資本利得、證券交易稅的缺失，使得我國資本市場稅收制度很不完善，對不同方式的并購活動也起不到相應的激勵作用。稅收制度的非一致性和不完備性等種種不利因素，不僅不利于資源的優(yōu)化配置，而且導致了市場運行機制的扭曲和國內并購市場的紊亂。如現(xiàn)行按行政隸屬關系繳納所得稅的做法，實際上限制了跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨不同財政層級的兼并購活動，因為這一制度將導致被兼并收購企業(yè)繳納所得稅對象的改變，從而影響被兼并收購企業(yè)原有隸屬的政府的財政稅收。由于被外地企業(yè)兼并的企業(yè)增加的所得稅收入，原隸屬政府無法獲得。因此，被兼并企業(yè)所隸屬的當?shù)卣鲇诰S護自身利益的需要，對影響財稅收入的兼并收購行為往往持反對態(tài)度，導致兼并收購計劃擱淺。再如“紙上公司”的問題，根據(jù)《公司法》規(guī)定，公司向外投資其他公司的，除投資公司和控股公司外，累計投資額不得超過本公司凈資產額的50%，而“紙上公司”將其全部注冊資本投資于目標企業(yè)中，并且其高負債也使得其基本不具有凈資產，明顯與相關要求相背。目前我國尚無一部系統(tǒng)完整的并購法律，立法還很不完善。有關企業(yè)并購的政策法律法規(guī)散見于相關制度，造成了法規(guī)之間缺乏整體和層次上的協(xié)調，出現(xiàn)了并購活動中許多方面，如兼并雙方的權利義務等方面無法可依，缺乏量化標準，甚至在有些領域則有多重規(guī)定、互不一致等。