有關(guān)采購(gòu)供應(yīng)商管理論文

　　在企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作體系中,供應(yīng)商作為一個(gè)影響最為直接的要素,其不僅僅能夠使得企業(yè)中產(chǎn)品的價(jià)格、交貨期、服務(wù)和質(zhì)量得到保證,還可以增強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理和開發(fā),從而促進(jìn)企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系更加密切。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的有關(guān)采購(gòu)供應(yīng)商管理論文，供大家參考。

　　有關(guān)采購(gòu)供應(yīng)商管理論文范文一：采購(gòu)管理涉及的各個(gè)方面問題

　　采購(gòu)管理是計(jì)劃下達(dá)、采購(gòu)單生成、采購(gòu)單執(zhí)行、到貨接收、檢驗(yàn)入庫(kù)、采購(gòu)**的收集到采購(gòu)結(jié)算的采購(gòu)活動(dòng)的全過程，對(duì)采購(gòu)過程中物流運(yùn)動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)狀態(tài)進(jìn)行嚴(yán)密的跟蹤、監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)執(zhí)行過程的科學(xué)管理。采購(gòu)管理包括采購(gòu)計(jì)劃、訂**理及**校驗(yàn)三個(gè)組件。采購(gòu)計(jì)劃管理對(duì)企業(yè)的采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行制定和管理，為企業(yè)提供及時(shí)準(zhǔn)確的采購(gòu)計(jì)劃和執(zhí)行路線。采購(gòu)計(jì)劃包括定期采購(gòu)計(jì)劃(如周、月度、季度、年度)、非定期采購(gòu)任務(wù)計(jì)劃(如系統(tǒng)根據(jù)銷售和生產(chǎn)需求產(chǎn)生的)。通過對(duì)多對(duì)象多元素的采購(gòu)計(jì)劃的編制、分解，將企業(yè)的采購(gòu)需求變?yōu)橹苯拥牟少?gòu)任務(wù)，系統(tǒng)支持企業(yè)以銷定購(gòu)、以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定購(gòu)的多種采購(gòu)應(yīng)用模式，支持多種設(shè)置靈活的采購(gòu)單生成流程。

　　采購(gòu)訂**理

　　采購(gòu)訂**理以采購(gòu)單為源頭，對(duì)從供應(yīng)商確認(rèn)訂單、發(fā)貨、到貨、檢驗(yàn)、入庫(kù)等采購(gòu)訂單流轉(zhuǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行準(zhǔn)確的跟蹤，實(shí)現(xiàn)全過程管理。通過流程配置，可進(jìn)行多種采購(gòu)流程選擇，如訂單直接入庫(kù)，或經(jīng)過到貨質(zhì)檢環(huán)節(jié)后檢驗(yàn)入庫(kù)等，在整個(gè)過程中，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)存貨的計(jì)劃狀態(tài)、訂單在途狀態(tài)、到貨待檢狀態(tài)等的監(jiān)控和管理。采購(gòu)訂單可以直接通過采購(gòu)管理軟件發(fā)向?qū)?yīng)的供應(yīng)商，進(jìn)行在線采購(gòu)。

　　**校驗(yàn)

　　**管理是采購(gòu)結(jié)算管理中重要的內(nèi)容。采購(gòu)貨物是否需要暫估，勞務(wù)采購(gòu)的處理，非庫(kù)存的消耗性采購(gòu)處理，直運(yùn)采購(gòu)業(yè)務(wù)，受托代銷業(yè)務(wù)等均是在此進(jìn)行處理。通過對(duì)流程進(jìn)行配置，允許用戶更改各種業(yè)務(wù)的處理規(guī)則，也可定義新的業(yè)務(wù)處理規(guī)則，以適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)不斷重組，流程不斷優(yōu)化的需要。

　　價(jià)格

　　更為全面的價(jià)格概念應(yīng)是由于材料的選用而給整個(gè)Logistics系統(tǒng)和生產(chǎn)體系帶來的總成本。例如，在消費(fèi)品行業(yè)使用的軟塑包材，談?wù)搩r(jià)格或比較不同供應(yīng)商的材料時(shí)，應(yīng)主要考慮：材料的價(jià)格;材料在包裝機(jī)上的損耗率;材料允許包裝機(jī)提速且質(zhì)量穩(wěn)定的限度。因此，價(jià)格應(yīng)是符合某種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(Specification)的價(jià)格。

　　另外，談?wù)搩r(jià)格也不應(yīng)忽視其它的價(jià)格條件：交貨地點(diǎn)，如出廠價(jià)，到收貨方倉(cāng)庫(kù)價(jià);裝卸責(zé)任，如買方負(fù)責(zé)裝卸;付款條件及貨幣，如貨到買方倉(cāng)庫(kù)后30天付款，美元;保險(xiǎn)責(zé)任，如買方負(fù)責(zé);是否有批量折扣，如300噸以下，每噸3000元;超過300噸，每噸2900元。

　　服務(wù)

　　服務(wù)的價(jià)值已被越來越多的Logistics管理人員所發(fā)現(xiàn)，如供應(yīng)商的售后培訓(xùn)，疑難問題的解答，維修保養(yǎng)及零配件的替換和供應(yīng)(對(duì)設(shè)備采購(gòu)而言)。對(duì)于Logistics人員，供應(yīng)商的服務(wù)還體現(xiàn)在采購(gòu)周期及其穩(wěn)定性，即從下訂單到收貨的時(shí)間周期和其實(shí)現(xiàn)交貨期的比率。如前所述，這將直接影響到對(duì)原料正常庫(kù)存和安全庫(kù)存的設(shè)立，以及MRP的計(jì)劃結(jié)果。而供應(yīng)商對(duì)上述能力的表現(xiàn)，也是其自身Logistics工作水平的體現(xiàn)。

　　更新的服務(wù)內(nèi)容還包括供應(yīng)商能否提供電子資訊查詢、電子資料交換(EDI)和電子商務(wù)(e-Commerce)的接入。

　　技術(shù)

　　經(jīng)常能夠聽到采購(gòu)管理人員的抱怨，認(rèn)為他們對(duì)公司業(yè)務(wù)決策介入的越來越少。這在許多的企業(yè)中確實(shí)存在。對(duì)他們來說，材料選擇，供應(yīng)商的確定，訂貨的多少都是由其它部門決定的。而他們自己卻成了“照單抓藥”的執(zhí)行人。事實(shí)上，傳統(tǒng)的采購(gòu)管理人員如果不盡快拓展視野，提高自身的管理水平，這種“殘酷競(jìng)爭(zhēng)” 的事實(shí)會(huì)繼續(xù)進(jìn)行下去。

　　從技術(shù)角度講，Logistics的采購(gòu)管理人員應(yīng)向采購(gòu)工程師轉(zhuǎn)變。這主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

　　(一)要充分了解原材料的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品的配方。當(dāng)一般的商業(yè)手段使材料的價(jià)格降到一定程度后，若要想繼續(xù)獲得價(jià)格的突破，則必須從技術(shù)上入手。

　　(二)采購(gòu)人員要充分掌握原材料技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)中的主要參數(shù)的改變，對(duì)原料價(jià)格的影響。而一旦發(fā)現(xiàn)其中的改變，會(huì)帶來材料成本的降低，同時(shí)所產(chǎn)生的質(zhì)量差異很小或?qū)οM(fèi)者的接受程度沒有太大的影響，為什么不采用呢?事實(shí)上，提供給消費(fèi)者多余的或他們并不需要的價(jià)值，是沒有意義的。這經(jīng)常會(huì)體現(xiàn)在企業(yè)的國(guó)產(chǎn)化進(jìn)程中。應(yīng)該承認(rèn)，本地的許多供應(yīng)商原料的質(zhì)量與國(guó)外的標(biāo)準(zhǔn)存在著差異，而改變這種差異需要一定的時(shí)間。在目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境，企業(yè)為了生存，必須因地制宜。另一方面，從產(chǎn)品配方入手，也是同樣的道理。分析產(chǎn)品成本中，各項(xiàng)原料所占的比例。對(duì)比例大的原材料，應(yīng)不斷搜索可以替代的原料。這些工作，對(duì)價(jià)格敏感的采購(gòu)管理人員比技術(shù)人員有優(yōu)勢(shì)。他們可在日常工作中不斷積累這方面的資訊。

　　(三)要充分了解原料供應(yīng)商所在行業(yè)的特點(diǎn)，如他們的生產(chǎn)工藝，所用原料及行情，他們的投資和生產(chǎn)規(guī)模等。采購(gòu)管理人員應(yīng)建立供應(yīng)商成本分析和對(duì)比檔案。這為日后的價(jià)格談判，以及與伙伴關(guān)系的供應(yīng)商共同挖掘成本潛力，打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　IT行業(yè)的OEM概念同樣適用于其它行業(yè)。如產(chǎn)品有A，B和C生產(chǎn)而成，而A又是由D和E生產(chǎn)而成。這 A僅是個(gè)半成品。如果有供應(yīng)商能夠提供A或與之類似的材料，能夠滿足最終產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)要求，且價(jià)格低于D+E或自行生產(chǎn)A的成本，則可以改變采購(gòu)的結(jié)構(gòu)。

　　風(fēng)險(xiǎn)

　　采購(gòu)管理人員應(yīng)定期評(píng)估系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)，特別是供應(yīng)渠道的風(fēng)險(xiǎn)。主要的風(fēng)險(xiǎn)有：供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn);初級(jí)原料價(jià)格上漲或緊缺;匯率的劇烈變動(dòng)。

　　針對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)采取的對(duì)策：選擇供應(yīng)商時(shí)，應(yīng)進(jìn)行資質(zhì)調(diào)查，同時(shí)，平時(shí)要注意收集行業(yè)的資訊;盡可能地避免單一供應(yīng)商，有可能的話，應(yīng)有替代材料方案(這也是前面提出的要加強(qiáng)技術(shù)的開發(fā));開發(fā)本地供應(yīng)商，減少直接進(jìn)口原料的數(shù)量，對(duì)不可避免的大宗進(jìn)口，采取期貨的套期保值功能。

　　采購(gòu)管理的層次

　　交易管理，簡(jiǎn)單購(gòu)買較初級(jí)的采購(gòu)管理多為對(duì)各個(gè)交易的實(shí)施和監(jiān)督。其特征為：圍繞著采購(gòu)訂單;與供應(yīng)商較容易的討價(jià)還價(jià);僅重視諸如價(jià)格，付款條件，具體交貨日期等一般商務(wù)條件;被動(dòng)地執(zhí)行配方和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

　　采購(gòu)管理，隨著對(duì)前期大量訂單的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和匯總以及管理技能的提高，管理人員意識(shí)到供應(yīng)商管理的重要性;同時(shí)，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)量分析(ABC法)，整個(gè)系統(tǒng)的要求，合理分配自身的資源，開展多個(gè)專案管理。這個(gè)階段的特征為：圍繞著一定時(shí)間段的采購(gòu)合同，試圖與供應(yīng)商建立長(zhǎng)久的關(guān)系;加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)商其它條件的重視，如訂單采購(gòu)周期、送貨、經(jīng)濟(jì)批量、最小訂單量和訂單完成率;重視供應(yīng)商的成本分析;開始采用了投標(biāo)手段;加強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。

　　有關(guān)采購(gòu)供應(yīng)商管理論文范文二：物資采購(gòu)供應(yīng)商管理

　　[摘要] 本文從物資供應(yīng)商管理的意義論述了其開發(fā)和篩選所遵守的“Q.C.D.S”原則和篩選程序，提出了物資供應(yīng)商管理的六個(gè)措施，文章結(jié)尾再次強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商管理的重要性。

　　[關(guān)鍵詞] “Q.C.D.S”原則QSTP加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商管理

　　物資采購(gòu)是生產(chǎn)企業(yè)物資供應(yīng)管理工作的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，也是每個(gè)生產(chǎn)企業(yè)不可缺少的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之一,而供應(yīng)商的管理又是整個(gè)采購(gòu)體系的核心，其表現(xiàn)關(guān)系到整個(gè)采購(gòu)部門的業(yè)績(jī)，影響整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)過程。采購(gòu)管理的發(fā)展趨勢(shì)就是改善企業(yè)的采購(gòu)組織以及采購(gòu)流程的設(shè)定，完善供應(yīng)商管理體系，提升采購(gòu)談判能力，從而幫助采購(gòu)人員選擇最佳供應(yīng)商和采購(gòu)策略，確保采購(gòu)工作高質(zhì)量、高效率及低成本執(zhí)行，使企業(yè)具有最佳的供貨狀態(tài)，為了與供應(yīng)商保持良好的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，穩(wěn)定供應(yīng)商隊(duì)伍，建立長(zhǎng)期互惠供求關(guān)系。對(duì)選定的供應(yīng)商，企業(yè)與之簽訂長(zhǎng)期供應(yīng)合作協(xié)議，在協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán)利與義務(wù)、雙方互惠條件。一般來說，供應(yīng)商開發(fā)和管理包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析，尋找合格供應(yīng)商，潛在供應(yīng)商的評(píng)估，詢價(jià)和報(bào)價(jià)，合同條款的談判，最終供應(yīng)商的選擇。

　　一、物資供應(yīng)商的篩選及程序

　　如何依據(jù)企業(yè)發(fā)展、生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)制定供應(yīng)商需求體系和篩選與評(píng)定供應(yīng)商級(jí)別的指標(biāo)體系呢?

　　1.供應(yīng)商開發(fā)和篩選的原則

　　供應(yīng)商開發(fā)和篩選本著貨比三家、價(jià)比三家的原則，擇優(yōu)確定供貨單位.總合起來供應(yīng)商開發(fā)和篩選的基本準(zhǔn)則就是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。

　　(1)供應(yīng)商之交期原則(Delivery)。供應(yīng)商的交期原則可以從交貨能力，包括:交貨的及時(shí)性;擴(kuò)大供貨的彈性;出樣的及時(shí)性;增、減訂貨的反應(yīng)能力和現(xiàn)有合作狀況，包括:合同履行約率;年均供貨額和所占比例;合作年限;合作融洽關(guān)系等方面考慮。

　　(2)供應(yīng)商品質(zhì)原則(Quality)。供應(yīng)商品質(zhì)原則主要從從三個(gè)方面考慮:①質(zhì)量水平，包括:物料來件的優(yōu)良品率;質(zhì)量保證體系;樣品質(zhì)量;對(duì)質(zhì)量問題的處理。②技術(shù)能力，包括:工藝技術(shù)的先進(jìn)性;后續(xù)研發(fā)能力;產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力;技術(shù)問題的反應(yīng)能力。③人力資源，包括:經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì);員工素質(zhì)。

　　(3)供應(yīng)商成本原則(Cost)。供應(yīng)商成本原則主要從其價(jià)格水平來考慮,包括:優(yōu)惠程度;消化漲價(jià)的能力;成本下降空間。

　　(4)供應(yīng)商服務(wù)原則(Service)。供應(yīng)商服務(wù)原則主要指后援服務(wù)，包括:零星訂貨保證;配套售后服務(wù)能力。

　　以上四個(gè)原則中質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，滿足要求的人力資源是否充足(技術(shù)人員、管理人員的能力)，有沒有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力, 是否能保證做到按時(shí)按需供貨，以及具有滿足意外需求的潛力;要考察供應(yīng)商售前售后服務(wù)記錄。最后是成本與價(jià)格，要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對(duì)所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約, 在保證供應(yīng)商一定商業(yè)利潤(rùn)的前提下實(shí)現(xiàn)采購(gòu)費(fèi)用的降低。

　　2.供應(yīng)商篩選程序

　　(1)對(duì)每類物料，由采購(gòu)部經(jīng)市場(chǎng)調(diào)研后，提出5～10家潛在供應(yīng)商名單。尋找潛在供應(yīng)商要經(jīng)過對(duì)市場(chǎng)的仔細(xì)分析，通過向供應(yīng)商主動(dòng)問詢和介紹、專業(yè)媒體廣告、互聯(lián)網(wǎng)搜索等各種公開信息和公開的渠道得到供應(yīng)商的聯(lián)系方式和供應(yīng)商的有關(guān)信息，包括注冊(cè)地、注冊(cè)資金、主要股東結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)場(chǎng)地、設(shè)備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶、生產(chǎn)能力等。通過分析這些信息，可以評(píng)估其工藝能力、供應(yīng)的穩(wěn)定性、資源的可靠性，以及其綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　(2)公司成立一個(gè)由采購(gòu)、質(zhì)管、技術(shù)、企業(yè)管理部門組成的供應(yīng)商評(píng)選小組,邀請(qǐng)質(zhì)管、技術(shù)、企業(yè)管理部門一起參與,他們不僅會(huì)帶來專業(yè)的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，共同審核的經(jīng)歷也會(huì)有助于采購(gòu)的物資在公司內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)，這種供應(yīng)商管理的分權(quán)制度評(píng)選方法在三洋科龍集團(tuán)就有成功的借鑒經(jīng)驗(yàn)。三洋科龍引進(jìn)日本的先進(jìn)管理理念，通過有效的實(shí)施指導(dǎo)，在國(guó)內(nèi)成功地進(jìn)行了采購(gòu)供應(yīng)商管理，在供應(yīng)商管理中采用分權(quán)制度評(píng)選供應(yīng)商的方法具有較高的借鑒價(jià)值。

　　(3)評(píng)選小組初審廠家后，由采購(gòu)部實(shí)地調(diào)查廠家，企業(yè)管理部審批，雙方協(xié)填調(diào)查表。實(shí)地考察中要求建立許可供應(yīng)商清單，并要有有效的控制程序。

　　(4)經(jīng)過各候選廠家逐條打分，并計(jì)算出總分排序后決定取舍。打分按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿意，分為5個(gè)分?jǐn)?shù)段(0分～100分區(qū)間)，根據(jù)各分項(xiàng)要素計(jì)算平均得分。如80分以上為體系合格供應(yīng)商，50分以下為體系不合格供應(yīng)商。

　　(5)核準(zhǔn)為供應(yīng)商的，始得采購(gòu);沒通過的，請(qǐng)其繼續(xù)改進(jìn)，保留其未來候選資格。對(duì)核準(zhǔn)的供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)文件，一般包括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購(gòu)周期、要求交付日期等細(xì)節(jié)，并要求供應(yīng)商在指定的日期內(nèi)完成報(bào)價(jià)。

　　(6)每年對(duì)供應(yīng)商跟蹤評(píng)估，不合要求的予以淘汰，從候選隊(duì)伍中再行補(bǔ)充合格供應(yīng)商。對(duì)供應(yīng)商跟蹤評(píng)估時(shí)采取QSTP加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，即供貨質(zhì)量Quality(35%評(píng)分比重)、供貨服務(wù)Service(25%評(píng)分比重)、技術(shù)考核Technology(10%評(píng)分比重)、價(jià)格Price(30%評(píng)分比重)。根據(jù)有關(guān)業(yè)績(jī)的跟蹤記錄，按照季度對(duì)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行綜合考核。

　　(7)公司可對(duì)供應(yīng)商劃定不同信用等級(jí)進(jìn)行管理。評(píng)級(jí)過程參照如上篩選供應(yīng)商辦法。

　　(8)對(duì)最高信用的供應(yīng)商，公司可提供物料免檢、優(yōu)先支付貨款等優(yōu)惠待遇。

　　二、供應(yīng)商管理措施

　　1.公司要有供應(yīng)商檔案管理和準(zhǔn)入制度

　　供應(yīng)商檔案除有編號(hào)、詳細(xì)聯(lián)系方式和地址外，還應(yīng)有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評(píng)級(jí)、銀行賬號(hào)等，每一個(gè)供應(yīng)商檔案應(yīng)經(jīng)嚴(yán)格的審核才能歸檔。企業(yè)的采購(gòu)必須在已歸檔的供應(yīng)商中進(jìn)行，供應(yīng)商檔案應(yīng)定期或不定期地更新，并有專人管理。同時(shí)要建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。重點(diǎn)材料的供應(yīng)商必須經(jīng)質(zhì)檢、物料、財(cái)務(wù)等部門聯(lián)合考核后才能進(jìn)入，如有可能要實(shí)地到供應(yīng)商生產(chǎn)地考核。企業(yè)要制定嚴(yán)格的考核程序和指標(biāo)，要對(duì)考核的問題逐一評(píng)分，只有達(dá)到或超過評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)者才能成為歸檔供應(yīng)商。

　　2.公司對(duì)重要的供應(yīng)商可派遣專職駐廠員或經(jīng)常對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量檢查

　　3.公司定期或不定期地對(duì)供應(yīng)商商品進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)或現(xiàn)場(chǎng)檢查

　　質(zhì)檢部作為購(gòu)銷物資的質(zhì)量檢驗(yàn)部門，主要職責(zé)是及時(shí)、準(zhǔn)確地對(duì)采購(gòu)物資進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，并出具質(zhì)量檢驗(yàn)單。

　　4.公司減少對(duì)個(gè)別供應(yīng)商大戶的過分依賴，分散采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

　　每種采購(gòu)物資必須由2～3家供應(yīng)商同時(shí)供貨，不再增多，也不能減少;供應(yīng)商的供貨額度有區(qū)別，一家供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)額最高不超過80%，而且也不能超過該供應(yīng)商產(chǎn)能的50%。這樣既可保持較低的管理成本，又可保證供應(yīng)的穩(wěn)定性，并且在出現(xiàn)意外需求或是其中一家供應(yīng)商停止供貨時(shí)，能迅速?gòu)钠渌墓?yīng)商處得到補(bǔ)充供應(yīng)。如果僅由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng)100%的貨物，則風(fēng)險(xiǎn)較大，一旦該供應(yīng)商出現(xiàn)問題，勢(shì)必影響整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)。

　　5.制定各采購(gòu)件的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、與供應(yīng)商的驗(yàn)收規(guī)程

　　公司采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)部門，可對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和培訓(xùn)，但應(yīng)注意公司產(chǎn)品核心或關(guān)鍵技術(shù)不擴(kuò)散、不泄密。

　　6.公司對(duì)重要的、有發(fā)展?jié)摿Φ?、符合公司投資方針的供應(yīng)商，可發(fā)投資入股，建立與供應(yīng)商的產(chǎn)權(quán)關(guān)系

　　總之所謂供應(yīng)商管理就是對(duì)供應(yīng)商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。其中，了解是基礎(chǔ)，開發(fā)、控制是手段，使用是目的。供應(yīng)商與買方的關(guān)系開始發(fā)生戰(zhàn)略性變化，供應(yīng)商管理的內(nèi)容遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了壓價(jià)的范圍。建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、減少供應(yīng)商數(shù)量、加強(qiáng)與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)，所有的一切都是為適應(yīng)外部變化在努力。而供應(yīng)商管理的目的就是建立起一個(gè)穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商隊(duì)伍，為企業(yè)生產(chǎn)提供可靠的物資供應(yīng)，建立一套管理供應(yīng)商制度，完善采購(gòu)過程。

　　參考文獻(xiàn):

　　《計(jì)算機(jī)世界》中的《談?wù)劰?yīng)商管理中的策略和方法》，作者:劉靚，2003-12-19

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