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　　財務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，財務(wù)管理處理的好壞將直接影響企業(yè)的正常運營。下面是由學(xué)習(xí)啦小編整理的財務(wù)管理論文，謝謝你的閱讀。

　　財務(wù)管理論文篇一

　　工程財務(wù)管理

　　摘要： 財務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，財務(wù)管理處理的好壞將直接影響企業(yè)的正常運營。在建設(shè)工程方面，工程財務(wù)管理是一個重要內(nèi)容。加強(qiáng)對工程財務(wù)的管理是有效進(jìn)行成本控制的重要手段，將提高工程建設(shè)團(tuán)隊的核心競爭力。當(dāng)前，工程財務(wù)管理中還存在著不少問題亟待解決。隨著時代的發(fā)展，傳統(tǒng)的財務(wù)管理觀念已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)財務(wù)管理的要求。

　　Abstract: Financial management is an important part of the enterprise's management, which will directly affects the normal operation of the enterprise. In terms of construction, project financial management is an important element. To strengthen the project financial management is an important means of controlling the cost effectively, which will improve the core competitiveness of the project team. At present, there are still many problems needed to be solved in the project financial management. With the development of the times, traditional concepts of financial management can't adapt to the requirements of modern enterprise financial management.

　　關(guān)鍵詞： 企業(yè);財務(wù)管理;內(nèi)部控制

　　Key words: enterprise;financial management;internal control

　　中圖分類號：F275文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-4311(2014)23-0197-02

　　0引言

　　在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，企業(yè)改革逐漸深化以及經(jīng)濟(jì)機(jī)遇瞬間即逝的環(huán)境下，怎樣才能做好企業(yè)財務(wù)管理，完善于之相適應(yīng)的內(nèi)部控制，是企業(yè)所要面對的主要問題。文中主要就控制的含義和存在的問題以及應(yīng)對措施等進(jìn)行闡述，希望能夠給企業(yè)財務(wù)工作人員一點借鑒的價值。

　　1當(dāng)前工程財務(wù)管理的現(xiàn)實問題

　　1.1 粗放型建設(shè)，財務(wù)管理不到位在財務(wù)管理方面，建筑施工企業(yè)依然是粗放型經(jīng)營，其管理工作沒有形成系統(tǒng)，進(jìn)而在一定程度上使得項目建設(shè)中的財務(wù)管理流于形式。財務(wù)人員的職責(zé)主要是開發(fā)票、發(fā)現(xiàn)金，甚至有的施工企業(yè)根本沒有設(shè)立相應(yīng)的財務(wù)專戶，財務(wù)管理不到位。企業(yè)的管理者普遍缺乏財務(wù)管理意識，更沒有意識到財務(wù)管理的重要性，在監(jiān)督和決策方面，財務(wù)部門沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

　　1.2 資金繁多，管理分散對于工程項目來說，在建設(shè)的過程中，涉及多個部門，可以說是一個系統(tǒng)工程，無論是資源、材料，還是設(shè)備、資金等都非常龐大，由于點多、工期長，進(jìn)而使得工程建設(shè)所需資金流難以進(jìn)行統(tǒng)一的管理和調(diào)配，進(jìn)一步增加了財務(wù)管理的難度。

　　1.3 工程建設(shè)的成本管理減弱在進(jìn)行每一項獨立工程建設(shè)時，按照工程預(yù)算的相關(guān)規(guī)定，需要嚴(yán)格按照預(yù)算進(jìn)行核算，準(zhǔn)確把握成本。但是，在工程項目建設(shè)過程中，施工企業(yè)沒有按照工程預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格審查。進(jìn)而在一定程度上導(dǎo)致預(yù)算與最終決算之間出現(xiàn)較大的差異，現(xiàn)實工程建設(shè)的實際情況難以通過核算資料進(jìn)行真實地反映。

　　1.4 財務(wù)管理人員的綜合能力有待提高對于財務(wù)管理人員，工程財務(wù)對其中和能力要求比較高，同時要求財務(wù)管理人員必須了解工程建設(shè)的相關(guān)知識。財務(wù)人員如果缺乏工程建設(shè)經(jīng)驗，難以從工程建設(shè)的整體出發(fā)，對整個工程建設(shè)以宏觀的視角進(jìn)行全局性把握。這樣在工程建設(shè)管理過程中，無法真正融入財務(wù)管理。

　　2針對項目工程財務(wù)問題的政策建議

　　2.1 對工程項目進(jìn)行獨立核算在工程項目施工過程中，通過實施財務(wù)管理，進(jìn)一步提高資金使用率。所謂財務(wù)管理通常情況下是指從接受項目到項目竣工，以及工程保修期結(jié)束前，這一過程中涉及到的一切財務(wù)活動。施工企業(yè)的項目部，需要結(jié)合工程項目的實際情況(規(guī)模、施工特點等)，充分考慮自身的核算能力，進(jìn)一步制定和完善獨立核算的財務(wù)管理體制, 明確責(zé)任，同時對績效進(jìn)行獨立的考核與評價。每個工程項目都需要一定量的流動資金, 在施工過程中，發(fā)生的工程成本、結(jié)算的工程價款等，通常情況下都需要進(jìn)行歸集和確認(rèn)，并獨立考察成本效益情況。因此，在條件允許的情況下，施工企業(yè)需要成立相應(yīng)的財務(wù)機(jī)構(gòu)或部門，并安排相應(yīng)的財會人員，進(jìn)而在一定程度上獨立核算工程項目的財務(wù)，財務(wù)負(fù)責(zé)人一般由主管部門或施工企業(yè)進(jìn)行委派，并且項目經(jīng)理不得對其進(jìn)行自行調(diào)換。

　　2.2 工程項目資金應(yīng)實行預(yù)算管理工程資金回收與使用需要在獨立核算財務(wù)管理體制下進(jìn)行，建立和完善科學(xué)的資金預(yù)算管理體制, 對成本進(jìn)行科學(xué)合理的控制，通過對資金進(jìn)行預(yù)算、控制、監(jiān)督、考核等，進(jìn)一步規(guī)范項目資金的使用情況。對于項目資金的需求預(yù)算需要嚴(yán)格的遵守，進(jìn)一步增強(qiáng)項目資金使用的計劃性，同時減少資金浪費。在確保工程項目正常進(jìn)行的情況下，采取各種措施提高資金的使用率, 降低資金的占用量。

　　2.3 正確核算工程項目成本在工程項目施工過程中，人工費、材料費、機(jī)械使用費，以及其他直接費、間接費等共同構(gòu)成項目成本。其中，臨時設(shè)施攤銷費、施工工具費、項目設(shè)備與物資的進(jìn)退場費等共同構(gòu)成其他直接費用。間接費用主要涉及管理費用、財務(wù)費用等。

　　3責(zé)任成本的管理分析

　　在施工過程中，責(zé)任成本通常情況下是指在建設(shè)工程時，將產(chǎn)生各種費用的部門和單位分成責(zé)任中心，同時對各個責(zé)任中心裁定責(zé)任范圍，對責(zé)任預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)一的編制。

　　3.1 分解指標(biāo)在施工過程中，需要對施工管理的水平、條件、技術(shù)水平等進(jìn)行充分的考慮，這是進(jìn)行成本管理的核心所在。根據(jù)合同條款，對投資總額進(jìn)行詳細(xì)的分解，同時扣除稅費、管理費、檢測費等固定管理費用，全程控制機(jī)械設(shè)備、材料的費用等。

　　3.2 控制指標(biāo)在工程項目建設(shè)過程中涉及到的人工費、材料費、機(jī)械使用費等要進(jìn)行嚴(yán)格的控制。

　　3.2.1 人工費在施工過程中，根據(jù)工程項目的實際情況，合理的安排人工費用，同時對其進(jìn)行嚴(yán)格的控制。

　　3.2.2 材料費進(jìn)行施工時，需要詳細(xì)編制物料需求計劃，同時對消耗的材料等進(jìn)行及時的記錄和補(bǔ)充。確保材料采購、消耗的同步性，進(jìn)一步降低庫存，提高資金的使用率。

　　3.2.3 機(jī)械費通過設(shè)立使用臺賬，對機(jī)械使用進(jìn)行管理，分開核算自有機(jī)械和外租機(jī)械;同時考核機(jī)電設(shè)備的管理，實施人機(jī)負(fù)責(zé)制，對機(jī)械的設(shè)備性能、損耗等按月、季度、年度等進(jìn)行考核，對于機(jī)械性能高、損耗少的作業(yè)組給予獎勵，積極鼓勵全體員工共同參與成本管理。

　　3.3 對指標(biāo)進(jìn)行考核在工程建設(shè)過程中，財務(wù)部門需要做好成本核算和考核，一方面對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行度的考核，另一方面研究分析形成成本的實際成本與預(yù)算成本之間的誤差，同時制定相應(yīng)的措施以進(jìn)一步減小誤差。

　　4財務(wù)的資金管理分析

　　首先，制訂詳細(xì)的資金管理計劃。在工程項目施工過程中，企業(yè)項目部需要將工程計劃、成本計劃、預(yù)算計劃等進(jìn)行相互融合，以月為單位對資金的收支情況進(jìn)行詳細(xì)的計劃，同時對每一項支出的類別、時間、金額等進(jìn)行詳細(xì)的統(tǒng)計。其次，在工程項目資金管理的過程中，通過建立健全資金指揮管理系統(tǒng)，進(jìn)而在一定程度上對資金進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)度和管理，同時采取相應(yīng)的措施，確保企業(yè)的資金控制處于安全范圍內(nèi)。再次，定期對預(yù)算進(jìn)行核算，將資金的實際收支情況與預(yù)算進(jìn)行對比，如果出現(xiàn)誤差，需要分析出現(xiàn)誤差的原因，并進(jìn)行調(diào)整，并制定完善的改進(jìn)計劃。一旦出現(xiàn)超額，需要及時預(yù)警，確保工程建設(shè)的持續(xù)進(jìn)行。第四，協(xié)調(diào)解決與其他單位之間的關(guān)系。對于大型工程項目來說，在建設(shè)的過程中，普遍存在單位多、審核周期長、資金結(jié)算滯后的現(xiàn)象，在這種情況下，財務(wù)人員需要與單位、管理部門進(jìn)行溝通，進(jìn)而爭取信任，獲得其支持。

　　5結(jié)語

　　在工程管理中，財務(wù)管理是一個系統(tǒng)工程，為了確保財務(wù)管理的科學(xué)性、合理性，通常情況下需要企業(yè)全體員工共同努力。為了進(jìn)一步降低企業(yè)的成本，提高資金使用率，進(jìn)而財務(wù)管理部門通過成本控制方法進(jìn)行規(guī)范化管理。財務(wù)管理人員為了更好地服務(wù)企業(yè)，需要不斷提高自己的綜合素質(zhì)，豐富工程建設(shè)經(jīng)驗。

　　參考文獻(xiàn)：

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　　[3]張恩霞.淺談現(xiàn)代施工企業(yè)的財務(wù)管理[J].經(jīng)濟(jì)師，2008(1).

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