三、目前我國集團公司風(fēng)險管理存在的主要問題
　　風(fēng)險管理是指如何在一個有風(fēng)險的環(huán)境里把風(fēng)險減至最低的管理過程。目前我國大多數(shù)集團公司在風(fēng)險管理方面仍存在一些不足之處，這些不足之處表現(xiàn)為以下幾個方面：
　　（一）內(nèi)控風(fēng)險管理制度建設(shè)滯后于集團公司的發(fā)展需要
　　與西方發(fā)達國家比較而言，我國大多數(shù)集團公司成立的時間較晚，集團公司管理經(jīng)驗缺乏，在發(fā)展過程中又急于求成，過于注重擴大資產(chǎn)規(guī)模、提高經(jīng)濟效益，忽視了風(fēng)險管理相關(guān)制度的完善與健全：有些集團公司雖然制定了一些風(fēng)險管理制度，但當(dāng)設(shè)立新的機構(gòu)或開辦新的業(yè)務(wù)后，沒有及時制定新的風(fēng)險管理制度和風(fēng)險管理程序，出現(xiàn)風(fēng)險管理滯后的現(xiàn)象；有些集團公司隨著經(jīng)營條件的變化和業(yè)務(wù)的發(fā)展，一些原先制訂的風(fēng)險管理制度已不適應(yīng)集團公司發(fā)展的需要，卻沒有進行及時的修訂和改進，致使風(fēng)險管理制度形同虛設(shè)，流于形式；有些集團公司內(nèi)部風(fēng)險管理建設(shè)缺乏系統(tǒng)性，過多地關(guān)注規(guī)章制度的制定，欠缺總體上的平衡與協(xié)調(diào)，管理制度條塊分割的格局引發(fā)了風(fēng)險管理的分散、脫節(jié)、矛盾低效等很多問題。另外，我國有些集團公司沒有單獨設(shè)置風(fēng)險管理部門，只是將風(fēng)險管理工作放在總經(jīng)理或者其他部門的領(lǐng)導(dǎo)下開展，使得風(fēng)險管理部門缺乏一定的獨立性和權(quán)威性，未能有效地開展專門的風(fēng)險管理工作，風(fēng)險管理制度缺乏靈活性與適應(yīng)性，不斷出現(xiàn)新的管理盲區(qū)，引發(fā)新的風(fēng)險和損失，風(fēng)險管理效率喪失。
　?。ǘ┘瘓F公司沒有發(fā)揮財務(wù)管理的協(xié)同效應(yīng)
　　集團公司本應(yīng)通過對集團公司資金的籌集、投資、使用和分配加以管理，增強集團公司整體的資金利用效果，精簡管理機構(gòu)和人員，節(jié)省管理費用。但在現(xiàn)實中，很多集團公司并沒有真正發(fā)揮集團公司應(yīng)有的管理協(xié)同效應(yīng)，反而隨著集團公司規(guī)模的不斷擴大，出現(xiàn)了一方面集團公司不斷加大外部融資，負(fù)債比率一直上升；另一方面集團公司內(nèi)部資金分散、使用效率低下、費用支出增大、浪費現(xiàn)象嚴(yán)重等問題。另外，我國有些集團公司為追求規(guī)模的擴張或?qū)ふ倚陆?jīng)濟支柱點，不切實際地采取多元化戰(zhàn)略，但迅速擴張的多元化戰(zhàn)略分散了集團公司的人力、物力、財力，使得集團公司在經(jīng)營管理上無法有效的發(fā)揮經(jīng)營管理協(xié)同效應(yīng)，更談不上風(fēng)險管理的協(xié)同。
　　（三）風(fēng)險評估的程序和方法不能適應(yīng)集團公司風(fēng)險管理的需要
　　風(fēng)險評估要求集團公司能及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略的過程。風(fēng)險評估是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，但是目前我國許多集團公司在風(fēng)險評估中，不能正確使用風(fēng)險評估程序和方法，從而不能及時識別和分析與實現(xiàn)集團公司經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)的關(guān)鍵風(fēng)險和機遇，而導(dǎo)致風(fēng)險放任和擴大，以致給集團公司經(jīng)營造成損失，加大集團公司的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。
　?。ㄋ模┬畔贤ㄊ?dǎo)致集團公司風(fēng)險管理欠缺
　　信息的收集、傳遞、處理和反饋是集團公司風(fēng)險管理有效執(zhí)行的重要保證。信息收集的相關(guān)性、信息傳遞渠道的暢通與否、信息處理的及時性與有效性、信息反饋的效果都直接影響風(fēng)險管理活動的有效性。目前我國集團公司大多數(shù)實行總、分結(jié)構(gòu)體制，分支結(jié)構(gòu)設(shè)置層次較多，管理鏈較長，集團公司內(nèi)部的多環(huán)節(jié)、多部門造成的信息傳遞速度過慢，使得集團公司內(nèi)部的風(fēng)險管理跟不上集團公司的變化，也加大集團公司的整體風(fēng)險。另外我國大多數(shù)集團公司還存在集團信息系統(tǒng)建設(shè)嚴(yán)重滯后的現(xiàn)象，集團公司內(nèi)部信息共享程度差，信息獲取、歸集和分析手段不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理要求。
　　四、加強集團公司風(fēng)險管理的對策與建議
　　針對我國集團公司在風(fēng)險管理方面存在上述幾個問題，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面加以改進：
　?。ㄒ唬┙⒔∪瘓F公司內(nèi)部風(fēng)險制度，降低經(jīng)營風(fēng)險
　　集團公司應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模和實際能力及發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，建立健全內(nèi)部控制制度，為風(fēng)險管理的執(zhí)行提供充足、可靠的依據(jù)，最大限度地降低風(fēng)險發(fā)生的可能性。針對我國大多數(shù)集團公司風(fēng)險管理缺乏統(tǒng)一管理機制的現(xiàn)狀，集團公司應(yīng)明確風(fēng)險管理的職能部門和專業(yè)部門的職責(zé)分工及定位，從組織機構(gòu)方面解決集團公司沒有集中進行風(fēng)險控制的局面。集團公司可通過設(shè)立專業(yè)的風(fēng)險管理機構(gòu)，落實機構(gòu)職責(zé)，充分發(fā)揮風(fēng)險管理機構(gòu)的職能，提高運營效率、降低運營成本。
　?。ǘ┙⒓瘷?quán)式的財務(wù)管理體系，加強財務(wù)風(fēng)險管理
　　實踐證明集團公司的發(fā)展壯大必然要求資金管理的集中化，特別是規(guī)模較大的集團公司，容易因較長的管理鏈，造成規(guī)模擴張與資金供應(yīng)能力不相稱，各成員自行其是，資金分散使用，效率低下等問題。集團公司只有采取集權(quán)管理，才能控制重大風(fēng)險和保障企業(yè)戰(zhàn)略實施。集團公司總部應(yīng)統(tǒng)一籌集、分配、使用和管理資金，要強化成員公司的資金管理意識，調(diào)劑和平衡集團內(nèi)部資金，加強對成員公司的財務(wù)監(jiān)控能力，減少外部貸款的規(guī)模，降低集團財務(wù)費用，從而達到控制財務(wù)風(fēng)險、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)等目的。為了強化集團總部對風(fēng)險的控制力，集團公司總部要以資金投資的集中管理為重點內(nèi)容，將風(fēng)險防范滲透于經(jīng)營活動的全過程，提高資金與資產(chǎn)的運作效率，并做好資金使用計劃、實施全面預(yù)算管理等幾方面的工作。
　?。ㄈ┘訌娂瘓F公司信息系統(tǒng)建設(shè)，優(yōu)化風(fēng)險管理的手段與方式
　　集團公司的風(fēng)險管理需要眾多管理層級的信息，建立健全與集團公司經(jīng)營管理業(yè)務(wù)相適應(yīng)的信息化控制流程，提高信息數(shù)據(jù)輸入與輸出效率，實現(xiàn)信息的及時傳遞，并有效地克服對信息的人為破壞，可以為整個集團公司的風(fēng)險管理提供有力的支持，減少徇私舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。同時，集團公司應(yīng)運用適合本集團的手段與方式來執(zhí)行內(nèi)部的風(fēng)險管理，注意正確處理風(fēng)險管理點和面之間的關(guān)系，全面提高集團公司風(fēng)險控制能力和管理效率。
　　（四）構(gòu)建完善的風(fēng)險評估體系，改進風(fēng)險測量方法
　　風(fēng)險評估主要包括目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對。在目標(biāo)設(shè)定方面，集團公司應(yīng)經(jīng)常開展風(fēng)險評估，準(zhǔn)確識別與實現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)部風(fēng)險與外部風(fēng)險并確定相應(yīng)的風(fēng)險承受度；在風(fēng)險識別方面，集團公司要努力多方面的信息，努力識別與實現(xiàn)集團公司控制目標(biāo)有關(guān)的內(nèi)外部風(fēng)險；在風(fēng)險分析方面，集團公司應(yīng)在風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上對風(fēng)險發(fā)生的可能性、影響程度等進行描述、分析、判斷，并確定風(fēng)險重要性水平的，然后盡量采用定性與定量相結(jié)合的方法，按照風(fēng)險發(fā)生的可能性及其影響程度等，對識別的風(fēng)險進行分析和排序，確定關(guān)注風(fēng)險管理的重點；在風(fēng)險應(yīng)對方面，集團公司要結(jié)合自身的風(fēng)險承受度，權(quán)衡風(fēng)險與收益，確定風(fēng)險應(yīng)對策略。在應(yīng)對策略的使用上，集團公司應(yīng)結(jié)合使用風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險承受、風(fēng)險降低、風(fēng)險分擔(dān)等策略，而不是孤立使用某一種策略。另外集團公司也要與時俱進地改進風(fēng)險的測量和評估方法，在風(fēng)險的測量和評估方法方面，集團公司可以綜合采用客觀概率法、主觀概率法、回歸分析法等方法，以期求得更精確的風(fēng)險測量結(jié)果。
　?。ㄎ澹┙⒔∪L短期相結(jié)合的財務(wù)預(yù)警分析體系，提高集團公司風(fēng)險防控能力
　　集團公司要根據(jù)自身情況，分別對集團公司本部和下屬子公司制定具有差異性的風(fēng)險考評指標(biāo)，努力建立健全長短期相結(jié)合的財務(wù)預(yù)警分析體系。這些指標(biāo)中應(yīng)至少包括償債能力、營運能力、盈利能力、發(fā)展能力等方面的指標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險預(yù)警模型，以防范和控制財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)預(yù)警可以采用單變量分析也可以采用多變量分析模型，對集團公司及下屬子公司的生產(chǎn)經(jīng)營過程進行跟蹤、監(jiān)控、及早發(fā)現(xiàn)集團公司財務(wù)危機的征兆。另外，集團公司不僅要建立短期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，加強對短期財務(wù)風(fēng)險的預(yù)警，更要建立長期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，做到居安思危。
　　五、結(jié)論
　　集團公司的發(fā)展是提高國民經(jīng)濟水平的重要保障，是增強國家競爭力的有生力量。 從總體上講，我國大多數(shù)集團公司風(fēng)險管理水平明顯滯后于集團的發(fā)展速度，在集團公司風(fēng)險管控方面更是缺乏一套完整的理論和實踐體系。因此，對于集團公司管理風(fēng)險及其防范問題的研究將是一個持續(xù)存在但又不斷變化的課題，需要我們當(dāng)代會計人員從理論和實踐的兩個方面不斷地進行探索。