論企業(yè)人力資源管理論文
在我國,人力資源管理外包已經(jīng)成為外包模式的重要組成部分,并顯示出其強大的市場發(fā)展空間和潛力。下面是學習啦小編為大家整理的企業(yè)人力資源管理論文，供大家參考。
企業(yè)人力資源管理論文范文一：淺析國有企業(yè)人力資源管理
[摘 要]隨著知識經(jīng)濟時代的到來，僅靠勞動力、資本、原材料和能源的經(jīng)營管理，已不能滿足企業(yè)改革發(fā)展的需要，人才對企業(yè)生存發(fā)展的定性作用日益顯現(xiàn)，人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的主導地位日益凸顯。因此，只有確立先進的人力資源管理制度，樹立“以人為本”、“人才資本”、“人才開發(fā)”等新理念，建立健全各項管理機制，才能使企業(yè)穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。
[關鍵詞] 國有企業(yè);發(fā)展;人力資源;管理
在當今競爭日益激烈的知識經(jīng)濟時代，僅靠勞動力、資本、原料和能源的經(jīng)營管理，已經(jīng)不能滿足企業(yè)改革發(fā)展的需要，高級人才和員工的整體素質(zhì)對企業(yè)的生存發(fā)展的決定性作用比以往任何時候都更加深刻地表現(xiàn)出來，人力資源管理在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中的主導地位日益凸顯。目前，在大多數(shù)的國有企業(yè)中，都采用傳統(tǒng)的人事管理模式。傳統(tǒng)的人事管理最大的特點是穩(wěn)定性極高，一個人一旦被安置在一個工作單位或崗位上工作，常常一干就是一輩子。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，這種靜態(tài)管理遠遠滿足不了企業(yè)生存和發(fā)展的需要。因此，確立先進的人力資源管理理念，建立新的人力資源管理制度，樹立“以人為本”、“人才資本”、“人才層別”、“人才差別”、“人才開發(fā)”與“人才國際化”等新理念，建立健全適合本企業(yè)的長效動態(tài)的用人機制、留人機制、激勵機制、培訓機制、人才引進機制和流動機制，才能使企業(yè)吸納、留住和用好人才，促進企業(yè)穩(wěn)定、可持續(xù)性地又好又快發(fā)展。
一、國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
目前我國大部分企業(yè)，尤其是國有大中型企業(yè)的人力資源管理還處在“希望嘗試卻不知所措”的特殊境況。長期的計劃經(jīng)濟體制帶來的觀念束縛，和其他種種文化、社會原因，使得國有企業(yè)人力資源方面存在很多突出的問題，這些問題很可能直接影響到了國有企業(yè)的競爭力，使國有企業(yè)在“人才核心”競爭中，喪失優(yōu)勢。
1.當前國有企業(yè)的經(jīng)營管理人員仍是行政委派。大多數(shù)由行政任命的企業(yè)經(jīng)營者與企業(yè)利益不緊密相關，缺乏把企業(yè)辦好的最基本的利益沖動。缺乏職業(yè)經(jīng)營者的理性，對改善企業(yè)經(jīng)營的理念、措施被動接受，行動遲緩。人才錯位現(xiàn)象嚴重，由于“官本位”的影響，一方面工人、技術人員被人看不起，另一方面將大量有技術專長而不具管理才能的人選拔到管理崗位，造成人才的倒掛。
2.當前國企的人事管理的精力主要在于考勤、檔案、合同管理等，缺乏系統(tǒng)的人力資源管理與開發(fā)體系，屬于服務性而不是開發(fā)性。
3.缺乏對人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃基本不考慮人力資源的發(fā)展問題認為企業(yè)所需人力資源隨時可以從人力資源市場獲取，殊不知這種短視行為造成企業(yè)需用人時卻無可用之人。
4.國有企業(yè)管理人員、員工待遇不和其貢獻掛鉤，國企內(nèi)部工資待遇大多不能拉開差距，趨向平均化，與外資、合資、私營企業(yè)的人員相比明顯感受到不公正。
5.國有企業(yè)只重視用人，缺乏培養(yǎng)、開發(fā)人才意識，人力資本投入幅度小。
6.缺乏有效的激勵機制。不公平、不公開、不合理的物質(zhì)分配嚴重挫傷了企業(yè)一線人才的積極性，使人才失去奮斗目標。
二、當前國有企業(yè)人力資源管理亟待解決的問題
(一)體制上的問題：從勞動人事管理體制到人力資源管理體制的轉(zhuǎn)變
這幾年來，盡管很多企業(yè)開始意識到，人是企業(yè)中最活躍、最具能動性、最可增值的要素，人力資源是最有潛力的資源。且在這一管理思想的指導下，眾多的國有企業(yè)紛紛摘下“人事部”的牌子，易之以“人力資源部”。但事實上，我們通過以上分析，國有企業(yè)的人力資源管理狀況并不樂觀，新部門的職能同原來的人事部相比并沒有什么改變。所謂的人力資源管理只不過是人事管理的一種時尚提法而已，人力資源管理并沒有發(fā)揮其應有的作用，管理體制還沒有徹底轉(zhuǎn)變，實質(zhì)上仍是行政管理體制，而不是經(jīng)營體制，具體表現(xiàn)在：
1.用人制度僵化、缺乏競爭機制?，F(xiàn)行國有企業(yè)用人制度缺乏競爭性、公開性、公平性。人員的聘用仍是通過主管提名、人事部門考察、組織討論的方式?jīng)Q定。公開選拔、競爭上崗的方式還沒有進一步推行。員工與企業(yè)簽訂勞動合同后，只要沒有違反公司規(guī)章制度，都會按時享受相應待遇。同時人員配置機制不規(guī)范，因人設崗現(xiàn)象嚴重，因事配人還不能徹底落實，工作職位與個人能力上的能級對應原則沒有充分體現(xiàn)。造成人才缺乏與人才浪費并存，人才閑置與用人不當并存。
2.分配制度缺乏新的突破，動力機制與約束機制沒有完善。分配制度還沒有真正成為經(jīng)營管理的推動力，生產(chǎn)經(jīng)營效益與分配水平?jīng)]有取得良好的相互作用效果，分配制度創(chuàng)新難度大，分配制度改革滯后于經(jīng)營內(nèi)外環(huán)境變化。
(二)管理上的問題：人力資源部如何成為經(jīng)營戰(zhàn)略上的合作伙伴
1.人力資源管理部在經(jīng)營戰(zhàn)略實施中具有舉足輕重的地位，應納入經(jīng)營決策層，但現(xiàn)實中卻普遍充當執(zhí)行、參謀的角色，只是著眼于當前的業(yè)務管理，僅是在企業(yè)“需要”時發(fā)揮作用，如補充人員、平時發(fā)放工資、培訓職工、解決勞資糾紛等，沒有上升到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略上的全局考慮。
2.缺乏可行的人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)營戰(zhàn)略中比較重視產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、成本降低、市場占有等方面，但忽視人力資源方面的內(nèi)容，如人力資源規(guī)劃、開發(fā)培訓、員工發(fā)展等。
3.人力資源管理與企業(yè)文化的合力沒有自發(fā)形成。員工的個人價值體現(xiàn)在人力資源管理體系之中，而企業(yè)價值、經(jīng)營理念則體現(xiàn)在企業(yè)文化，這兩者如何相融合，共同形成企業(yè)發(fā)展的合力、推動力，是當前一個薄弱環(huán)節(jié)。因為人力資源管理體系中的各部分(如績效評估、人員提拔、薪酬等)與個人價值更相關，只有當個人價值轉(zhuǎn)化為企業(yè)價值，人力資源管理才能與企業(yè)文化形成合力發(fā)揮更明顯更直接的導向作用、凝聚作用、激勵作用，共同實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標。
(三)策略上的問題：缺乏科學、合理、有效、可行的員工績效評估體系。
習慣沿用傳統(tǒng)的、經(jīng)驗判斷為主體的績效評估手段，評估因素單一，理論上成熟的評估體系在國有企業(yè)的實施時間不長，缺乏可借鑒的經(jīng)驗;在挖掘員工潛能、幫助員工發(fā)展方面體現(xiàn)不足，員工大多是被動地參與;評估結(jié)果與薪酬、晉升不直接掛鉤，還有很多人為因素起作用。
(四)人力資源重組與結(jié)構調(diào)整上的問題：成員增效與機構人員重組優(yōu)化。
這兩項工作觸及利益格局的調(diào)整，涉及面廣、政策性強，其艱巨性、復雜性、敏感性十分突出。
(五)人力資源信息化管理手段上的問題：面臨網(wǎng)絡信息化的挑戰(zhàn)與國有企業(yè)信息化水平的制約。
三、國有企業(yè)人力資源管理對策
(一)創(chuàng)新企業(yè)人力資源管理理念
一是要確立從管理人到開發(fā)人的理念。樹立 “堅持以人為本，注重潛能開發(fā)，講求投入產(chǎn)出，進入決策過程”的現(xiàn)代人力資源開發(fā)意識，積極倡導面向國內(nèi)外的人才市場引才借智，強調(diào)以人為本、因人擇事，始終堅持把對人的開發(fā)放在第一位，努力促進人與社會的協(xié)調(diào)發(fā)展，強調(diào)把開發(fā)員工的創(chuàng)造潛能作為現(xiàn)代人力資源開發(fā)的重點，使每一個人潛在的巨大能量都能得到充分地釋放，使每一個人的創(chuàng)造才能得到盡情的施展。二是確立從管理人到服務人的理念，逐步實現(xiàn)由傳統(tǒng)的單一管理向多元化、多層次、全方位的服務性轉(zhuǎn)變。三是確立從行為管理到心理管理的理念，要善于運用心理學和行為科學的方法，研究員工的心理現(xiàn)象，了解員工的心理需求，把握員工的心理規(guī)律。四是確立從事本管理到人本管理的理念，強調(diào)以人為中心，促進兩個發(fā)展相統(tǒng)一，即既要促進經(jīng)濟社會的健康持續(xù)發(fā)展，又要促進人自身的全面發(fā)展。五是確立堅持兩元目標的理念，即提高人的智力和激發(fā)員工的活力。 (二)建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的人力資源管理體制
制度因素是影響人力資源管理方式和水平最為重要的因素，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的人力資源管理體制，要做大量的實際工作，主要包括用人制度、分配制度兩大方面，重點解決“管理人員能上能下，員工收入能多能少，人員能進能出”的問題。
1.對高層經(jīng)營管理人員實行年薪制，根據(jù)職責、風險、經(jīng)營業(yè)績大小確定薪酬水平，合理拉開與一般員工的薪酬差距。徹底廢除過去套用國家行政管理的有關制度，建立符合國有企業(yè)實際的招聘、使用、晉升、獎勵、培訓、分配制度。
2.建立動態(tài)的用人制度。對關鍵性管理、技術崗位和急需、短缺人才實行市場導向型的薪酬制度，薪酬標準與市場價位接軌，避免人才外流。一是對生產(chǎn)工人實行“三崗制”，干得好的可以成為優(yōu)秀工人，干得不好可能轉(zhuǎn)為試崗工人或待崗工人。二是對管理人員定期進行績效評估，實行末位淘汰制。三是對技術人員實行“評聘分開、競爭上崗”制度，保持有一定比例有技術資格的人員落聘或低聘。
3.健全“以人為本”的薪酬激勵制度，建立“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配制度。對普通員工實行技能導向型和工作導向型的崗位工資制度，做到以崗定薪，崗變薪變。
4.實行資本、技術要素參與分配，探索管理者期股、員工持股、技術入股的新辦法，以穩(wěn)住優(yōu)秀人才和技術骨干。
(三)強化人力資源管理部門在經(jīng)營戰(zhàn)略上的職能作用
1.把人力資源管理部門提升到經(jīng)營戰(zhàn)略的決策部門，而不僅僅是執(zhí)行部門。高層管理者應當在職能范圍適當授權、放權。
2.加大人力資源投資，注重培育“學習型組織”。以戰(zhàn)略的眼光去看待在吸引人才、培養(yǎng)人才方面的投入，健全職工教育培訓組織，完善“培養(yǎng)、使用、待遇一體化”的新機制，加強員工的繼續(xù)教育、終身教育。
3.重建人力資源管理人員自身的知識體系。必須具備現(xiàn)代化的管理科學、行為科學等方面的知識，必須熟悉國家有關法律法規(guī)，了解企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外環(huán)境及本企業(yè)生產(chǎn)流程、發(fā)展方向，掌握全體員工的個人基本信息。
(四)建立與健全科學、客觀、合理、有效的員工績效評估體系
1.先進行全面的工作分析、職位分析，在此基礎上制訂績效評估標準，評估的因素要比較全面、合理。
2.人員分類考評。除制訂通用的考核標準外，還應根據(jù)人員的崗位、職責的不同，分別按高層管理人員、普通管理人員、生產(chǎn)性人員和非生產(chǎn)性人員分別制訂評估細則，可實行自我評估、下屬評估與上司評估、專項評估相結(jié)合的辦法。
3.指標定量化，并以實際工作結(jié)果為依據(jù)，既評定工作的數(shù)量，又評定工作的質(zhì)量;既考評個人業(yè)績，又重視考評團隊業(yè)績，使個人業(yè)績與團隊業(yè)績保持一致;既注重絕對標準，又注重相對標準。
4.建立反饋制度，減少評估誤差，并根據(jù)實際條件的變化而提出評估方案的改進，以保持其有效性。
(五)建立和應用CIMS系統(tǒng)，提升人力資源管理信息化整體水平
建立和應用CIMS系統(tǒng)，將企業(yè)內(nèi)外部有關人力資源的信息集成為一個信息庫，可以方便和增強管理者對這些信息的管理。企業(yè)內(nèi)部信息包括在職人才信息、離職人才信息、人才儲備信息、人才工作動態(tài)跟蹤信息等。通過這些信息，企業(yè)可以隨時了解人才離職率變動情況以及離職原因，從而有針對性地及早采取相應措施。比如，根據(jù)企業(yè)以往的平均離職率，可以預測這一階段的離職人員數(shù)，根據(jù)這一情況，提前從人才儲備庫中挑選后備人員進行培訓，這樣就降低了離職發(fā)生時崗位長期空缺的可能性。離職原因信息還可以幫助企業(yè)更好地制定用人、留人政策。企業(yè)外部信息主要包括同業(yè)人員信息、同業(yè)人才需求信息、人才供給信息等。通過對人才供給狀況的了解，企業(yè)可以快速有效地為人才流失后的空缺崗位補充優(yōu)秀人才;而同業(yè)人員信息中，了解其他企業(yè)特別是直接競爭對手企業(yè)中知識型員工的薪資福利水平和政策以及行業(yè)平均薪資水平，可以幫助企業(yè)更好地制定本企業(yè)薪酬政策。
(六)加強企業(yè)員工素質(zhì)教育，強化自我激勵機制
1.完善競爭機制。當今，不少國有企業(yè)不斷倡導員工的競爭意識，但效果總是不盡如人意，最關鍵的是因為沒有把每個員工置于崗位工作壓力中，沒有使他們感到生存危機，這也是員工競爭意識不能從根本上樹立的深層原因。如果對每個崗位規(guī)定了具體的工作標準，并建立嚴格的績效考核機制，對不能勝任工作者實行淘汰管理，那么，每個員工就會自覺、自動地去提高自身素質(zhì)。從這個意義上說，提高隊伍素質(zhì)的切入點應該是先改變國有企業(yè)“一大二公”的管理模式。
2.完善需求機制。也就是依據(jù)企業(yè)自身發(fā)展需要如企業(yè)組織結(jié)構及戰(zhàn)略目標;管理者對員工的工作績效要求;員工的自我評價等進行有計劃、有針對性地員工培訓教育，并在企業(yè)內(nèi)部營造“學習型企業(yè)”和“學習型員工”的良好氛圍。
3.完善成果轉(zhuǎn)化機制。在企業(yè)所實施的每項員工培訓教育中，必須通過考核并與員工的獎酬、晉升等有機結(jié)合，使其在生產(chǎn)經(jīng)營活動中發(fā)揮有作用，避免培訓教育與實際應用相脫節(jié)的現(xiàn)象。
4.完善效果評價機制。這是與成果轉(zhuǎn)化相聯(lián)系的包括員工接受培訓的效果和在生產(chǎn)經(jīng)營活動中應用的成效評價體系的建立，以確保員工綜合素質(zhì)得到不斷提升。
四、總結(jié)
國有企業(yè)人力資源的管理與發(fā)展，是企業(yè)最高領導者的責任。由于國有企業(yè)管理機制上存在的缺陷，使得國有企業(yè)在人才競爭上面臨比競爭對手更大的困難，領導者以及廣大員工觀念的轉(zhuǎn)變，是首要難題。這個難題不能單純靠以上幾種方法，簡單治理，要全盤分析，甚至是多學科交叉地、綜合性地進行治理，遠不如文中所說那么簡單。建立行之有效的人力資源管理制度，使企業(yè)在調(diào)配、起用人才時，能形成一個良性循環(huán)是目前國有企業(yè)實施企業(yè)改革的措施之一。我相信，作為中國經(jīng)濟的主力——國有企業(yè)的人力資源管理制度的改革，必將隨著經(jīng)濟改革的不斷深入，邁出堅實而又艱難的每一步。
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企業(yè)人力資源管理論文范文二：企業(yè)人力資源管理淺析
對于以知識為主要競爭優(yōu)勢來源的電力企業(yè)而言,如何促進知識的吸收、創(chuàng)造、蓄積以及維持,無疑是最重要的管理活動。然而知識本身具有無形性,故知識管理活動應著重在人力資源,因為人力為組織核心的策略性資源,其本身所具有的內(nèi)隱性知識,外顯性知識可透過資訊系統(tǒng)加以儲存與管理,故人力資源管理者在知識管理上扮演著非常重要的角色。
人力資源管理,在過去被稱做人事管理,現(xiàn)在由于企業(yè)對組織中的人力資源愈來愈重視,而人力資源管理者的工作亦不再局限于傳統(tǒng)的人事行政工作,處于被動的、聽命行事的地位,如今隨著企業(yè)人力資本的倍受重視,人力資源的管理者,更應提升自己的角色,定位于策略提供者的服務角色,主動配合組織的策略,進行人力資源管理的規(guī)劃與活動。
1 傳統(tǒng)人事管理工作存在的問題
(1)人事管理工作歷來都帶有“長官意志”,帶有形式化與僵化傾向,缺乏自覺開發(fā)人力資源和使用優(yōu)秀人才并在競爭中不斷涌現(xiàn)的機制。
(2)傳統(tǒng)的人事管理基本上是一種業(yè)務管理。它僅在企業(yè)“需要”時發(fā)揮作用,如人手不夠時招聘員工,平時發(fā)放薪酬和管理勞保福利等。
(3)傳統(tǒng)的人事管理主要著眼于當前,如補充人員,培訓職工掌握操作技術,解決當前勞資糾紛等等。因此,人事管理部門是一個“純消費”的部門,人事支出屬于盡可能減少的成本費用。
(4)在招聘員工方面只求當時滿足企業(yè)降低成本、靈活用工等短期需要,沒有長遠規(guī)劃。
(5)人事的重大決策權集中在政府行政部門,企業(yè)在機構設置、干部任免、職工進出、薪酬標準等方面自主權不夠。
為此,人事工作要實現(xiàn)把傳統(tǒng)的人事管理體制調(diào)整到與社會主義市場經(jīng)濟相配套的人力資源管理體制上來;把傳統(tǒng)的人事管理調(diào)整到整體性的人力資源開發(fā)上來。
2 目前人力資源管理的有效措施
(1)建立新型的人事管理體制。首先,領導者要轉(zhuǎn)變觀念,提高認識,真正樹立起人才資源是企業(yè)寶貴資源的觀念,從思想上重視人才。其次,要改變傳統(tǒng)的人事管理制度,提高人力資源管理部門的戰(zhàn)略地位,把人力資源管理從作業(yè)性、行政性事務中解放出來,更多地從事人力資源的戰(zhàn)略性工作,在人力資源規(guī)劃、職業(yè)生涯設計等方面有所作為。 這里要特別指出的是,要徹底打破“論資排輩”的用人制度,引入“優(yōu)勝劣汰”的用人競爭機制,建立“賢者上、能者居中、工者居下”的量才使用的機制,優(yōu)化隊伍整體結(jié)構。所謂賢者上就是指上層領導要當好賢者,會決策,會用人。“能者居中”就是中層管理人員一定要能干。企業(yè)管理中最難就是中層管理人員的工作,所以許多管理的邊際效應,就出在上層與中層的連接點上。“工者居下”是說專業(yè)技術人才去第一線,這些人是我們的寶貴財富,應該把他們放在最能發(fā)揮作用的崗位上。
(2)深化收入分配改革,建立科學的激勵和約束機制。物質(zhì)待遇、收入歷來是吸引人才的基本措施,因為人的五種基本需求滿足中難以離開金錢手段。市場經(jīng)濟條件下,薪酬福利是勞動力的市場價格。薪酬制度的改革,是關系到企業(yè)能否有效發(fā)展的重要內(nèi)容,是人力資源管理活動的關鍵環(huán)節(jié)。新的薪酬制度要打破傳統(tǒng)體制下不適應生產(chǎn)力發(fā)展的線性薪酬體制,建立一種以工作業(yè)績考評為核心、按勞分配為依據(jù)的“正向激勵”機制。職能薪酬不失為解決收入分配問題的一種好辦法。所謂職能薪酬制就是根據(jù)職務承擔者完成工作的能力及所在崗位的責任大小、技術難易、復雜程度確定的薪酬。它包括報酬、保險、培訓待遇和適合的工作及生活條件。
現(xiàn)代企業(yè)科學的激勵和約束機制,應當包括以下三點:一是激勵與約束并重。沒有激勵,如同汽車沒有引擎,管理不會有任何成效;沒有約束,權力得不到制約,管理效用同樣達不到最大化。國有企業(yè)傳統(tǒng)的普獎普罰、不獎不罰或獎罰不當,都是沒有正確處理好激勵和約束關系的表現(xiàn)。二是差異化的激勵和約束。不能千遍一律,而應區(qū)分管理對象的需求差異,實施差異化的人才管理戰(zhàn)略。三是激勵手段的多樣化。在方式方法方面,要中西合璧,既不放棄傳統(tǒng)手段,又注意方法創(chuàng)新。
(3)調(diào)整人力資源結(jié)構,包括專業(yè)結(jié)構、層次結(jié)構、數(shù)量結(jié)構、年齡結(jié)構等。實現(xiàn)人力資源的合理配置,加強人力資源的合理利用的制度的建設。積極推進人力資源管理配套改革,如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險以及住房、就業(yè)、戶籍制度、身份界限等的配套改革。加快政府職能轉(zhuǎn)變,加快完善市場體系,特別是勞動力市場體系,建立和完善人才中介機構,實施對人力資源的培訓、評價、流動、就業(yè)指導、人才交流、勞動監(jiān)察、勞動仲裁等的管理。
(4)沒有組織就沒有管理。對于企業(yè)來說,最重要的是做好企業(yè)的經(jīng)營問題和組織問題,所以要選擇恰當?shù)慕?jīng)營體制、領導體制及業(yè)務管理體制,設計管理信息系統(tǒng)等。人員補充或更新,包括招聘、考試、選拔新職工,安排年老或不適合組織任務需要的員工離退休及辭職辭退等。抓好員工的教育、培訓、發(fā)展,包括思想和職業(yè)道德教育、文化教育、職前業(yè)務培訓、在職發(fā)展培訓等。在薪資、獎懲管理方面,確定每一職位的薪酬標準,并根據(jù)制定的政策及員工的表現(xiàn)確定分配額,給予獎勵或處分,以達到激勵的目的。
(5)建立自立、創(chuàng)新、團隊的企業(yè)文化。根據(jù)需求層次理論,人除了生理和安全需要外,還包括社會需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。良好的物質(zhì)條件可以很好地滿足生理和安全需要,但對于感情、友誼、被尊重和成就感等精神方面的需要則難以奏效。而這些需求更多地需要通過良好的企業(yè)文化來實現(xiàn)。作為人才自我實現(xiàn)的實體,國有企業(yè)應努力創(chuàng)造一種寬松的、自我發(fā)展的人文環(huán)境,提供一個發(fā)展創(chuàng)造的舞臺,讓他們在企業(yè)中能夠最大限度地體現(xiàn)自我價值,實現(xiàn)事業(yè)的追求。從而建立以團隊友誼為重的企業(yè)文化,使員工覺得工作本身就是一種享受。
未來世界是知識經(jīng)濟時代,人才就是財富和資本,是企業(yè)發(fā)展的根本。現(xiàn)代企業(yè)要在未來的競爭中立于不敗之地,就必須盡快建立現(xiàn)代的科學的人力資源管理模式,用戰(zhàn)略的、發(fā)展的眼光,做好人才的選拔、任用和管理,遏制人才流失,充分發(fā)揮人力資源潛能。
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