企業(yè)財務戰(zhàn)略管理論文
企業(yè)財務戰(zhàn)略管理論文
企業(yè)財務戰(zhàn)略管理作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要方面,決定著企業(yè)資源的合理配置和有效使用,也決定著企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的培育和提升,對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展起著重要的作用。下面是學習啦小編為大家整理的企業(yè)財務戰(zhàn)略管理論文，供大家參考。
企業(yè)財務戰(zhàn)略管理論文范文一：企業(yè)財務戰(zhàn)略管理中存在的主要問題與對策
摘 要：文章首先提出了企業(yè)核心能力是合理確定企業(yè)財務戰(zhàn)略目標的基礎，隨后提出了兩種思路以協(xié)調長期財務戰(zhàn)略與短期財務計劃的關系，并對財務戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略之間的協(xié)調提出了一些原則性的意見，最后分析了平衡計分卡綜合財務與非財務指標進行戰(zhàn)略評價的優(yōu)點。
關鍵詞：財務戰(zhàn)略 核心能力 平衡計分卡
一、核心能力與財務戰(zhàn)略目標的確立
財務戰(zhàn)略制定過程中存在的一個主要問題是財務戰(zhàn)略的制定沒有根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略或者企業(yè)整體戰(zhàn)略不是建立在企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢的基礎上，這就導致財務戰(zhàn)略目標不合理，不具有穩(wěn)定性。
由于核心能力是企業(yè)長期盈利能力的源泉，是持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，因此企業(yè)的財務戰(zhàn)略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德(Prahalad)與哈默(Hamel)首先提出企業(yè)核心能力的概念，他們將企業(yè)組織描述為“核心競爭力、核心產品和業(yè)務單元的組合”，三者的關系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業(yè)若要使處于樹冠的業(yè)務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。
要識別企業(yè)的核心能力，首要的是對企業(yè)進行SWOT分析，清楚地認識到企業(yè)所面臨的優(yōu)勢(S)、劣質(W)、機會(O)、威脅(T)，然后依據(jù)以下三條標準來確定企業(yè)的核心能力：
1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創(chuàng)造新產品，可以使得企業(yè)進入一個潛在的廣闊的新市場。
2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。
3.能為顧客實現(xiàn)其價值做出關鍵性的貢獻。
由于核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據(jù)它建立的企業(yè)和財務戰(zhàn)略目標比較合理，并且相對穩(wěn)定。
二、協(xié)調長期財務戰(zhàn)略與短期財務計劃的關系
財務戰(zhàn)略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協(xié)調長期財務戰(zhàn)略與短期財務計劃(如預算)的關系。一方面財務戰(zhàn)略不能過于詳細和程序化，與短期財務計劃的連接不能過于緊密，以避免財務戰(zhàn)略管理成為日?？刂频南到y(tǒng)，違背了財務戰(zhàn)略管理的目的;另一方面，財務戰(zhàn)略不能過于空洞，與企業(yè)短期財務計劃的連接過于模糊，導致財務戰(zhàn)略不具有可執(zhí)行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：
1.將企業(yè)財務戰(zhàn)略分為以發(fā)展為中心的財務戰(zhàn)略和以利潤為中心的財務戰(zhàn)略。安德列·A·德瓦爾認為企業(yè)戰(zhàn)略應當分為戰(zhàn)略發(fā)展計劃和戰(zhàn)略運營計劃。其中，前者是以企業(yè)發(fā)展為中心，關注的是企業(yè)未來發(fā)展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研制和開發(fā)以及新分銷渠道的建立，它將對企業(yè)未來贏利能力產生長遠和深刻的影響;后者是以企業(yè)當前利潤為中心，關注的是企業(yè)現(xiàn)在經營的改善，其主要行動主要是在現(xiàn)有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業(yè)當前業(yè)績的提高。
為配合企業(yè)戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略的重點亦應一分為二，一個是以發(fā)展為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展計劃的實現(xiàn);另一個是以利潤為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略運營計劃的實現(xiàn)。依據(jù)與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰(zhàn)略，有助于其與短期財務計劃的協(xié)調。
2.將企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)分解為長期財務戰(zhàn)略、中期財務規(guī)劃和短期財務計劃三個部分。為避免企業(yè)財務戰(zhàn)略過于空洞導致的戰(zhàn)略不可執(zhí)行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務戰(zhàn)略和短期財務計劃之間設置一個聯(lián)系兩者的橋梁即中期財務規(guī)劃。其中，長期財務戰(zhàn)略是整個戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰(zhàn)略指導作用，它應當是在對企業(yè)未來環(huán)境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業(yè)未來提出原則性和方向性的目標;中期行動計劃則是依據(jù)長期財務戰(zhàn)略，在對近期環(huán)境分析的基礎上，提出企業(yè)在最近幾年中的具體財務規(guī)劃，它是長期戰(zhàn)略在近期的具體實施方案;短期財務計劃(如年度預算)是對中期規(guī)劃的分解，提出企業(yè)在短期(例如一年)的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述，從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統(tǒng)，與前兩者所具有的戰(zhàn)略規(guī)劃性質不同。
三、協(xié)調財務戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略關系
由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，財務戰(zhàn)略就必然需要其他職能部門的戰(zhàn)略配合，但傳統(tǒng)的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政?，F(xiàn)實中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：
1.設立戰(zhàn)略協(xié)調委員會，為各種職能戰(zhàn)略的開發(fā)提供指導。該委員會的成員應是來自被協(xié)調的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調動各職能部門的積極性和創(chuàng)造性，從而促進戰(zhàn)略的有效實施。
2.由總經理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰(zhàn)略之間的相互協(xié)調。這一方法由高層管理人員進行協(xié)調，其權威性很強，有助于戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰(zhàn)略的協(xié)調，有可能嚴重挫傷其積極性和創(chuàng)造性，并導致戰(zhàn)略管理的官僚化和程序化。
3.為了有效地協(xié)調各職能戰(zhàn)略，企業(yè)應當遵守以下原則：(1)職能戰(zhàn)略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業(yè)單一的戰(zhàn)略規(guī)劃部門統(tǒng)一制定，這既可以保證各職能部門參與戰(zhàn)略規(guī)劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。(2)由于各職能戰(zhàn)略之間的關聯(lián)度不同，所以只應整合那些必須協(xié)調的職能戰(zhàn)略。試圖將所有的職能戰(zhàn)略完全協(xié)調到一份整合的計劃之中是有局限性的。(3)除經理人制定企業(yè)整體戰(zhàn)略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行。(4)各種職能戰(zhàn)略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節(jié)，這既可以減少各職能戰(zhàn)略的沖突，又使得戰(zhàn)略協(xié)調人員只關注真正重要的問題。
四、戰(zhàn)略評價中協(xié)調財務與非財務指標的關系
平衡計分卡是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發(fā)一套財務和非財務關鍵成功因素(CSF)和關鍵績效指標(KPI)。一個關鍵成功因素(CSF)是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述;關鍵績效指標(KPI)是對關鍵成功因素的定量分析。平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起，從而具有以下優(yōu)點：
1.相對于財務指標所提供的歷史的滯后的財務信息，非財務指標能夠提供未來的先導性的信息，這有利于企業(yè)預先采取措施以適應未來環(huán)境的變化，從而獲得有利的戰(zhàn)略地位。
2.由于非財務指標是財務指標的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質。
3.非財務信息不但包括企業(yè)內部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內部業(yè)績和外部趨勢進行比較分析。
五、結論
筆者認為財務戰(zhàn)略管理的前提是企業(yè)高層管理人員應充分認識到財務戰(zhàn)略管理的重要性，以核心能力為基礎有助于保證財務戰(zhàn)略目標的合理性和穩(wěn)定性;將企業(yè)財務戰(zhàn)略重點分為戰(zhàn)略發(fā)展計劃和戰(zhàn)略運營計劃以及將財務戰(zhàn)略系統(tǒng)分解為長期財務戰(zhàn)略、中期財務規(guī)劃、短期財務計劃，有助于解決長期戰(zhàn)略和日常經營的矛盾;財務戰(zhàn)略與其它職能戰(zhàn)略之間的協(xié)調應當遵守一些指導性的原則;最后分析了平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起進行綜合評價的優(yōu)點。
企業(yè)財務戰(zhàn)略管理論文范文二：淺析現(xiàn)代企業(yè)財務管理的戰(zhàn)略性特點
論文關鍵詞：企業(yè) 財務管理 戰(zhàn)略性
論文摘要：知識經濟的到來，使戰(zhàn)略管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心。而財務管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心戰(zhàn)略，在企業(yè)戰(zhàn)略管理中具有舉足輕重的地位。這就要求企業(yè)的財務管理必須具有戰(zhàn)略管理思想，支持和服從于企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求。
財務管理做為企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心戰(zhàn)略，隨著外部經濟環(huán)境的不斷變化，其在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的地位越來越顯得舉足輕重，所以，現(xiàn)代企業(yè)必須具有戰(zhàn)略管理思想，支持和服務于戰(zhàn)略管理的要求。
一、企業(yè)財務管理戰(zhàn)略化的目標
以往，我們在財務管理上，通常把股東財富最大化作為自身的目標，其不足之處一是只考慮了硬資源而忽視了軟資源;二是在資源配置上只追求狹隘的自身利益，只考慮股東的利益而忽視了其他相關利益者的需要和所要承擔的社會責任;三是在傳統(tǒng)的財務管理目標指導下，只注重財務指標的評價，而忽視了非財務指標的評價。在市場經濟環(huán)境下，企業(yè)的財務主體朝多元化方向發(fā)展，財務主體不僅包括股東、經營者與員工、政府、顧客，還包括社會公眾、環(huán)境保護組織、消費者權益保護組織及所在社區(qū)，這些利益相關者及其財務要求都是戰(zhàn)略型財務管理的主要內容。
1 各相關利益主體的利益最大化。即不僅追求財務資本所有者的資本增值最大化、債務人的償債能力最大化、政府的社會經濟貢獻最大化、社會公眾的社會經濟責任和績效最大化的財務管理目標，更要追求人力資本所有者收入的最大化。
2 有關的社會責任。在知識經濟時代，知識資源與物資資源之間的一個明顯差別是知識資源具有可享性、增值性和可轉移性，使得企業(yè)與社會的聯(lián)系更加廣泛而深入，企業(yè)對知識的要求和應用，更取決于社會對知識形成和發(fā)展所做出的貢獻，從而也就要求企業(yè)更加重視其社會責任，如維護社會公眾利益、維護生態(tài)平衡、防止公害污染、支持發(fā)展社區(qū)的文教和福利事業(yè)以及贊助社會的慈善事業(yè)等，這不僅有助于實現(xiàn)其經營目標，而且可在社會大眾中樹立良好的形象。
二、什么是戰(zhàn)略型的財務管理觀念
1 人本化理財觀念。在泰羅制為代表的傳統(tǒng)管理中，由于機器大生產是以機械為中心的，工人只是機器系統(tǒng)中的配件，因此，人被異化為物，管理的中心是物。隨著人類社會的發(fā)展，特別是知識經濟時代的今天，要求管理的中心由物轉移到人。20世紀末，聯(lián)合國的發(fā)展觀認為，發(fā)展是人類的最終目標，人是發(fā)展的動力和最終體驗者，從而把人類發(fā)展提到了經濟和社會發(fā)展的中心地位。重視人的發(fā)展與管理，是現(xiàn)代管理發(fā)展的基本趨勢，也是知識經濟的客觀要求。科技創(chuàng)新活動本身就是人的活動，企業(yè)的每一項業(yè)務活動又都是由人操作和管理的，其結果也是取決于人的知識智慧和努力程度，因此，戰(zhàn)略型財務管理應貫徹“人本化理財觀念”，增加人力資源投資，圍繞人的價值管理來展開財務管理活動，協(xié)調以財務關系為表現(xiàn)的人的關系，充分調動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高財務人員的整體素質，這是最終實現(xiàn)戰(zhàn)略型財務管理目標的根本保證。
2 競爭與合作相統(tǒng)一的理財觀念。在知識經濟時代，信息傳播、處理和反饋的速度以及科學技術發(fā)展的速度越來越快，必然加劇市場競爭的激烈程度，誰在信息和知識上領先一步，誰就可能獲得競爭的優(yōu)勢。因此，戰(zhàn)略型財務管理要求財務人員在作出財務決策和日常管理中，必須善于抓機遇，靈活地處理和協(xié)調企業(yè)與其他企業(yè)之間的合作伙伴關系，促進競爭與合作相統(tǒng)一，使各方的經濟利益達到和諧統(tǒng)一。
3 風險理財觀念
(1)信息傳播、處理和反饋的速度明顯加快。如果企業(yè)的內外部對信息的披露不充分、不及時，或者企業(yè)的管理當局對來源于企業(yè)內外部的各種信息不能及時、有效地加以選擇和利用，均會進一步加大企業(yè)的決策風險。
(2)知識更新的速度大大加快。有專家估計，人類可運用的知識有90%尚未創(chuàng)造出來，而今天的大學生到畢業(yè)時所學的知識就有60%～70%已經過時。可見，企業(yè)更需要的足創(chuàng)新型人才，如果一個企業(yè)及職工不能隨著社會知識水平及結構的變化而相應地調整其知識結構，就會處于被動地位，就不能快速適應環(huán)境的發(fā)展變化，從而也會進一步加大企業(yè)的風險。
(3)產品的壽命周期不斷縮短。目前，一般產品的壽命周期已縮短為5年左右，而像電子、計算機等高科技產業(yè)，其產品更新周期更短。這不僅加大了存貨風險，而且也會加大產品的設計、開發(fā)風險。
(4)“媒體空間”的無限擴展性以及網(wǎng)上銀行的興起和電子貨幣的出現(xiàn)，使國際間的資本流動加快，資本決策可在瞬間完成，使得貨幣的形式及本質發(fā)生變化，如從有形形態(tài)演化為無形形態(tài)，從直接價值演化為間接價值，這些均有可能進一步加劇貨幣風險。
(5)無形資產投入加快，變化加大，且給企業(yè)帶來很大的不確定性，從而使投資風險進一步加大。所以，為使企業(yè)在追求不斷創(chuàng)造發(fā)展與有效防范、抵御各種風險及危機中取得成功，企業(yè)財務管理人員必須樹立正確的風險觀。
4 信息理財觀念。知識經濟時代發(fā)展最快的是信息產業(yè)，信息技術已成為經濟發(fā)展的主要手段和工具，在當今國內生產總值(GDP)中已有2/3以上的產值與信息行業(yè)有關。市場中一切經濟活動必須以快、準、全的信息為導向，信息成為市場經濟活動的重要媒介。而且隨著科學技術的發(fā)展，數(shù)字化技術成為先導，信息的傳播處理和反饋的速度加快從而使交易決策可在瞬間完成，經濟活動的空間相對變小，出現(xiàn)了所謂的媒體空間和網(wǎng)上實體。
5 知識化理財觀念。知識是知識經濟時代最主要的生產要素，是經濟增長的主要源泉。因此，企業(yè)財務管理人員必須牢固樹立知識化理財觀念。
參考文獻：
[1]孟焰：《管理會計應用與發(fā)展的典型案例研究》經濟科學出版社，2009年6月.
[2]馮巧根：《管理會計應用與發(fā)展的典型案例研究》經濟科學出版，2008年9月.
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5.公司財務管理論文