對我國當前銀行的業(yè)務外包進行研究

　　一、銀行業(yè)務外包的國際趨勢

　　近年來，商業(yè)銀行出于戰(zhàn)略規(guī)劃、控制成本、提高客戶滿意度、增強核心競爭力等原因紛紛擴大了業(yè)務外包的范圍，使得銀行業(yè)務外包發(fā)展迅速。至2004年，金融行業(yè)業(yè)務外包的規(guī)模增長超過20%。金融研究和服務公司Tower Group(2006)調查表明：全球最大的1 5家金融服務企業(yè)信息技術項目的外包業(yè)務的金額預計將從2004年的1 6億美元上升到2008年的38.9億美元，年均增長率將達到34%。隨著國際銀行外包業(yè)務規(guī)模的不斷擴大，出現(xiàn)了3大發(fā)展趨勢：

　　(一)外包范圍不斷擴展

　　銀行外包形式的發(fā)展演繹著銀行業(yè)近30年來經(jīng)歷的巨大變化和挑戰(zhàn)。銀行業(yè)務外包首先從信息技術外包(ITO)開始，主要涉及銀行通信網(wǎng)絡管理、銀行信息系統(tǒng)管理、應用系統(tǒng)開發(fā)和維護、系統(tǒng)備份、災難恢復、自助服務、呼叫中心、網(wǎng)上銀行等新型業(yè)務處理系統(tǒng)以及數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)等。業(yè)務流程外包(BPO)是將業(yè)務的整個運行過程外包，例如整個IT系統(tǒng)，而不是某項具體的任務。它所關注的是支持銀行內(nèi)部的運作和客戶的后端服務，通過進行業(yè)務流程的優(yōu)化組合，提高整個業(yè)務的生產(chǎn)效率和競爭力，在更大的范圍內(nèi)獲得利潤，銀行需要通過重新設計商業(yè)流程獲得更高的商業(yè)價值。隨著世界銀行業(yè)的發(fā)展，越來越需要各個層面上更加專業(yè)的知識，銀行業(yè)務的不斷創(chuàng)新使得銀行光靠自身的研究開發(fā)已不足以在競爭中取勝，于是很多銀行，尤其是中小銀行將研發(fā)環(huán)節(jié)外包給專門的研發(fā)中心，即知識處理外包(KPO)。高校和科研機構籍以發(fā)揮自身優(yōu)勢，為銀行提供知識處理外包服務。

　　(二)外包服務商身份轉變

　　隨著外包內(nèi)容由信息技術外包(ITO)到業(yè)務流程外包(BPO)，最后趨于知識處理外包(KPO)，外包服務商的地位不斷變化，銀行與外包服務商的關系由傳統(tǒng)的服務提供者向發(fā)包機構的戰(zhàn)略伙伴轉變。具體體現(xiàn)在：一是發(fā)包商和外包服務商的合作趨于長期性，通過戰(zhàn)略外包往往為了達成一項或幾項長期戰(zhàn)略目的，二是戰(zhàn)略外包的標的相對模糊、需要隨著時間變化而變化，且數(shù)額往往較大;三是發(fā)包銀行為了更好地發(fā)展自身核心優(yōu)勢銀行業(yè)務，將內(nèi)部與該外包業(yè)務相關的人員進行同步剝離，精簡機構，集中人力于核心優(yōu)勢業(yè)務;四是越來越多的銀行選擇把某塊業(yè)務整體委托給第三方經(jīng)營，而自己不再從事該項業(yè)務。

　　(三)離岸業(yè)務外包發(fā)展

　　Deloitte會計事務所報告顯示：2003年全球67%的金融服務公司中已設有離岸業(yè)務機構，另有13%的公司表示正計劃向海外轉移部分業(yè)務，估計在2004年后的5年內(nèi)，美國金融服務業(yè)將有3560億美元(占此行業(yè)成本的15%)的業(yè)務外包到境外，2010年將達到4000億美元，占整個行業(yè)總產(chǎn)值的20%。大金融機構利用離岸業(yè)務外包的比例遠高于小金融機構，并且有越來越多的金融機構設立了自己的離岸業(yè)務中心。金融研究與服務公司也預測，出于成本節(jié)約、競爭優(yōu)勢及全球化服務的需要，金融機構離岸外包在未來8～10年內(nèi)將以15%的速度增長。

　　二、我國銀行業(yè)務外包存在的問題及原因分析

　　隨著我國銀行業(yè)與世界的接軌，部分國內(nèi)銀行開始嘗試涉足外包業(yè)務，主要集中于IT相關業(yè)務、信用卡業(yè)務。除ITO業(yè)務外，有些銀行開始嘗試BP()，人事用工、信用卡的銷售、后臺處理、理財業(yè)務宣傳、市場開拓、貸前貸后調查等業(yè)務也出現(xiàn)了外包的趨勢。就近年的發(fā)展趨勢來看，國內(nèi)金融機構業(yè)務外包仍處于起步階段，有待逐步完善，短期內(nèi)推行銀行外包仍面臨巨大阻力。存在的問題及原因有：

　　(一)外包業(yè)務主要局限在IT外包，安全保密度亟待提高

　　這固然是國內(nèi)外包市場不成熟的表現(xiàn)，也是因為IT技術方面成本高，出于降低成本考慮而易于首先選擇外包的緣故。同樣是IT系統(tǒng)，當涉及銀行核心業(yè)務時，如數(shù)據(jù)中心的管理維護和數(shù)據(jù)備份，銀行出于安全性和保密性的要求，很難選擇外包。

　　(二)監(jiān)管制度不成熟，風險防范不完善

　　在業(yè)務外包降低成本的同時也帶來了諸多問題和隱患，如會削弱銀行業(yè)務控制權，加劇潛在風險等。但國內(nèi)的監(jiān)管機構還沒有建立起有效的風險防范措施和監(jiān)管制度，以應對迅速發(fā)展起來的新型業(yè)務操作方式。至今，銀監(jiān)會、證監(jiān)會和保監(jiān)會沒有發(fā)布明確的有關金融外包的指導性文件，同時也沒有建構起規(guī)范有效的外包監(jiān)控制度。

　　(三)災備外包在銀行業(yè)的應用還存在著相當大的阻力

　　如其主要原因在于法律法規(guī)不完善，社會信用體系不健全，用戶對災備外包服務和外包服務商的模糊認識等。由于災備外包服務商屈指可數(shù)，使得用戶們多數(shù)選擇以自建為主，不但對企業(yè)資金和技術要求非常高，而且是對國家資源的極大浪費。要想提高銀行業(yè)的災難恢復能力，只有借助社會化、專業(yè)化的災備外包服務。

　　(四)欠缺資格審查制度，缺少優(yōu)異服務商

　　缺乏對外包服務商的設立進行資格審查的制度和準入評級體系，無法有效對外包商的技術實力、經(jīng)營狀況、社會信譽等因素進行綜合評定。國內(nèi)銀行要’想選擇競爭實力強，技術有保障的企業(yè)作為業(yè)務外包合作伙伴比較困難。

　　(五)法律不健全，缺乏糾紛處理機制

　　銀行業(yè)務外包存在不少風險：某些外包服務商服務質量低劣，存在欺詐行為、外包服務商沒有充足的財力來完成承包的工作、外包服務商不能嚴守客戶的隱私等等。一旦出現(xiàn)糾紛，一方面缺少外包糾紛處理的法律及有規(guī)可循的處理程序和制度;另一方面，銀行也可能要支付社會及經(jīng)濟成本并承擔潛在的風險。

　　三、我國銀行業(yè)務外包改進的建議

　　(一)不同規(guī)模的銀行應結合現(xiàn)有資源，選擇外包路線

　　(1)大型銀行--綜合化經(jīng)營模式。只有較大型的銀行才能夠通過資源整合，達到有效的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。因此，大型銀行將趨于綜合化經(jīng)營戰(zhàn)略，拓展核心業(yè)務，集中資源增強核心競爭力。大型銀行的業(yè)務外包可以采取兩種形式：一種是外包給銀行的全資子公司或支行;另一種是外包給社會金融服務行業(yè)的專業(yè)公司或專業(yè)化經(jīng)營的中小型銀行。

　　(2)中小型銀行--專業(yè)化發(fā)展模式。通常銀行 在業(yè)務外包中作為發(fā)包方，而在一些業(yè)務流程外包案例中銀行可以作為外包服務商，特別是中小型規(guī)模的 銀行可以集中資源，選擇走專業(yè)化的發(fā)展模式，與其 他專業(yè)公司一起承接其他銀行的業(yè)務外包或其他行業(yè)企業(yè)的銀行事務外包。

　　(3)實力銀行成立的專業(yè)公司--成為銀行業(yè)市 場的外包服務商。有實力的大型銀行往往會以銀行內(nèi) 部信息技術部為基礎，聯(lián)合外包信息技術公司組建新 公司，在服務于本銀行的同時，承接其他銀行外包的 業(yè)務。

　　(4)金融服務專業(yè)公司--逐步參與“決策研發(fā)”、“職能支持”、“后臺處理”及“前臺客戶”環(huán)節(jié)。銀行業(yè)現(xiàn)有外包活動多數(shù)發(fā)生“職能支持”、“后臺處理”兩個環(huán)節(jié)，而一些金融服務專業(yè)公司卻聚焦于交易服務方面，如全球最大的托管人美國道富公司管理了約15%的全球有價證券。

　　(5)非金融機構--通過合作合資進入銀行業(yè)務價值鏈。在客戶界面具有優(yōu)勢的非金融機構，如在渠道終端具有重要影響力的大型超市，在產(chǎn)品層面上與銀行合作，向客戶提供銀行產(chǎn)品和服務;在適當?shù)臅r候，允許它們通過資本紐帶，以與銀行合資的形式介入銀行業(yè)價值鏈中，參與“前臺客戶”環(huán)節(jié)，發(fā)展成為銀行業(yè)的“營銷分銷者”，參與整個銀行市場的競爭和合作。

　　(二)明確外包戰(zhàn)略，逐步擴大外包業(yè)務范圍

　　國內(nèi)銀行業(yè)務外包的范圍時應該循序漸進，逐步擴大。除了已成形的外包業(yè)務外，還可以考慮選擇一些新興的業(yè)務進行外包，如市場調查外包、內(nèi)部審計外包、信用卡業(yè)務外包、災備業(yè)務外包等。國內(nèi)銀行在進行外包的戰(zhàn)略選擇時要著力做好3項工作：一是適當把握外包程度;二是尋找培養(yǎng)戰(zhàn)略聯(lián)盟;三是逐步涉及核心業(yè)務。

　　(三)健全外包商的信用評級機制，選擇合適的外包商

　　在選定外包業(yè)務后，銀行必須制定標準來評價服務商有效、可靠并高標準完成外包活動的資格、能力及其潛在風險。一旦選擇了不能勝任的服務商，對銀行經(jīng)營、客戶資源、信譽等方面的潛在損失將是非常巨大的。在選擇外包商時需要考慮的因素有：良好的業(yè)界口碑及豐富的外包服務經(jīng)驗、了解業(yè)務并能實施業(yè)務整合、成熟的管理方法和流程、已具規(guī)模的服務體系和專業(yè)團隊、具備企業(yè)不具有的能力和技術、合理及可接受的價格等。此外，共同的價值觀、文化背景、管理思路、經(jīng)營方式都是雙方未來合作的基礎。國內(nèi)金融機構應當建立完善資格審查/信用評級制度，對外包服務商進行審查。一般而言，合適的外包商應當具備的基本條件是：有資質并有充分的資源完成外包工作，確保其在該活動中理解并能實現(xiàn)銀行的目標;履行自身義務的財務能力。