關(guān)于項目投資的論文
項目投資是一種以特定項目為對象，直接與新建項目或更新改造項目有關(guān)的長期投資行為。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的項目投資的論文的范文，歡迎大家閱讀參考!
項目投資的論文篇1
淺談工程項目投資管理
【摘 要】工程項目管理目的是建設(shè)項目投資控制、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制等完成的把控,也是項目管理的將工程項目順利建成，而投資管理則是其中的重中之重。投資控制首先作好投資規(guī)劃,在實施過程中把建設(shè)項目投資控制在計劃目標(biāo)值以內(nèi)，以更好地實現(xiàn)資金的管控，有力的配合人和物，達(dá)到有效投資。
不論經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)如何變化,工程項目建設(shè)仍是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要載體,所以工程項目投資管理是預(yù)控為主,確保工程項目順利實施的有力措施。
【關(guān)鍵詞】工程 投資管理 項目管理
一、目前建設(shè)工程項目投資控制存在問題
投資控制忽視建設(shè)前期、重視施工階段目前,多數(shù)工程項目的投資預(yù)測與控制都是從項目的施工階段開始的,由于前期計劃投資不足和不同設(shè)計階段的估算、概算、預(yù)算缺乏動態(tài)管理,初步設(shè)計深度不夠造成施工圖設(shè)計階段在建筑標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)備選型上的出入,材料和設(shè)備價格浮動幅度較大,導(dǎo)致概算超出估算、預(yù)算超概算、結(jié)算超預(yù)算等現(xiàn)象的發(fā)生,忽視了決策階段對投資影響,忽視了勘察結(jié)果對投資影響,忽視了初步設(shè)計的深度與施工圖設(shè)計優(yōu)化對工程投資影響,僅僅從施工階段開始。
合理工期控制是以求得建設(shè)工期和工程投資最佳效益。有些工程由于種種原因在工期安排上縮短到超越客觀條件容許的限度,那么導(dǎo)致的是不惜代價盲目搶進(jìn)度投資成本加大;由于不合理安排工期造成工程質(zhì)量下降,由此產(chǎn)生的不必要浪費(fèi)使得投資加大。質(zhì)量、工期與投資相互制約,采取合理技術(shù)措施可以實現(xiàn)縮短工期。
現(xiàn)行合同條款不夠嚴(yán)密,實施過程中合同雙方對合同條款的理解不一,影響工程順利進(jìn)行;另一方面,對合同的法律性認(rèn)識不足,有法不依。如工程的支付往往就不能按合同及時支付,工程的結(jié)算也往往不能按合同規(guī)定的時間進(jìn)行。
二、 建設(shè)工程項目投資控制的對策
在投資決策階段做好基礎(chǔ)資料的收集,認(rèn)真做好市場研究掌握信息,對建項目進(jìn)行可行性分析與論證,達(dá)到資源的合理配置,合理計算工程造價,實施最優(yōu)投資方案,有效的控制投資。
決策、設(shè)計、招投標(biāo)、施工和竣工決算階段,每一階段都缺一不可。以往在工程實踐中只片面強(qiáng)調(diào)施工階段的投資控制,事實證明,施工階段對項目投資進(jìn)行控制的影響程度,在全過程控制中僅占很少一部分,而投資決策和設(shè)計階段的控制是關(guān)鍵。工程造價是設(shè)計出來的,而不是計算出來的,設(shè)計階段造價控制,充分體現(xiàn)事前控制的指導(dǎo)思想。造價以不合理的低價中標(biāo),合理評價追求最佳投資效益,杜絕由于客觀實際價格高于中標(biāo)價格而引起變更。在合理價格中使得成本最小話,為取得較合理造價首先控制材料價格,材料在建安工程中是占有相
當(dāng)重要的部分,把好材料關(guān)可以說是控制造價最有效的方法,材料價格變化較大,認(rèn)真做好市場調(diào)研,在工程施工階段對工程投資進(jìn)行有效地控制管理。
三、投資管理的基本方法(以房地產(chǎn)業(yè)的造價控制為例)
工程造價管理貫穿于工程建設(shè)的全過程，即體現(xiàn)在對工程建設(shè)前期的可行性研究、投資決策、設(shè)計、施工到竣工交付使用前所需全部建設(shè)費(fèi)用的確定、控制、監(jiān)督和管理。合理確定和有效控制工程造價，目的在于使有限的建設(shè)投資產(chǎn)生最佳的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，而只有在合理確定工程造價的前提下，方能通過有效控制的手段，達(dá)到理想效益的目的。
1. 注重可行性研究、投資決策階段工程造價的確定。
可行性研究、投資決策是產(chǎn)生工程造價的源頭，確定是評價建設(shè)項目、開展后續(xù)工作的關(guān)鍵。做好可行性研究報告的關(guān)鍵是做好市場調(diào)研 , 從投入、產(chǎn)出入手 , 解決項目在經(jīng)濟(jì)上的“合理性”問題。既要符合所在城市的規(guī)劃要求 , 又要滿足使用功能 , 既要考慮功能分區(qū)和建筑物的間距要求 , 又要考慮最大限度地節(jié)約用地 , 盡量做到布置緊湊合理 , 充分利用地形地貌 , 降低地皮費(fèi)用?？尚行匝芯康纳疃纫?guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化 , 研究報告要確保真實性和科學(xué)性。投資估算是研究、分析開發(fā)項目的經(jīng)濟(jì)效果的重要依據(jù) , 也是決策的主要依據(jù)。投資估算應(yīng)從工程規(guī)模和項目內(nèi)容上真實反映設(shè)計意圖、工程內(nèi)容 , 費(fèi)用構(gòu)成應(yīng)齊全、合理,確保估算質(zhì)量。造價管理人員應(yīng)從建設(shè)方案的優(yōu)選開始,滲透到設(shè)計的全過程中去 , 按照工程造價管理的原則 , 合理預(yù)測投資估算中各種動態(tài)因素的變化 , 盡可能打足投資不留缺口，為投資決策提供重要依據(jù)。
2. 加強(qiáng)設(shè)計階段工程造價的確定。
根據(jù)測算 , 設(shè)計費(fèi)用約占工程總投資比例的 1% ～ 2%,但它對工程造價的影響程度達(dá)到 70% ～ 80%。搞好工程設(shè)計階段的造價控制是有效控制工程成本的關(guān)鍵，因此 , 開發(fā)商在審查設(shè)計單位的設(shè)計時 , 要重視設(shè)計方案的優(yōu)化 , 采用先進(jìn)的技術(shù)方案和成熟的新技術(shù)、新工藝、新材料。
技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計階段的造價控制由于目前我國實行的是方案設(shè)計招標(biāo) , 一旦某個方案中標(biāo) , 在接下來的技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計過程中就缺少競爭機(jī)制,設(shè)計人員隨意加大梁柱截面,提高混凝土強(qiáng)度等級,增加配筋量 , 出現(xiàn)了不少設(shè)計不合理現(xiàn)象 , 致使投資嚴(yán)重失控。如我司某項目地下室原設(shè)計鋼筋含量為 265Kg/M2，后經(jīng)過優(yōu)化為 168Kg/M2, 節(jié)省鋼筋 97Kg/M2。因此在設(shè)計過程中采用限額設(shè)計是加強(qiáng)此階段監(jiān)督管理的有效手段 , 各專業(yè)在保證達(dá)到使用功能的前提下 , 按投資限額控制設(shè)計 ,嚴(yán)格控制不合理變更 , 確?？偼顿Y額不被突破。
3. 強(qiáng)化施工階段成本控制
招標(biāo)工作應(yīng)遵循公平、公開、公正、誠信的原則。嚴(yán)格審查投標(biāo)人資質(zhì)，避免高資質(zhì)企業(yè)投標(biāo)，低資質(zhì)企業(yè)轉(zhuǎn)包、進(jìn)場等不正?，F(xiàn)象。做好招標(biāo)文件的編制工作，根據(jù)項目特點(diǎn)對影響工程造價的各種因素進(jìn)行鑒別、預(yù)測、分析、評價，然后編制招標(biāo)文件。
施工階段是資金投入的最大階段，該階段成本控制的主要工作為：
認(rèn)真履行合同約定，做到事前把關(guān)，主動監(jiān)控，嚴(yán)格審核工程變更，變更要嚴(yán)格按照國家和合同約定的程序進(jìn)行，如果變更不可避免，應(yīng)當(dāng)盡快變更，施工單位應(yīng)盡快落實變更。變更后的合同價款，首先應(yīng)當(dāng)考慮適用合同中已有的、能夠適用或者能夠參照適用的，其原因在于合同中已訂立的價格是較為公平合理的。
加強(qiáng)工程施工現(xiàn)場管理，杜絕投資浪費(fèi)，盡量減少設(shè)計變更，嚴(yán)格現(xiàn)場簽證管理，減少工程索賠，從工程管理機(jī)制上建立健全投資控制系統(tǒng)。同時做好月度工程進(jìn)度款審核，避免投資失控。
從技術(shù)措施上開展項目投資的有效控制，技術(shù)措施是實施項目投資的必要保證。對主要施工技術(shù)方案做好論證的基礎(chǔ)上，通過采用新材料、新工藝想方設(shè)法在技術(shù)上實施項目投資的有效控制，也是提高勞動生產(chǎn)率和縮短工期的有力保證。
從經(jīng)濟(jì)措施上開展項目投資的有效控制，通過對大宗材料或大型設(shè)備采用甲供形式，以達(dá)到降低造價之目的。合理使用廣告策劃費(fèi)、銷售代理費(fèi)等，減少銷售成本及管理費(fèi)用，最大限度降低靜態(tài)投資。
竣工階段是成本控制工作的最后階段 , 是一項非常復(fù)雜的工作，竣工結(jié)算書要如實地反映整個工程的實際造價，給建設(shè)工程最終合理準(zhǔn)確的評價。根據(jù)工程竣工圖、設(shè)計變更通知、各種簽證資料等，以政策為依據(jù)，對送審的竣工決算進(jìn)行核實工程量，再根據(jù)合同、預(yù)算及費(fèi)用定額、國家或地方的有關(guān)法規(guī)，認(rèn)真核定工程款。使審核后的結(jié)算真正體現(xiàn)工程實際造價。
四、結(jié)語
為了更好地實施項目投資管理，建設(shè)項目投資控制的優(yōu)劣,直接關(guān)系到建筑項目的質(zhì)量、進(jìn)度與成功。合理有效地控制投資應(yīng)從投資決策階段控制、加強(qiáng)設(shè)計各階段各環(huán)節(jié)控制、合理安排工期、重視合同管理等。雖然施工階段對工程項目投資的影響相對較小,但施工階段是投資支出最多的階段,是問題頻發(fā)階段,所以,把工程造價的發(fā)生控制在批準(zhǔn)的造價之內(nèi),實現(xiàn)這一目標(biāo)建設(shè)項目投資控制應(yīng)貫穿全過程。以此把投資項目管控好，達(dá)到有效地工程項目投資管理。
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項目投資的論文篇2
淺談企業(yè)項目投資管理
前言
企業(yè)投資：是指將一定資財(資本資源、資產(chǎn)或資財)投入某項行業(yè)，以便未來能獲得期望的價值增值的一種經(jīng)濟(jì)活動。包括一些多元化經(jīng)營項目開發(fā)及其他經(jīng)營性投資等。
1 機(jī)構(gòu)與職責(zé)分工
股東大會、董事會、經(jīng)理層、投資委員會依據(jù)公司章程規(guī)定的權(quán)限分別對公司投資項目做出決策。投資委員會由一名董事或者總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，對董事會負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)投資項目的前期研究論證、項目實施與管理、項目評估等工作。組織領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)部門、子公司或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)完成項目論證，根據(jù)本辦法要求組織編制相關(guān)文件。設(shè)立投資發(fā)展部作為項目開發(fā)管理的主管部門，負(fù)責(zé)實施項目投資分析，完成投資論證的各項工作。必要時，公司組織相關(guān)部門或子公司成立工作小組，進(jìn)行專項投資分析，完成投資論證的各項工作。
公司各職能部門依照規(guī)定承擔(dān)項目投資管理全過程中相應(yīng)的職責(zé)，包括配合項目論證、參與編制立項建議書、投資建議書以及項目實施和項目評估等工作。分(子)公司的項目投資應(yīng)依照規(guī)定進(jìn)行項目投資研究論證，但項目投資決策須報公司總經(jīng)理辦公會審批。
2 項目研究論證
投資發(fā)展部、分(子)公司定期或不定期向投資委員會通報新項目信息。投資委員會對所接收項目信息進(jìn)行初步篩選，對符合公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方向、有一定投資價值的項目，報投資委員會或總經(jīng)理審批后，由主管副總經(jīng)理組織進(jìn)行項目投資前期研究。投資委員會要建立項目儲備制度。對進(jìn)入投資前期研究的項目，不論獲批與否，都應(yīng)由專人負(fù)責(zé)登記備案，對相關(guān)資料妥善保管。
項目投資前期研究結(jié)論報主管副總經(jīng)理審批后，同意繼續(xù)開展的項目，投資發(fā)展部負(fù)責(zé)組織項目前期調(diào)研，提出立項申請，編制項目立項建議書。項目前期調(diào)研人員構(gòu)成應(yīng)注重經(jīng)營、規(guī)劃、工程、財務(wù)、成本等專業(yè)搭配，明確各自的分工和職責(zé)。在必要情況下，應(yīng)聘請律師、項目所涉及專業(yè)領(lǐng)域的專家，以及其他中介機(jī)構(gòu)的專業(yè)人員參加。項目前期調(diào)研應(yīng)到項目現(xiàn)場圍繞項目背景、規(guī)劃定位、市政條件、市場情況、開發(fā)前景等進(jìn)行考察、訪談，收集掌握第一手資料，形成問題清單和資料匯編，作為項目前期調(diào)研的工作底稿和編制立項建議書的依據(jù)文件。需公司立項的投資項目，投資發(fā)展部必須編寫項目立項建議書，對擬建項目基本情況進(jìn)行闡述，內(nèi)容包括市場調(diào)查與分析、規(guī)劃設(shè)計理念、項目定位分析、開發(fā)周期。
項目投融資計劃、銷售或經(jīng)營方案、經(jīng)濟(jì)效益及風(fēng)險分析等，論述項目的初步可行性。對項目存在重大質(zhì)疑的，應(yīng)及時向主管副總經(jīng)理報告，必要時申請中止研究。項目立項建議書經(jīng)主管副總經(jīng)理審核后，提請公司總經(jīng)理辦公會研究討論，決定項目是否立項。項目立項建議書應(yīng)包括項目涉及的產(chǎn)業(yè)政策、背景資料及有關(guān)政府部門的審批文件等附件。
投資委員會在公司總經(jīng)理辦公會召開前 3 日，將擬上會審議項目立項建議書及附件材料，送至參加會議人員。對正式立項的項目，投資發(fā)展部必須進(jìn)行盡職調(diào)查，并提交盡職調(diào)查報告。盡職調(diào)查報告至少包括以下內(nèi)容：項目本體所涉及各方面的客觀真、實情況;項目合作方的資信與實力、管理能力以及合作意圖、設(shè)想;項目所在地的市場情況、政策特點(diǎn)、發(fā)展前景;項目本體及合作方相關(guān)財務(wù)或法律問題調(diào)查;其他影響項目可行性因素的調(diào)查情況。
盡職調(diào)查需擬定詳細(xì)的工作計劃，進(jìn)行實地考察，掌握全面資料。須聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)的，及需要內(nèi)部協(xié)作、對外協(xié)調(diào)等事宜，應(yīng)報請主管副總經(jīng)理決定并按照公司相關(guān)規(guī)定履行程序。對正式立項的項目，投資發(fā)展部或聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行項目市場調(diào)研和商業(yè)策劃，并提交商業(yè)策劃報告。
商業(yè)策劃報告至少包括以下內(nèi)容：項目所在市場規(guī)模、特點(diǎn)、潛力及細(xì)分市場預(yù)測;項目定位分析及商業(yè)模式的研究與建議;目標(biāo)產(chǎn)業(yè)及城市規(guī)劃等領(lǐng)域外部專家出具的意見與建議等。商業(yè)策劃報告認(rèn)定沒有可行性或不具備投資條件的項目，應(yīng)報請總經(jīng)理撤銷立項并向總經(jīng)理辦公會通報。通過投資研究，認(rèn)定有操作可行性的項目，投資發(fā)展部應(yīng)編寫項目投資建議書。投資建議書由投資發(fā)展部或委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行研究并編寫。
項目投資建議書包括 11 方面內(nèi)容：項目概況、投資環(huán)境與市場分析、項目用地調(diào)查、規(guī)劃方案、開發(fā)計劃、營銷方案、投資估算與效益分析、資金籌措、組織實施方案、風(fēng)險分析、結(jié)論及建議。編制單位可根據(jù)項目情況對部分內(nèi)容作適當(dāng)調(diào)整。主管副總經(jīng)理應(yīng)組織公司有關(guān)部門，對項目投資建議書、盡職調(diào)查報告、商業(yè)策劃報告等進(jìn)行充分論證，必要時可聘請外部專家或機(jī)構(gòu)，進(jìn)行決策咨詢。外部專家或機(jī)構(gòu)應(yīng)簽署書面意見，作為項目決策的參考依據(jù)。
3 項目決策
投資項目的審批權(quán)限：公司及分(子)公司單筆或累計投資額占公司最近一期經(jīng)審計總資產(chǎn)50%(不含 50%)以下的對外投資項目由董事會審批;公司及控股子公司單筆或累計投資額占公司最近一期經(jīng)審計總資產(chǎn)50%以上的對外投資項目上報股東大會審批。
對擬提交公司董事會審議的投資項目，應(yīng)先經(jīng)總經(jīng)理辦公會審議通過，并由投資委員會提請董事長召開董事會或股東大會，對項目投資做出最終決策。
項目提交總經(jīng)理辦公會、董事會、股東大會審議時，應(yīng)提交項目投資議案。議案應(yīng)附項目投資建議書或盡職調(diào)查報告、商業(yè)策劃報告及專家或機(jī)構(gòu)咨詢意見、法律意見書等材料。投資委員會須在總經(jīng)理辦公會召開 3 日前，在董事會、股東大會召開 10 日前，向參會人員提供項目投資議案及附件。
董事會、股東大會根據(jù)各自議事規(guī)則的規(guī)定，投資委員會根據(jù)公司《投資委員會工作細(xì)則》的規(guī)定，對重大項目投資決策進(jìn)行審議。公司董事會審議重大項目投資時，應(yīng)由董事事先研究并提出建議。股東大會、董事會和總經(jīng)理辦公會形成的所有與項目有關(guān)的議案、決議，同時應(yīng)歸入項目工作底稿保存，建立項目投資檔案。項目所有正式協(xié)議、合同或其他實質(zhì)性文件須在項目決策后方可簽署。
4 項目實施
經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會、董事會或股東大會審議批準(zhǔn)的投資項目，由總經(jīng)理 組織實施。項目正式簽約和實施時，投資 發(fā)展部負(fù)責(zé)正式投資協(xié)議、項目公司章程等法律文件的起草和修訂。必要時，由公司法律顧問或外聘專業(yè)法律機(jī)構(gòu)協(xié)助審核有關(guān)法律文件。最終修訂結(jié)果應(yīng)報主管副總經(jīng)理審核。項目法律文件應(yīng)按《 合同 管理辦法》的規(guī)定履行審批程序。經(jīng)公司決策機(jī)構(gòu)審議批準(zhǔn)的投資項目，由總經(jīng)理提名項目公司負(fù)責(zé)人，組建項目公司，具體負(fù)責(zé)項目組織實施 工作。投資發(fā)展部在項目公司負(fù)責(zé)人產(chǎn)生后協(xié)助完成與項目公司的交接工作。項目公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方案、高級管理人員組建方案由總經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)。
根據(jù)項目投資建議書及公司決策機(jī)構(gòu)的審批意見，由公司總經(jīng)理辦公會確定項目的核定凈收益(包括項目投資收益率及項目凈利潤)，作為對項目公司進(jìn)行全程考核的基本指標(biāo)。項目實施過程中，項目公司應(yīng)建立項目動態(tài)經(jīng)營預(yù)算機(jī)制，每年初根據(jù)實際開發(fā)進(jìn)度、市場或其他條件變化等調(diào)整項目的投資成本或收入預(yù)測，形成項目動態(tài)收益預(yù)測 報告。項目動態(tài)收益預(yù)測報告中估算的動態(tài)凈收益與核定凈收益相比，變動率不超過 20%的，報主管副總經(jīng)理并在投資委員會備案;超過范圍的，報總經(jīng)理辦公會研究討論。
在項目單項工程實施前，項目公司應(yīng)編制單項工程投資建議書，內(nèi)容側(cè)重在項目設(shè)計方案、投資成本、工程安排、招商或營銷 計劃等方面;并依據(jù)《成本管理辦法》制定單項工程的目標(biāo)成本，經(jīng)投資委員會、財務(wù)部、投資發(fā)展部、工程部、技術(shù)研發(fā)部等部門審核后，上報總經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)。
項目實施過程中，項目公司應(yīng)通過定期書面報告、專項報告、臨時報告等方式，向主管副總經(jīng)理或投資委員會匯報項目進(jìn)展、存在的問題和解決方案。
5 項目評估
項目實施過程中，投資委員會和財務(wù)、 審計、工程、技術(shù)研發(fā)等部門結(jié)合項目投資建議書和公司年度綜合計劃安排，分解確定項目公司的年度工作目標(biāo)和利潤目標(biāo)，進(jìn)行年度工作考核。項目完成階段性工作或分期完成后，由公司審計部門或聘請外部審計機(jī)構(gòu)對項目進(jìn)行專項審計或全面審計，監(jiān)督項目的操作程序，提出改進(jìn)建議。
項目竣工結(jié)算完成后三個月內(nèi)，項目公司應(yīng)編制完成項目 總結(jié)報告，對項目進(jìn)行全面回顧總結(jié)、報告項目凈收益情況，認(rèn)真分析項目投資運(yùn)作 經(jīng)驗和教訓(xùn)，提出改進(jìn)相關(guān)工作的建議。項目竣工結(jié)算完成后，根據(jù)項目結(jié)算報告和年度審計報告數(shù)據(jù)，由投資委員會和經(jīng)營、審計、財務(wù)等部門審查項目凈收益，與核定凈收益比較，并向公司董事會匯報。
在項目論證研究和決策過程中，對于違反規(guī)定的程序、在決策審議文件中存在重大虛假陳述或重大工作失誤的，根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定追究相關(guān)人員的責(zé)任。
對項目投資過程中涉及的有關(guān)文件資料和記錄，由投資發(fā)展部和投資委員會依據(jù)有關(guān)管理制度規(guī)定，進(jìn)行收集、保管和歸檔，項目完成后，按《檔案管理辦法》的要求，歸入檔案室管理;各部門、項目公司在本單位工作范圍內(nèi)就相關(guān)工作底稿、成果分別保管和歸檔。
6 結(jié)語
在項目投資過程中，需要按照一定的規(guī)則進(jìn)行。股東大會、董事會、經(jīng)理層、投資委員會依據(jù)公司章程規(guī)定的權(quán)限分別對公司投資項目作出決策。投資發(fā)展部、分(子)公司定期或不定期向投資委員會通報新項目信息。董事會對項目投資進(jìn)行審核，從而完成項目實施。
項目投資的論文篇3
淺談投資項目管理
現(xiàn)代社會的發(fā)展導(dǎo)致投資項目工藝技術(shù)更新加快，生命周期縮短(市場時效縮短)，投資過程更為復(fù)雜，項目規(guī)模更加龐大。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)代投資項目管理制度應(yīng)運(yùn)而生。而現(xiàn)代管理方法、現(xiàn)代運(yùn)籌決策技術(shù)和現(xiàn)代投資風(fēng)險責(zé)任與防范機(jī)制在投資項目管理上的應(yīng)用，都促使中國的現(xiàn)代投資項目管理日益完善和充實。
效益(經(jīng)濟(jì)效益和社會效益)是投資的核心問題。效益從哪里來?效益來源于投資項目向社會的輸出適應(yīng)未來的市場需求;效益來源于投資項目管理制度符合現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體制和現(xiàn)代管理規(guī)律;效益來源于投資項目自身的最低造價。歸根結(jié)底，要向市場要效益，向知識要效益，向制度要效益，向時間要效益，向消耗要效益。這一切均要求要依靠投資管理理念、管理方式和方法的更新，使之更加科學(xué)化、現(xiàn)代化、實用化。
現(xiàn)代投資項目管理的概念及特點(diǎn)
現(xiàn)代投資項目管理是指投資者及建設(shè)者為了實現(xiàn)投資項目目標(biāo)，完成投資項目建設(shè)任務(wù)，運(yùn)用系統(tǒng)工程的思想、理論和方法，對投資項目建設(shè)活動進(jìn)行全過程、全方位、系統(tǒng)化的管理。投資項目管理具有以下特點(diǎn)：
投資項目管理的周期性。項目管理是對一次性的項目從設(shè)想到投入使用全過程的管理，經(jīng)歷一個完整的建設(shè)周期。在其中不同的階段，管理重點(diǎn)、內(nèi)容等不一樣。而原理相同、程序相近、內(nèi)容相仿、方法類似的周期性管理模式卻又在不同的投資項目上重復(fù)。企業(yè)管理則遵循著一種無周期階段差異的管理模式進(jìn)行。
投資項目管理組織的多元性與臨時性。參加項目建設(shè)的單位眾多決定了項目組織的的多元性。各單位在項目上的組織機(jī)構(gòu)之間不存在行政隸屬關(guān)系，依靠經(jīng)濟(jì)合同和項目目標(biāo)聯(lián)結(jié)在一起組成一個項目組織。這個項目組織只為一次性的項目建設(shè)而存在，項目建成后即解體。企業(yè)管理組織則是一個行政系統(tǒng)，也是一個長期穩(wěn)定的組織體系。
投資項目管理的動態(tài)性和復(fù)雜性。一般項目，如科研項目，投資較少，參加的人員也少，相互協(xié)作的相對獨(dú)立性較強(qiáng)，科技復(fù)雜性較強(qiáng)，管理卻較為簡單。投資項目不僅參加人員多，單位多，相互協(xié)作密切，涉及的人、財、物范圍大，而且不同建設(shè)階段工作內(nèi)容、工作量差異也很大。這就使投資項目管理較復(fù)雜并且動態(tài)性強(qiáng)。
投資項目計劃的多變性。投資項目建設(shè)過程中不可預(yù)見因素多，建設(shè)施工受自然條件影響大，往往計劃趕不上變化。
投資項目管理重視“兩節(jié)約、一提高”的目標(biāo)控制。投資項目建設(shè)活動作為投資墊付的實施，主要是指提高質(zhì)量、縮短工期、節(jié)約投資的情況下形成預(yù)定功能的固定資產(chǎn)。其管理側(cè)得于保證質(zhì)量，控制資源投入，縮短工期。企業(yè)管理一般得視滿足市場需要的經(jīng)營管理。
現(xiàn)代投資項目管理的種類
業(yè)主項目管理。這是由業(yè)主作為整個項目的責(zé)任主體組織實施的項目管理。其管理一般是全過程、全方位、較宏觀。
總承包項目管理。在工程總承包方式下，由總承包商對項目全過程進(jìn)行的項目管理。
設(shè)計項目管理。設(shè)計承包商為了完成所承擔(dān)的全部或一部分設(shè)計任務(wù)而實施的項目管理。
施工項目管理。施工承包商為了完成所承包的全部或一部分施工任務(wù)而實施的項目管理。
監(jiān)理項目管理。監(jiān)理單位受業(yè)主委托，代表業(yè)主在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行的項目管理。
上述各種項目管理的總和統(tǒng)稱為現(xiàn)代投資項目管理。
現(xiàn)代投資項目管理目標(biāo)
項目管理目標(biāo)是依賴項目投資目的而存在的，項目投資目的是追求投資效益最大化。項目整個生命周期內(nèi)各階段都要設(shè)置階段性目標(biāo)。
現(xiàn)代投資管理的目標(biāo)
在竣工交付使用之前的建設(shè)階段，投資項目的任務(wù)是在心理短的時間內(nèi)，以盡量少的
資源投入向社會輸出能實現(xiàn)投資效益目標(biāo)，即達(dá)到預(yù)定質(zhì)量功能的固定資產(chǎn)。因此現(xiàn)代投資源項目管理目標(biāo)是質(zhì)量功能，建設(shè)工期和投資造價三個方面，一高兩低。質(zhì)量功能、建設(shè)進(jìn)度和投資造價三大目標(biāo)是相互牽制和相互滲透的關(guān)系。
現(xiàn)代投資項目管理的其本職能
預(yù)測。根據(jù)各種信息和資料，運(yùn)用一定的科學(xué)方法，對項目整個生命周期的未來發(fā)展趨勢作出判斷。例如預(yù)測投資效果、項目投資額、工程進(jìn)度、費(fèi)用變動趨勢等。
決策。對項目目標(biāo)、投資方案、技術(shù)方案、管理方案以及建設(shè)過程中出現(xiàn)的一系列重大問題經(jīng)過民主、科學(xué)的程序作出選擇和決定。
組織。依據(jù)項目目標(biāo)少項目實際情況進(jìn)行組織方案的設(shè)計與實施。有效地解決組織多元化與目標(biāo)統(tǒng)一性的矛盾。
計劃。根據(jù)項目目標(biāo)和約束條件，運(yùn)用科學(xué)先進(jìn)的方法，對項目建設(shè)的各項活動以及資源投入、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等作出合理、可行的預(yù)先安排。
控制。對項目建設(shè)的進(jìn)展全過程和計劃執(zhí)行情況進(jìn)行有效地監(jiān)督、檢查和考核，及時發(fā)現(xiàn)問題和偏差，作出科學(xué)分析、評價和判斷，擬定并采取有力措施解決問題，調(diào)整偏差、實現(xiàn)項目“軌內(nèi)”運(yùn)行。
協(xié)調(diào)。對各單位、各部門、各層級人員之間的工作和各項活動，通過溝通、磋商和調(diào)度等方式，謀求形成良好和諧的配合關(guān)系。
指揮。為落實、執(zhí)行項目目標(biāo)和計劃，或上級決策，按照當(dāng)前的工作部署，在行政系統(tǒng)內(nèi)上級對下級適時下達(dá)指令，指派任務(wù)，提出要求，限期完成。
激勵。對職工進(jìn)行思想教育，創(chuàng)造良好的文化氛圍與和諧人際關(guān)系，并輔之以合理的分配，恰當(dāng)?shù)谋頁P(yáng)、批評等，以激發(fā)人們的榮譽(yù)感、創(chuàng)造性、積極性，提高對項目的關(guān)心度、責(zé)任心和工作熱情。
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