項目管理論文參考
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項目管理作為企業(yè)及組織的一種管理方法,已經(jīng)在實際的經(jīng)濟運作中扮演了越來越重要的角色并起到了越來越高效的成果。下面是學習啦小編為大家整理的項目管理論文，供大家參考。
項目管理論文范文一：建筑工程項目管理問題探討
摘要：
建筑企業(yè)的健康發(fā)展離不開科學有效的建筑工程項目管理。建筑工程項目施工過程影響因素眾多，必須依賴于科學的管理體系才能有效保障工程建設目標的順利實現(xiàn)。面對越來越嚴峻的市場競爭，我國建筑企業(yè)如何改進工程項目管理工作，提高管理效率，增強企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)實現(xiàn)更高水平的經(jīng)濟效益和社會效益已經(jīng)成為企業(yè)管理和相關領域?qū)＜覍W者的重要課題。文章圍繞建筑工程項目管理有關問題進行探討，闡述了建筑工程項目管理的基本內(nèi)容，并對如何做好項目管理中的成本控制和質(zhì)量管理工作進行了較為詳細的討論。
關鍵詞：建筑工程;項目管理;質(zhì)量管理;成本管理
引言
當今時代，在社會主義市場經(jīng)濟體制改革不斷深入的大形勢下，建筑行業(yè)作為國民經(jīng)濟體系中的支柱性產(chǎn)業(yè)，面臨的競爭壓力越來越大。特別是全球市場一體化趨勢日漸明顯，國外企業(yè)對國內(nèi)建筑市場的沖擊逐漸加大，與此同時，經(jīng)濟水平的提高，也使得人們對于建筑工程質(zhì)量、安全、功能乃至美觀情況的要求越來越高。這些都給建筑企業(yè)工程項目管理提出了更高的要求。建筑工程項目管理，是現(xiàn)代建筑企業(yè)日常生產(chǎn)、經(jīng)營，實施建筑工程項目的主要手段，它以工程項目建設為中心，針對項目建設的各個關鍵指標，采取一系列系統(tǒng)化的管理措施，確保各項指標圓滿達成。時至今日，建筑企業(yè)間的競爭已經(jīng)呈現(xiàn)出多樣化的趨勢，工程質(zhì)量、施工速度、安全狀況、成本水平乃至社會影響都是建筑企業(yè)間競爭的焦點所在。而工程項目管理水平的高低和上述指標完成的好壞密切相關，圍繞工程項目管理，科學設置組織架構，優(yōu)化資源配置，打造精品工程，是現(xiàn)代建筑施工企業(yè)管理者的重要課題。
1建筑工程項目管理的基本內(nèi)容
建筑工程項目的實施過程是項目管理的主要對象。項目管理將建筑工程建設目標分解為工程質(zhì)量、安全、工期進度和成本控制幾個方面。針對每項指標采取系統(tǒng)化的管理，通過各個子目標順利達成最終實現(xiàn)項目整體建設目標。質(zhì)量、安全、工期、成本等各項管理工作互相影響、作用，在項目管理的具體實施過程中，要注意保持各方面協(xié)調(diào)運轉，其中，建筑企業(yè)項目質(zhì)量管理一般采取ISO9002標準體系，對施工活動予以全方位的質(zhì)量管理、控制，將整個建筑工程施工過程都納入控制范圍之內(nèi)。根據(jù)質(zhì)量管理標準體系的原則和要求，施工單位要成立相應的項目施工質(zhì)量管理機構，完善組織設置，按照PDCA循環(huán)工作法進行質(zhì)量控制，常用的工程項目質(zhì)量控制方法包括主動控制、過程控制、反饋控制和自我控制等。進度控制是建筑工程項目管理的又一主要方面。時間就是效益，就是金錢的理念在現(xiàn)代社會已經(jīng)深入人心。人們越來越關注建筑工程項目能否如期完成。在施工單位和建筑單位簽訂的工程承包合同中，都有對工期的明確規(guī)定，如果施工單位不能按照合同約定的期限交工，會受到相應的經(jīng)濟制裁。因此在工程項目管理中，施工單位將工程進度管理列為其中非常重要的一項內(nèi)容。建筑企業(yè)在開展項目進度管理工作時，首先要對工程項目實施過程進行全面的分析，對可能出現(xiàn)的問題和異常情況進行評估和預測，明確會發(fā)生什么問題，對于進度又都有哪些影響，在此基礎上進行防范預案的編制，以減少異常情況對工程進度的影響，將工程施工過程維持在可控范圍之內(nèi)，保障工程順利實施，如期完工。對于工程施工過程中發(fā)生的不在計劃之中的事件要堅持動態(tài)控制的原則，采用PDCA循環(huán)控制方法予以實時監(jiān)控，不斷將當前實際情況和施工計劃相對比，找出發(fā)生變化的內(nèi)在原因，并采取針對性的對策。在這個過程中有兩個問題需要重視，一個是采取的整改措施要以將進程恢復到應有狀態(tài)，實現(xiàn)原計劃方案目標為目的，另一個是當受客觀條件影響，原定計劃不能繼續(xù)實施時，要從實際情況出發(fā)對計劃進行修改，然后再據(jù)此執(zhí)行。整個過程就是執(zhí)行計劃、發(fā)現(xiàn)問題、修正計劃三個步驟不斷循環(huán)重復的過程。經(jīng)過不斷修正、執(zhí)行，最終實現(xiàn)整體目標。建筑企業(yè)實施工程項目的根本目的是為了實現(xiàn)經(jīng)濟效益。工程項目經(jīng)濟效益水平的高低在很大程度上取決于工程項目成本控制能力的強弱。施工單位要全面收集和整理有關資料，根據(jù)工程項目建設所需條件精確計算工程量，正確選擇定額，科學編制工程預算，施工過程中要認真執(zhí)行工程預算和施工計劃，嚴格控制各類施工要點，認真查找實際施工成本和計劃成本間的差異及存在原因，完善成本分析，為后續(xù)施工的成本控制打下基礎。
2建筑工程項目管理的主要方法
2.1項目成本控制
經(jīng)濟利益是企業(yè)開展生產(chǎn)、經(jīng)營一切活動的根本目的。建筑企業(yè)通過建筑工程項目施工所實現(xiàn)的經(jīng)濟效益，大體上就是施工合同價款和施工成本之間的差額。由此可以看到，施工成本越高，企業(yè)的收益就越低，為此，企業(yè)在施工過程中必須嚴格控制施工成本，努力做到增收節(jié)支，項目成本控制就是為了實現(xiàn)這一目的而實施的。
(1)基本原則。實施項目成本控制要堅持成本最低、全面控制、動態(tài)控制和目標管理4項基本原則。
(2)具體措施。一是要設置科學、合理、高效的成本管理機構。實施項目經(jīng)理制，圍繞項目經(jīng)濟開展成本控制工作。二是要實施成本管理責任制，建立健全成本控制制度體系，用規(guī)范的、全面的制度約束施工活動。細化目標責任。在科學設置組織、機構、人員、崗位，明確每一個人的工作職責的基礎上，將工程成本目標分解落實到每一個崗位，每一個人員身上，從而提高施工隊伍全員對項目成本的重視程度，積極主動地開展成本控制工作。三是要使用成本控制的正確方法，成本控制工作復雜、繁瑣，影響因素眾多，要理順其中關系，協(xié)調(diào)各類資源，確保形成工作合力，方法的正確性、科學性、切實性必不可少。特別是項目管理的各個層面之間聯(lián)系緊密，彼此之間影響顯著，開展成本控制必須考慮對其它方面的影響，不能單純追求成本而忽略其它方面，必須保證各方面的協(xié)調(diào)發(fā)展。
2.2項目質(zhì)量管理
(1)質(zhì)量是建筑工程的生命。建筑企業(yè)要生存，要實現(xiàn)長遠發(fā)展，必須抓好建筑工程的質(zhì)量管理，確保工程質(zhì)量。工程質(zhì)量不僅關系到項目本身的經(jīng)濟效益，更關系到建筑企業(yè)的社會聲譽。工程質(zhì)量安全有保證，施工企業(yè)的社會聲譽就好，就更容易受到消費者的青睞，從而擁有更多的機會，贏取更多的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)更大的發(fā)展。
(2)當前建筑行業(yè)普遍實行項目經(jīng)理制。一個好的項目經(jīng)理是項目順利實施，質(zhì)量達標，如期竣工的基礎保證。建筑企業(yè)必須高度重視項目經(jīng)理人選問題，選擇具有較高水平的職業(yè)道德，懂技術、管理能力強，經(jīng)驗豐富的高素質(zhì)的人才作為項目經(jīng)理的人選。
3結束語
可以說，建筑工程項目管理水平的高低對于一個建筑企業(yè)的健康發(fā)展具有舉足輕重的重要意義。通過卓越的項目管理，建筑企業(yè)在工程質(zhì)量、安全、成本、工期各方面都順利達到預期目標，長此以往，不僅可以實現(xiàn)應有的經(jīng)濟效益，還可以獲得顯著的社會效益，企業(yè)在行業(yè)中的影響力，知名度不斷增加，這些對于企業(yè)開拓市場空間，獲得更多潛在客戶的關注都是十分有利的。
參考文獻
[1]婁濤.在項目管理中如何有效地控制進度和質(zhì)量[J].山西建筑，2009(9).
[2]陳桃放.建筑工程項目管理之成本控制[J].陜西建筑，2009，103.
項目管理論文范文二：研發(fā)經(jīng)費項目管理與預算管理結合探究
隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和市場競爭的加劇，知識與技術在企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展中占據(jù)的地位也越來越重要。為了應對激烈的市場競爭和挑戰(zhàn)，越來越多的企業(yè)開始加大研發(fā)經(jīng)費投入，通過提升企業(yè)的核心競爭力謀求企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，研發(fā)經(jīng)費已經(jīng)成為企業(yè)的一項重要經(jīng)濟支出，然而與之相應的研發(fā)經(jīng)費管理模式卻沒有達到足夠的管理水平，在經(jīng)費投放、資源利用率、研發(fā)效益方面存在著很多亟待改善的問題，不利于企業(yè)研發(fā)項目效益的提升和經(jīng)濟效益的最大化。筆者通過對項目管理和預算管理的管理模式進行分析，進一步探討了研發(fā)經(jīng)費項目管理與預算管理結合模式，對實現(xiàn)研發(fā)經(jīng)費的高效管理、促進企業(yè)經(jīng)濟效益的發(fā)展有著重要的作用與意義。
一、項目管理與預算管理結合模式
(一)管理模式概述
項目管理是在二戰(zhàn)結束以后發(fā)展起來的一項新型管理模式，主要是指在有限的資源條件下，運用相關的知識、技能與工具對項目的范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力、風險、采購等各個環(huán)節(jié)進行集成化的管理，最大限度地實現(xiàn)項目的預期需求和目標。項目管理模式具有較高的目的性、集成性和創(chuàng)新性，常用的管理技術有關鍵性途徑方法、計劃評審技術等。預算管理是企業(yè)現(xiàn)代化管理不可或缺的重要管理模式，以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以企業(yè)資金、人力、信息、技術等各種資源的有效整合為依據(jù)，對企業(yè)未來的經(jīng)營管理和財務活動進行全面的預測和規(guī)劃，并在經(jīng)營活動實施過程中進行有效控制與考評，及時改善與調(diào)整不足之處，從而全面提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。
(二)項目管理與預算管理結合模式
項目管理與預算管理原本屬于兩個不同的管理領域，在企業(yè)管理中都發(fā)揮著重要的價值和意義，如果能有效將二者進行有機結合，必定能發(fā)揮出更大的整合作用。ERP系統(tǒng)即企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，是依托于先進的計算機信息技術的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，具有高度的集成性和信息實時共享性，為項目管理和預算管理的有機結合提供了發(fā)展的平臺，從而實現(xiàn)了項目計劃、預算、分解、執(zhí)行及控制等各個階段管理內(nèi)容的有機結合。
二、項目管理與預算管理在企業(yè)研發(fā)經(jīng)費管理中的運用
(一)制定合理的項目實施計劃與預算資源
制定合理的項目實施計劃并進行有效的資源配置是企業(yè)經(jīng)營管理的關鍵環(huán)節(jié)，研發(fā)項目作為提升企業(yè)核心價值的經(jīng)營活動自然也需要高度重視這個階段的工作，這要求企業(yè)研發(fā)部門對市場動態(tài)和市場需求有充分的了解與掌握，具備較強的市場反應能力和控制能力，在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指導下，合理制定研發(fā)活動的方向、投入、消耗等具體內(nèi)容和工作計劃。在這個環(huán)節(jié)中，需要高度重視以下幾個方面：研發(fā)項目計劃需要根據(jù)管理需求和相關規(guī)定進行上報，由研發(fā)管理部門嚴格審核和逐一把關。例如，企業(yè)管理層下達研發(fā)項目計劃任務后，業(yè)務需求部門要向研發(fā)部門上報研發(fā)需求計劃，研發(fā)部門要及時反饋研發(fā)需求計劃，確保研發(fā)項目的需求計劃經(jīng)過嚴格審查，符合并適應研發(fā)任務的目標和需求。企業(yè)要成立規(guī)范的科技管理委員會，負責研發(fā)部門上報的研發(fā)項目計劃及項目預算的審核工作，對研發(fā)計劃是否符合企業(yè)的發(fā)展目標、研發(fā)計劃的投資與產(chǎn)出是否高效合理、研發(fā)成果是否具有推廣價值和應用前景、研發(fā)成果是否促進企業(yè)的技術提升和經(jīng)濟發(fā)展等問題進行逐一分析與探討，確保研發(fā)計劃的實用價值。企業(yè)管理層對研發(fā)計劃進行宏觀上的審核，主要針對研發(fā)計劃中難以確定的事項、研發(fā)計劃的方向與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否匹配、研發(fā)計劃資源配置與消耗是否合理、研發(fā)成果是否滿足企業(yè)發(fā)展的需求等等。
(二)選擇分解項目的實施團隊
研發(fā)項目的實施計劃和資源預算經(jīng)過層層審核最終確定后，就需要為分解項目選擇合適的實施團隊了，優(yōu)秀的實施團隊才能更好地保證研發(fā)項目的實施效果，實現(xiàn)研發(fā)計劃向研發(fā)成果的成功轉換。大多企業(yè)的研發(fā)計劃都是為了實現(xiàn)新產(chǎn)品的開發(fā)、已有產(chǎn)品的升級以及生產(chǎn)技術的革新，具有很強的行業(yè)特色和專業(yè)要求，因此，一般都是依托企業(yè)自身的研發(fā)團隊進行的，主要的產(chǎn)生方式有以下幾種：第一，由研發(fā)項目申報人員進行項目實施。這種團隊產(chǎn)生方式是在項目申報階段就已經(jīng)形成的，節(jié)省了團隊組建的時間，此外，這種自發(fā)產(chǎn)生的實施團隊在申報階段已經(jīng)有了足夠的磨合和默契，對研發(fā)工作的方向和目標有更深刻的認識和把握，對相關的實施工作也比較熟悉，有利于研發(fā)工作的順利開展。但是，這樣的實施團隊也存在一定的弊端，實施人員容易局限在申報階段的認識和研究范圍內(nèi)，難以在實施過程中取得新的進展和突破，也容易出現(xiàn)部分人員渾水摸魚、研究積極性不高的現(xiàn)象。第二，以內(nèi)部競標的方式組建實施團隊。這樣產(chǎn)生方式與自發(fā)式產(chǎn)生截然不同，它通過內(nèi)部競標的方式產(chǎn)生研發(fā)項目實施的總負責人，然后由項目負責人組建項目的實施團隊。這個產(chǎn)生過程與項目申報團隊相脫離，有效地引入了競爭機制，選擇出了一批積極負責、有思想能創(chuàng)新的高素質(zhì)人才，組成的團隊更具開拓性和實踐性，有利于在研發(fā)項目實施中取得新的突破。當然這種方式也存在一些不足，例如在項目實施中需要花費較多的時間進行成員間的磨合，而且團隊成員也需要一定的時間對項目進行熟悉，這些都會對項目的整體實施進展造成影響。第三，結合以上兩種方式。由于以上兩種方式各有利弊，因此通過將其進行有機結合，揚長避短，形成兼具兩者優(yōu)勢、更符合企業(yè)實際的實施團隊組建方式。同時，在團隊的組建中充分考慮研發(fā)項目不同內(nèi)容的需要，有目的地選擇團隊成員。
(三)建立項目分解結構并下達預算
研發(fā)項目分解結構的創(chuàng)建和預算的下達對研發(fā)項目的具體實施效果有著重要的影響，是項目實施前的重要工作，可以合理有效地實現(xiàn)研發(fā)經(jīng)費項目管理與預算管理的有機結合，為研發(fā)項目的具體實施提供了良好的前提條件和重要保證。創(chuàng)建研發(fā)項目分解結構需要立足于整體項目進行考慮，必須由項目負責人根據(jù)時間進度、研究內(nèi)容重點等因素完成具體項目結構分解，然后由企業(yè)專門的管理人員進行具體操作與下達。項目預算的分解下達方式則比較靈活，既可以自上而下進行層層分解，也可以自下而上將分解預算匯總，無論哪種方法其最終的結果是相同的，都必須控制在企業(yè)研發(fā)項目的總預算范圍內(nèi)，且必須嚴格按照分解項目的重要性控制分解預算。
(四)預算實施與后期管理
以上提到的項目準備工作和項目結構分解及預算分解的下達可以同步進行，當這些工作完成后，研發(fā)項目就要進入實施階段了。實施階段的預算管理需要將具體的成本根據(jù)之前建立好的分解結構進行歸類整理，并且在項目實施過程中進行監(jiān)督與管理，針對研究內(nèi)容及市場動態(tài)的變化作出相應的調(diào)整，結合預算超支和預算調(diào)減的具體情況，對總體預算和結構預算的調(diào)整都需要嚴格按照相關規(guī)定流程進行，在確保研發(fā)項目順利實施的基礎上實現(xiàn)項目效益的最大化。
(五)項目實施效果評價
研發(fā)項目實施完成后，項目實施負責人員需要對項目相關資料進行匯總整理提交給研發(fā)管理人員，由研發(fā)管理人員進行技術處理，同時將相關資料歸檔并關閉研發(fā)項目，這樣研發(fā)項目的結題工作算是告一段落了。當研發(fā)項目結題以后，企業(yè)應該組建專家鑒定團隊對研發(fā)成果及實施效果進行全面的審核與鑒定，真正意義上完成研發(fā)項目的結題工作。在這個過程中，可以充分應用項目管理與預算管理相結合的管理模式，對相關資料進行分析與完善，從而得到清晰明確、全面客觀的評價資料。
三、結語
隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，市場競爭越來越激烈，通過加大科研投入提升企業(yè)的核心競爭力成為謀求企業(yè)生存與發(fā)展的重要方式。如今，研發(fā)經(jīng)費已經(jīng)成為企業(yè)的一項重要經(jīng)濟支出，然而研發(fā)經(jīng)費管理模式在經(jīng)費投放、資源利用率、研發(fā)效益方面存在著很多亟待改善的問題，不利于企業(yè)研發(fā)項目效益的提升和經(jīng)濟效益的最大化。本文通過對項目管理和預算管理的管理模式進行分析，進一步探討了研發(fā)經(jīng)費項目管理與預算管理結合模式，對實現(xiàn)研發(fā)經(jīng)費的高效管理、促進企業(yè)經(jīng)濟效益的發(fā)展有著重要的作用與意義。
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