公司戰(zhàn)略與管理論文
公司戰(zhàn)略與管理論文
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展、改革開(kāi)放繼續(xù)深入、國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天,越來(lái)越多的公司開(kāi)始注重戰(zhàn)略管理。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的公司戰(zhàn)略與管理論文，供大家參考。
公司戰(zhàn)略與管理論文篇一
公司治理與公司戰(zhàn)略管理
公司戰(zhàn)略與管理論文摘要
[摘要] 從本質(zhì)上講，公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于公司持續(xù)不斷的核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，而核心能力的培養(yǎng)、管理和提升又來(lái)自于公司戰(zhàn)略的卓越管理以及公司治理的持續(xù)改進(jìn)。公司治理作為決定和控制公司戰(zhàn)略方向和績(jī)效表現(xiàn)的各種相關(guān)利益者之間的關(guān)系安排，其核心在于尋求一種保證戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)有效性的方式，也是公司所有者和經(jīng)營(yíng)者之間可能出現(xiàn)的利益沖突而建立的一種秩序和規(guī)則，因而公司價(jià)值的提升在公司治理作為戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的主導(dǎo)因素中起到?jīng)Q定性作用。
公司戰(zhàn)略與管理論文內(nèi)容
[關(guān)鍵詞] 公司治理 戰(zhàn)略管理 核心能力
公司治理作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，是協(xié)調(diào)股東和其他利益相關(guān)者相互之間關(guān)系的一種制度。公司治理作為企業(yè)的資本投入者和利益相關(guān)者之間的一種制度安排，通過(guò)合理地運(yùn)用用人機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，以及對(duì)治理機(jī)構(gòu)設(shè)置和職權(quán)安排的合理配置，可有效地解決各利益相關(guān)者的相互關(guān)系，為公司形成統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行統(tǒng)一戰(zhàn)略安排并卓有成效地實(shí)施戰(zhàn)略提供了平衡工具。
一、公司戰(zhàn)略――由“競(jìng)爭(zhēng)”到“合作――競(jìng)爭(zhēng)”
從上世紀(jì)80年代開(kāi)始，由于遠(yuǎn)東和全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)處理能力的迅速增強(qiáng)，戰(zhàn)略開(kāi)始強(qiáng)調(diào)其競(jìng)爭(zhēng)方面;到90年代，由于長(zhǎng)途通訊、全球化公司和太平洋周邊經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)以及日本貨幣問(wèn)題和亞洲國(guó)家出現(xiàn)的金融危機(jī)，人們更加重視戰(zhàn)略的全球觀，更加重視公司所擁有的所有資源而非僅把競(jìng)爭(zhēng)作為戰(zhàn)略形成的基礎(chǔ)。
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)打破了傳統(tǒng)公司戰(zhàn)略理論以“競(jìng)爭(zhēng)”為基點(diǎn)一統(tǒng)天下的格局。公司內(nèi)外環(huán)境的變化多端，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈，若仍緊盯競(jìng)爭(zhēng)性的戰(zhàn)略思維制定戰(zhàn)略，那么公司可能會(huì)忽視新市場(chǎng)的出現(xiàn)和新顧客需求的產(chǎn)生，最后則不可避免地陷入競(jìng)爭(zhēng)剛性的陷阱。1996年，哈佛商學(xué)院的亞當(dāng)・布拉頓伯格(Adam Brandenburger)教授和耶魯大學(xué)商學(xué)院巴罩・納爾巴夫(Barry Nalebuf)教授共同出版了《合作競(jìng)爭(zhēng)Co―opetition》一書(shū)，并提出了合作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(co-opetition Strategy)的概念。二十世紀(jì)有一位著名的銀行家和金融家勃納得・巴魯齊(Bernard Baruch)也曾說(shuō)過(guò)：“你不必吹滅別人的燈以使自己更閃亮”。事實(shí)上，大部分商業(yè)只有在其他人也成功時(shí)才能取得成功。商業(yè)運(yùn)作是競(jìng)爭(zhēng)與合作的綜合體，單純強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)與合作中的任何一方面都是不妥的：與對(duì)手進(jìn)行你死我活的競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)破壞整個(gè)行業(yè)的健康發(fā)展，最終自己也遭受損失;而一味強(qiáng)調(diào)合作而忽視自身利益也非明智之舉。商業(yè)是戰(zhàn)爭(zhēng)與和平的統(tǒng)一體。惡性競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)破壞整個(gè)行業(yè)的健康發(fā)展，并不會(huì)有任何戰(zhàn)利品，那是輸――輸結(jié)果。你可以合作，但也不要忽視自身利益。畢竟通過(guò)合作創(chuàng)造一個(gè)蛋糕卻不能占有，不是理想的結(jié)果。商業(yè)游戲是一個(gè)不同于體育的游戲，這個(gè)游戲不是必然的“你輸我贏”結(jié)局。商業(yè)游戲中，你的成功并不需要他人失敗，商業(yè)游戲中可以有多個(gè)贏家。傳統(tǒng)的理念就是只有勝利者和失敗者，因而是一種“零和博弈”。當(dāng)代博弈論應(yīng)用于分析競(jìng)爭(zhēng)與合作的互相影響時(shí)，認(rèn)為商業(yè)游戲參與者之間可以達(dá)到共贏的結(jié)果，即可以是“雙贏博弈”。
像AdamBrandenburger教授和Barry Nalebuf教授所說(shuō)的那樣:“一方面,創(chuàng)造價(jià)值也就是創(chuàng)造一個(gè)更大的蛋糕,本質(zhì)上是一個(gè)需要客戶(hù)和供應(yīng)商等共同參與的合作的行為,一個(gè)公司單獨(dú)不可能完成;另一方面,瓜分蛋糕的行為本質(zhì)上又是相互競(jìng)爭(zhēng)的。因此,公司必須兩頭兼顧,同時(shí)創(chuàng)造和瓜分蛋糕。”合作競(jìng)爭(zhēng)解釋如何在不損害整個(gè)蛋糕的條件下競(jìng)爭(zhēng)、如何在獲得應(yīng)有收獲的前提下合作。
二、戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)
公司戰(zhàn)略是制定組織目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所必需的政策或計(jì)劃的方式。公司戰(zhàn)略可以被看作是組織內(nèi)部資源管理和組織與外部聯(lián)系過(guò)程。公司戰(zhàn)略綜合了組織中不同職能領(lǐng)域并涉及到組織的生存和發(fā)展問(wèn)題。它關(guān)注組織所從事的所有活動(dòng)。
戰(zhàn)略關(guān)注的是公司在未來(lái)發(fā)展的基本方向，它的目標(biāo)核心資源以及組織如何與它所處的環(huán)境發(fā)生聯(lián)系。它是從一個(gè)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角，幫助保持公司與環(huán)境的和諧，在社會(huì)分工大系統(tǒng)中將自身的優(yōu)勢(shì)充分的發(fā)揮出來(lái)，或系統(tǒng)的有計(jì)劃的培育公司在某一方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值最大化。
戰(zhàn)略是公司一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)，而戰(zhàn)略制定的源頭來(lái)自于公司的哲學(xué)――公司的愿望與追求。戰(zhàn)略是一種長(zhǎng)期追求，在漫長(zhǎng)的公司成長(zhǎng)過(guò)程中，需要有一個(gè)共同的愿景來(lái)引導(dǎo)和激勵(lì)全體員工的行為。公司的基本追求及最終目標(biāo)、愿景是合作的基礎(chǔ)，正所謂道不同不相為謀。
現(xiàn)代公司越來(lái)越關(guān)注公司的戰(zhàn)略管理，謀求“好的”戰(zhàn)略，以把公司引領(lǐng)到“高地”。什么才是“好的”戰(zhàn)略?在“合作――競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)下，“好的”戰(zhàn)略應(yīng)經(jīng)受三種檢驗(yàn):
一是增值檢驗(yàn):通過(guò)收益率、長(zhǎng)期測(cè)量業(yè)務(wù)績(jī)效的指標(biāo)如市場(chǎng)份額、創(chuàng)新能力以及員工滿(mǎn)意度來(lái)說(shuō)明;二是一致性檢驗(yàn):要考察公司利用其資源的有效性、環(huán)境的變化以及公司對(duì)這種變化的適應(yīng)性;三是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)檢驗(yàn):對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持能力或培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。經(jīng)受得住檢驗(yàn),才具備“合作”與“競(jìng)爭(zhēng)”的資格。
戰(zhàn)略管理在于確定這樣一個(gè)能夠引領(lǐng)公司長(zhǎng)期追求、成為全體員工共同愿景，與社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)和諧統(tǒng)一的目標(biāo)和綱領(lǐng)。在這樣一個(gè)目標(biāo)和綱領(lǐng)指導(dǎo)下，能夠凝聚全體員工的智慧，統(tǒng)一全體員工的意志。這是戰(zhàn)略管理的邏輯基礎(chǔ);在這樣一個(gè)目標(biāo)和綱領(lǐng)指導(dǎo)下，可以有效地培育和持久地保持公司的核心能力，確立公司顧客價(jià)值中心的地位。這是戰(zhàn)略管理的核心;在這樣一個(gè)目標(biāo)和綱領(lǐng)指導(dǎo)下，可以維護(hù)公司市場(chǎng)合作競(jìng)爭(zhēng)中的地位和既得利益，使得公司的市場(chǎng)價(jià)值增值。這是戰(zhàn)略管理的目的。
致力于確立公司顧客價(jià)值中心的地位，有效地培育和持久地保持公司的核心能力是戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)。
對(duì)最終產(chǎn)品中顧客的價(jià)值做出貢獻(xiàn)，即價(jià)值性使公司核心能力的重要特征。充分的用戶(hù)價(jià)值，即按用戶(hù)能夠支付并愿意支付的價(jià)格為用戶(hù)提供根本性的好處或效用，且高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的效率和低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。在現(xiàn)代市場(chǎng)條件下，確立公司顧客價(jià)值中心的地位，是培育和保持公司的核心能力的戰(zhàn)略選擇。
Chan?Kim 等在上世紀(jì)90年代末提出了基于顧客的價(jià)值創(chuàng)新觀。他指出，顧客價(jià)值創(chuàng)新就是基于顧客需求，通過(guò)為現(xiàn)有市場(chǎng)提供完全新型且優(yōu)越的顧客價(jià)值，或使顧客價(jià)值得到重大改進(jìn)而使公司的產(chǎn)品或服務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品或服務(wù)無(wú)關(guān)，給予顧客強(qiáng)烈的心理上活力的感覺(jué)。以顧客為基點(diǎn)的公司戰(zhàn)略思維強(qiáng)調(diào)從顧客需求出發(fā)，通過(guò)價(jià)值創(chuàng)新滿(mǎn)足不斷產(chǎn)生的新顧客需求，創(chuàng)造出更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，使公司獲得持續(xù)的核心能力。
美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hame1)早在1990年出版的《HBR―哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的“公司的核心能力”一文中就指出，將公司關(guān)注的焦點(diǎn)從研究競(jìng)爭(zhēng)策略轉(zhuǎn)向增強(qiáng)核心能力是公司戰(zhàn)略理論的一個(gè)里程碑。
公司核心能力又稱(chēng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，是“公司中關(guān)于如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能技術(shù)的集合知識(shí)，它是溝通、包容以及跨越組織邊度承諾”。就短期而言，公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定競(jìng)爭(zhēng)力。但從長(zhǎng)期看，起決定作用的是造就和增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心能力提供了進(jìn)入多樣化市場(chǎng)的潛能，即公司核心競(jìng)爭(zhēng)力為公司延伸出一系列相應(yīng)的領(lǐng)先產(chǎn)品，是一個(gè)從“核心能力――核心技術(shù)――核心產(chǎn)品――最終產(chǎn)品、服務(wù)”的延伸過(guò)程。這意味著公司在參與依賴(lài)核心競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上有了主動(dòng)權(quán)、選擇權(quán)。
三、公司治理與戰(zhàn)略管理
公司制度是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物,在西方國(guó)家已沿用了200多年,有著強(qiáng)大的生命力。實(shí)踐表明:沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)力只有在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中形成。公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成和發(fā)展必須有規(guī)范的公司制度作保證。公司制度的核心是公司法人治理制度。
顯而易見(jiàn)，從總體上說(shuō)，公司價(jià)值的最大化是公司每一個(gè)參與者利益保障的前提。所以，做好公司戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，培育和持久地保持公司的核心能力，以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增值有著統(tǒng)一的價(jià)值基礎(chǔ)。而在具體層面上，由于公司每個(gè)參與者都要追求自身利益最大化，這使得公司所附隨的權(quán)利之間的匹配非常復(fù)雜，隨著公司所有權(quán)與控制權(quán)的分離，公司代理問(wèn)題相繼出現(xiàn)，道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇問(wèn)題越來(lái)越突出。為有效解決上述問(wèn)題，建立有效的公司治理機(jī)制尤為必要。公司治理的制度安排為公司形成統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行統(tǒng)一戰(zhàn)略安排并卓有成效地實(shí)施戰(zhàn)略應(yīng)提供平衡工具。
公司治理是指建立所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的一種有效的監(jiān)督與約束機(jī)制的制度安排。它包括治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制。公司治理結(jié)構(gòu)是指在公司法人財(cái)產(chǎn)的委托――代理之下，規(guī)范不同權(quán)利主體之間(股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層等)權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的一種制度安排，它包括各構(gòu)成主體的權(quán)利來(lái)源、運(yùn)用與限制，定義了決策制訂的內(nèi)部程序以及不同利益相關(guān)者在決策制訂過(guò)程中的參與。公司內(nèi)部治理機(jī)制是在一定的公司治理架構(gòu)下，不同利益主體之間形成的相互制衡機(jī)制、激勵(lì)約束機(jī)制和公司內(nèi)部管理控制機(jī)制。公司治理中最重要的是資本結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制和約束監(jiān)督機(jī)制。
公司治理應(yīng)有效地平衡公司管理者對(duì)經(jīng)營(yíng)裁量權(quán)的需要和股東監(jiān)督管理者的需要之間的矛盾，平衡公司對(duì)降低交易成本的需要和大股東監(jiān)督管理者如何處置他們投資需要的矛盾，平衡保護(hù)中小股東不受管理者和大股東自利交易損害的需要與減少股東集體行動(dòng)問(wèn)題的需要之間的矛盾。公司治理作為一種制度安排規(guī)定了整個(gè)公司運(yùn)作的基本框架和運(yùn)行機(jī)制，公司戰(zhàn)略管理是在這個(gè)既定的平臺(tái)和框架內(nèi)駕馭公司制定目標(biāo)并邁向目標(biāo)，公司治理和戰(zhàn)略管理的有機(jī)結(jié)合可以產(chǎn)生良好的協(xié)同效用。進(jìn)而有效提升公司的價(jià)值。
在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)“兩權(quán)”分離的公司運(yùn)作機(jī)制中，公司董事會(huì)成為公司戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實(shí)施最具影響的機(jī)構(gòu)。在公司法人財(cái)產(chǎn)的委托――代理機(jī)制下，將擁有公司財(cái)產(chǎn)最終分配權(quán)的股東的權(quán)利嚴(yán)格限制在了一個(gè)很小的圈子內(nèi)，從而有效建立起了對(duì)公司董事會(huì)及其領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理層的激勵(lì)機(jī)制。為“職業(yè)執(zhí)行人”和“職業(yè)經(jīng)理人”充分發(fā)揮其才干提供的相對(duì)寬松的氛圍，也為公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實(shí)施營(yíng)造了事業(yè)基礎(chǔ)。
但在自利的驅(qū)使下，公司的董事會(huì)或經(jīng)理階層可能會(huì)利用履職機(jī)會(huì)“權(quán)力尋租”，從而使公司和股東利益蒙損。所以建立董事會(huì)向股東大會(huì)報(bào)告工作、股東大會(huì)審查董事會(huì)工作報(bào)告、股東重大事項(xiàng)表決等約束機(jī)制，以及監(jiān)事會(huì)列席董事會(huì)會(huì)議、監(jiān)事會(huì)調(diào)查董事或經(jīng)理行為、公司財(cái)務(wù)報(bào)告及信息及時(shí)披露機(jī)制等監(jiān)督機(jī)制十分必要。實(shí)踐中的“期權(quán)”制也是一種有效的激勵(lì)――約束機(jī)制。
資本結(jié)構(gòu)的合理分散，是完成治理結(jié)構(gòu)合理制衡和治理機(jī)制作用合理發(fā)揮的制度基礎(chǔ)。這樣可以大大地提高公司戰(zhàn)略決策的質(zhì)量，給公司帶來(lái)高額收益、避免潛在損失，資本機(jī)制在戰(zhàn)略制定中起到了潛在關(guān)鍵作用。
當(dāng)然，“職業(yè)執(zhí)行人”的行為和價(jià)值還受著市場(chǎng)機(jī)制和文化機(jī)制的影響。完善的市場(chǎng)信息和規(guī)范的市場(chǎng)行為以及優(yōu)秀的企業(yè)家文化也是校正和規(guī)范董事會(huì)成員行為十分重要的方面。這屬于公司治理的外部機(jī)制。
公司戰(zhàn)略與管理論文文獻(xiàn)
[1]張彤:打造公司核心能力的途徑.《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)》,2006年第3期(上)
[2]汪元樂(lè):基于博弈論的合作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論研究，《中山大學(xué)學(xué)報(bào)論叢》,2006年第4期
[3]朱廷柏王德健:公司治理與戰(zhàn)略管理互動(dòng)關(guān)系研究.《管理科學(xué)》,2004年第3期
公司戰(zhàn)略與管理論文篇二
公司戰(zhàn)略與公司治理
公司戰(zhàn)略與管理論文摘要
[摘 要] 本文從公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位以及職能戰(zhàn)略3個(gè)方面分析它們與公司治理之間的關(guān)系，以期從它們的特點(diǎn)說(shuō)明二者的互動(dòng)機(jī)制。
公司戰(zhàn)略與管理論文內(nèi)容
[關(guān)鍵詞] 公司戰(zhàn)略; 公司治理; 互動(dòng)機(jī)制
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 042
[中圖分類(lèi)號(hào)] F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194(2014)02- 0084- 02
1 公司戰(zhàn)略的含義及分類(lèi)
“戰(zhàn)略”一詞源于希臘軍事術(shù)語(yǔ)“Strategos”，意思是“將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)”，其本意是對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的謀劃和指導(dǎo)。而現(xiàn)代意義上的“公司戰(zhàn)略”，源于1965年安索夫?qū)懙摹镀髽I(yè)戰(zhàn)略》一書(shū)，指出“公司戰(zhàn)略是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)中為了自己的生存和發(fā)展，利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，把握外部機(jī)會(huì)，對(duì)企業(yè)全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展問(wèn)題所進(jìn)行的規(guī)劃和謀略”。一般而言，公司戰(zhàn)略按照層次劃分可以分為3個(gè)類(lèi)型：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略以及職能部門(mén)的戰(zhàn)略。它們共同構(gòu)成了公司戰(zhàn)略的體系。企業(yè)并購(gòu)的出現(xiàn)，往往是在總體戰(zhàn)略規(guī)劃下，對(duì)業(yè)務(wù)單位及職能戰(zhàn)略進(jìn)行的整合。
1.1 公司總體戰(zhàn)略
公司總體戰(zhàn)略，是指為實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)對(duì)公司未來(lái)發(fā)展方向作長(zhǎng)期性謀劃，它是統(tǒng)籌各項(xiàng)分戰(zhàn)略的全局性指導(dǎo)綱領(lǐng)，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。它主要強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面的問(wèn)題：① “我們的業(yè)務(wù)是什么”，既涉及到公司的愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)，產(chǎn)品服務(wù)與市場(chǎng)領(lǐng)域;② “我們?cè)鯓尤ス芾磉@些業(yè)務(wù)”，即在公司業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略之間如何分配資源以及何種成長(zhǎng)方向。企業(yè)并購(gòu)?fù)鶊?zhí)行的是擴(kuò)展型戰(zhàn)略，即并購(gòu)方通過(guò)產(chǎn)權(quán)運(yùn)作的形式，不斷實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?、協(xié)同化等。
1.2 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略
業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在公司總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，由業(yè)務(wù)單位的負(fù)責(zé)人制定，目的在于取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。它主要涉及公司的產(chǎn)品、服務(wù)在特定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，包括與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)細(xì)分、公司現(xiàn)代化程度、新產(chǎn)品推出和老產(chǎn)品退出、是否成為技術(shù)先導(dǎo)企業(yè)、如何向顧客傳達(dá)信息等。
1.3 職能戰(zhàn)略
職能戰(zhàn)略，是在公司總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，為貫徹、實(shí)施和支持業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略而在各職能部門(mén)分別制定的戰(zhàn)略。一般包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、研究可開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略以及人力資源開(kāi)發(fā)與管理戰(zhàn)略5個(gè)方面。
2 公司戰(zhàn)略的特點(diǎn)
從企業(yè)的戰(zhàn)略定位中可以發(fā)現(xiàn)，公司戰(zhàn)略具有以下特性。
2.1 競(jìng)爭(zhēng)性
競(jìng)爭(zhēng)性，是指由于生產(chǎn)者的增加或減少引起的生產(chǎn)成本增加或者減少。戰(zhàn)略作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種手段，為了提高與同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就要求企業(yè)密切關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。因此，競(jìng)爭(zhēng)性因此成為了戰(zhàn)略的最基本特征。發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、克服弱點(diǎn)，以求在商戰(zhàn)中克敵制勝，保障企業(yè)的生存和發(fā)展，而且要?jiǎng)俣或湣〔火H，再接再厲，頑強(qiáng)拼搏。不考慮競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)的方案不能成為戰(zhàn)略。
2.2 創(chuàng)新性
哈默爾認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略是一種革命性和創(chuàng)新性的，都是企業(yè)發(fā)展的高級(jí)形態(tài)，它保留了原有經(jīng)營(yíng)過(guò)程中企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)又有了新的內(nèi)涵。因此，要使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，必須贏得持久的競(jìng)爭(zhēng)性?xún)?yōu)勢(shì)，而使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠持久不衰，就必須不斷地創(chuàng)新。目前，我國(guó)在很多行業(yè)無(wú)法與國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底在于：自身技術(shù)差，沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。
2.3 長(zhǎng)期性
企業(yè)的成長(zhǎng)，是需要時(shí)間的，是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，還需要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)的開(kāi)拓技術(shù)的改造等要與公司的總體戰(zhàn)略相吻合，保持全局下的長(zhǎng)期一致性。
3 公司治理與公司戰(zhàn)略
公司治理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，包括公司治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制。其主要任務(wù)不僅要對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理予以指導(dǎo)、對(duì)董事會(huì)的職責(zé)和權(quán)力以及股東的權(quán)力作制度上的安排，還要進(jìn)一步協(xié)調(diào)好所有者、董事會(huì)和高級(jí)管理人員之間的關(guān)系。由此得知，公司治理具有外部導(dǎo)向作用，直接決定著公司戰(zhàn)略方向。
3.1 公司治理直接決定公司戰(zhàn)略的發(fā)展方向
董事會(huì)職能及其權(quán)利的設(shè)置，是公司治理的核心。董事會(huì)作為現(xiàn)代公司的權(quán)力核心，對(duì)公司戰(zhàn)略具有直接的決策權(quán)。首先，董事會(huì)治理的好壞，也直接決定著公司戰(zhàn)略的方向。因?yàn)槎聲?huì)是由股東選舉產(chǎn)生，在很大程度上代表所有“出資人”的意愿，他們更關(guān)心的是股東權(quán)益最大化，如果經(jīng)理層的權(quán)力過(guò)于膨脹，致使董事會(huì)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中無(wú)法掌控公司的控制權(quán)，那么，股東就有可能利用甩賣(mài)手中的股票，致使股價(jià)下跌、公司聲譽(yù)受損，甚至被并購(gòu)。例如：1992年投資者呼吁撤換通用新任命董事長(zhǎng)，最終在兩大股東的堅(jiān)持下，通用新任命的董事長(zhǎng)辭去董事長(zhǎng)一職，并且實(shí)現(xiàn)了公司執(zhí)行董事與董事長(zhǎng)職位實(shí)現(xiàn)了分離。其次，公司戰(zhàn)略的制定者與公司治理的決策者基本。
保持一致。公司治理作為決定組織的發(fā)展方向和企業(yè)績(jī)效相關(guān)的利益者之間的關(guān)系，其核心在于設(shè)計(jì)出一種激勵(lì)機(jī)制，使得公司的績(jī)效目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)都得以實(shí)現(xiàn)。例如微軟公司，由于具有良好的外部治理和完善的公司戰(zhàn)略，在資本市場(chǎng)備受投資者青睞。
3.2 公司治理與公司戰(zhàn)略的互動(dòng)機(jī)制
從公司治理的角度考察，公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定出發(fā)，對(duì)公司不同階段，做出不同的戰(zhàn)略調(diào)整由于公司治理、公司戰(zhàn)略以及公司所處生命周期，三者之間密不可分，因此要針對(duì)公司不同發(fā)展階段，做出不同的戰(zhàn)略調(diào)整。根據(jù)安索夫提出的成功戰(zhàn)略的模式5要素： ① 不存在任何放之四海而皆準(zhǔn)的并購(gòu)戰(zhàn)略;② 企業(yè)的成敗取決于其所處的環(huán)境的動(dòng)蕩水平;③ 企業(yè)的戰(zhàn)略必須隨著環(huán)境的變化而進(jìn)行調(diào)整，否則企業(yè)不可能做得成功; ④ 決定企業(yè)成功與否的另外一個(gè)因素是企業(yè)的管理能力是否與環(huán)境相適應(yīng); ⑤ 影響企業(yè)成功的內(nèi)在變量、心理變量、社會(huì)變量、政治變量和人文變量。通過(guò)公司治理與公司戰(zhàn)略來(lái)分析二者之間的關(guān)系。
3.2.1 公司戰(zhàn)略的合理實(shí)施，可以完善公司治理
公司戰(zhàn)略在具體的實(shí)施過(guò)程中，由于層級(jí)之間的關(guān)聯(lián)性使得在公司層面實(shí)施一體化或多元化戰(zhàn)略，通過(guò)動(dòng)態(tài)的公司戰(zhàn)略模式，促進(jìn)完善公司治理，同時(shí)提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。邁克爾・波特利用“五力競(jìng)爭(zhēng)模型”分析了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與核心能力之間的關(guān)系，并指出當(dāng)公司競(jìng)爭(zhēng)力得以提升后，公司治理的主體就會(huì)有意識(shí)地提高自身治理結(jié)構(gòu)。
3.2.2 公司目標(biāo)的統(tǒng)一，極大提高公司的整合能力
公司治理主體的形成對(duì)于公司戰(zhàn)略具有導(dǎo)向作用，而公司的運(yùn)作主體有戰(zhàn)略導(dǎo)向而定，這就意味著一旦公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得以確立，那么，公司治理的主體將是改善公司治理結(jié)構(gòu)，并很好地執(zhí)行戰(zhàn)略。正是這兩個(gè)主體的部分重合，使得戰(zhàn)略主體不斷調(diào)整和發(fā)展，戰(zhàn)略實(shí)時(shí)改進(jìn)部分治理結(jié)構(gòu)。這種微調(diào)隨著時(shí)間的積累可能會(huì)引發(fā)治理機(jī)制的質(zhì)變。
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