有關目標成本管理論文
有關目標成本管理論文
隨著國內外企業(yè)對目標成本管理的廣泛應用,很多企業(yè)在應用中取得成功,目標成本管理也得到了更多企業(yè)的關注、重視和應用。下面是學習啦小編為大家整理的有關目標成本管理論文，供大家參考。
有關目標成本管理論文篇一
《 目標成本走向目標管理 》
今天在市場中運行的 企業(yè) ，有一種感覺，提高生產力途徑很多，但不外乎都是“多收少支”。而市場利益平均化，卻呈收降支升的趨勢，從而致使目標成本 管理日益重要。
據安達信顧問公司(Andersen Consulting)進行的一項調查表明，亞洲40%的企業(yè)依靠削減成本生存。由于 目前 國際市場需求增長緩慢，出口商品如不降價較難找到出路。出于自身生存的考慮，不少出口商把目光轉向了直接成本要素，比如強行降低原材料的價格或檔次，嚴格控制人工費用，這在原材料費用占總成本比重60%甚至90%的制造行業(yè)，往往能收到立竿見影的效果。
但是，安達信顧問公司的經理Charles Chun先生指出，“成本措施并沒有能鼓勵企業(yè)從根本上實施變革，從而為自己贏得長期的優(yōu)勢”。要想有長期效果，就只能從戰(zhàn)略的高度來實施成本控制。換句話說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量并確保產品質量。
這正是豐田、富士膠片和佳能等日本企業(yè)長期以來所奉行的策略，從而使它們得以成為傳統上的低成本領先者。豐田公司曾經提出兩個簡單的公式來說明企業(yè)的經營觀。
公式一：價格=成本+利潤，稱之為成本主義，以這個觀念經營企業(yè)肯定要垮臺。
公式二：利潤=價格-成本，它的 經濟 意義是價格由市場決定，企業(yè)要獲得利潤就要學會降低成本。豐田公司以公式二作為企業(yè)經營觀，奮斗幾十年成為經濟效益最好的汽車制造企業(yè)。也就是我們倡導的“倒逼成本”法的經營觀念。
單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，并不能得到有遠見的企業(yè)家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會降低原材料的購進價格或檔次;或者減少單一產品的物料投入(偷料);或者考慮降低工藝過程的造價，從而達到削減成本的目的。這將會導致產品質量的下降，企業(yè)勞力資源的流失，甚至失去已經擁有的市場……實施成本控制，我們對供應方的選擇都是經過嚴格的篩選，從不貪便宜買劣等原料，也從不以節(jié)省人工費用來降低成本。
因此如何 科學 地降低成本，求得生產成本和產品質量的均衡，才是成本控制的主要 問題 ，目標成本管理是成本控制的一個主要 方法 。
一、什么是目標成本
目標成本(target cost)：企業(yè)在一定時期內為保證目標利潤實現，并作為合成中心全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。在這里引用“合成”概念，意在說明預算要經多部門、眾多員工的追求。也就是將成本水平控制作為 工作的目標，目標成本的表現形式很多，如 計劃成本、標準成本或定額成本等，一般情況下要比實際成本更加合理和科學。
制訂目標成本時，既要考慮本單位的設備條件，原材料的供應情況，原設計的生產能力和職工的素質及技術水平等，同時要重視企業(yè)的外部條件，例如，市場對本企業(yè)的產品的需求情況，國內外對象的成本資料等等。目標成本管理是企業(yè)目標管理的重要組成部分，推行目標成本管理可以促使企業(yè)加強成本核算，人人關心成本，更好地貫徹經濟責任制，對于激勵全體職工努力做好工作的積極性，促進成本進一步下降有重要意義。同時目標成本也是進行有效成本比較 分析 的一種尺度，查明產生成本差異的原因，并有利實行例外管理原則，將成本管理的重點放在重大脫離目標成本的事項上。目標成本管理的實施也能促使企業(yè)上下各緩和部門和領導與職工之間的協調一致，相互配合，圍繞一個共同的目標而努力的。
二、公司目前目標成本管理存在的一些問題
目前，各單位都知道把降成本作為工作的重中之重，亦有不少單位認為他們的成本管理很到位，并且已為企業(yè)帶來效益。然而，縱觀公司的成本管理工作與國外企業(yè)相比還存在以下誤區(qū)：
第一，企業(yè)成本管理重點在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看見”的成本與費用上，如制造過程中原材料價格降低、行政管理中的辦公經費、業(yè)務招待費、差旅費等，面對那些不易被抓住和不易被“看見”的成本降低，我們則很少考慮，如提高設備利用率、提高勞動生產效率、品質等。且易將成本指標完不成歸結為客觀因素(如原料價格)強調主觀很少。
第二，成本管理多為企業(yè)的領導和財務人員操心，成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標而工作，缺乏主動性，呈現“自上而下”的成本管理形成。
第三，成本管理工作是“任務型、控制型”的，從領導層到職工都在為完成目標成本而努力。而日本企業(yè)的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各項費用支出以外，更注重加強對企業(yè)員工的培訓，培養(yǎng)全面多能的企業(yè)員工，提高人的勞動效率。雖然我們已經做了上些工作，但還很不夠。
第四，公司的設備陳舊老化與新設備閑置并存，一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來降低成本，這在上市公司運營規(guī)則中制度上不允許，而從投資理念上說，有投入就須進行價值轉移到承載物——產品來看，運作成本已沉淀。要有這樣的思維，現在的投資將是未來的成本。另一方面在進行大修理時并不考慮零部件的使用壽命，盲目更新，這使得產品的最終制造成本并沒有下降，但卻降低了企業(yè)的持續(xù)生存能力。
第五，未將成本管理目標與預算目標有效結合。目前公司在考核上，人為分離為二個考核單體，對比基礎不是經營目標，而是上年平均水平，存在落后性和不合適性。比較公司與西方發(fā)達國企業(yè)的作法，深感公司企業(yè)成本管理差距較大。
三、目標成本管理走向預算目標管理
(一)觀念上的調整
公司成本管理體系最顯著的特點是在一個產品設計之前就事先確定目標成本，而這一目標成本產品從設計到推向市場的各階段的有成本確定的基礎。這類似于預算成本，因而，在日本制定成本的是：目標成本→產品設計→計劃成本→成本預算。
成本控制的目是為了不斷降低成本，獲取更大的利潤，所以，擬定目標成本時，首先要考慮企業(yè)的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產全過程，費用發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)，每一件事情，每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。我們的工作就是促使“成本預算”如何接近“目標成本”。
(二)制定控制目標要恰當，應該是多少成本
當然，這個控制目標要符合客觀及可能——市場、達標、供應等……。我們目前所做的成本核算和管理體系，所缺少的是一項新產品應該耗費多少人、財、物力的目標，而這一目標在管理上恰恰是激發(fā)和支持工程技術人員去追求最低成本的關鍵因素。
哈佛大學教授羅賓。康帕爾說：“我們總是喜歡先設計好圖紙和模型，再 計算 被設計產品的借價，然后看看能否以這個價格水平賣出該項產品，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即將某種新產品的成本或售價定為X元，然后回頭去努力實現這一目標”。
實際上，以固定標準為基礎的成本管理體系只考慮保持現有的產品價格水平，而日本的這一體系是一種動態(tài)體系，不斷推動工程技術人員去改進產品，降低成本。日本公司也采用目標成本去降低已經上市產品的物耗。
這種思維方式稱為“反求工程”。
(三)目標成本的定位應是未來市場，而非今天的市場
NEC的一位財務預算專家安雄其伊說：“我們深知競爭對手也在準備以較低的價格推出更好的產品”。因此，NEC制定目標成本不僅 參考 現價的零售價格水平和競爭對手因類產品的成本，而且還考慮今后半年至一年內競爭對手在產品和成本上可能發(fā)生的變化。
日本 企業(yè) 的成本預算員，在從事此 工作之前，通常要在采購、設計、工程、生產、銷售等部門輪流工作一段時間，這樣拓寬了成本 管理者的視野，從而使其具有極強的發(fā)現降低成本新途徑的能力。從這一點看，我們的成本預算工作在人員素質上的差距，顯而易見。
因此，最初的成本預算結果也許高出目標成本的20%，或更高，但經過成本、 計劃人員、工程技術人員以及營銷專家之間進行妥協和利益權衡后，最終產生出與最初制定的目標成本最為接近的預算成本，這也就是我前面所說的目的工作。
四、提升“巨化股份”成本管理水平的建議
從 理論 上講，采取反求工程制定目標成本和采取目標成本來進行成本控制，在所有市場 經濟 國家的企業(yè)都是行之有效的，但不同的國家卻出現不同的結果，成功的因素取決于以下幾個方面：
1、企業(yè)之間長期穩(wěn)固的協作關系。
在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包合作企業(yè)建立了一種獨特地長期合作關系，并同某些大公司組成自己的企業(yè)集團，以交叉持股或下承包為紐帶的長期穩(wěn)固 聯系使得日本公司的成本計劃專家堅信他們制定的目標成本一定會實現。
如將目標成本管理的范圍擴展到原材物料的供應商，利用自身 信譽好付款及時的優(yōu)勢獲得低成本的資源。
如經常召集合作企業(yè)能提出更多項降低原材料或零部件成本的建議，這已成為制定目標成本的一個重要組成部分。
這些都是可以努力的。02年我們在塊煤供應上的“逆向趨勢”，已充分 體會到協作關系的份量。
2、以全部產品的經營狀況作為投資和新產品開發(fā)的決策基礎。
據我了解，歐美公司的成本核算是以全部產品的各種費用的分攤為基礎的，并十分注重考察每種產品利潤率的高低，它們進行成本管理所采取的經營指標不是雇員們能隨時掌握并能隨時作出改進的直接指標，而是在雇員們看來是高深莫測的投資收益率、銷售利潤率等雇員們無能為力的經營指標。這一點上看，管理思想出現與市場運行 規(guī)律 不符的靈活性。
對于一家具有多種產品生產的化工企業(yè)，至關重要的顯然不是某一項產品是否盈利，而是公司所有全部產品它最終結果如何，像索尼及其日本公司的作法是根據各種產品在產品生命周期中所處的不同階段，或某項產品在嚴產品中所處的地位，公司要求有些產品獲得高額利潤，而另一些產品則可以只獲得微薄的利潤，甚至可以暫時虧本經營。舉例來說：市場需要的產品，我們可能虧本生產，容量大小也決定了未來的取向，有邊際貢獻但虧損我們如何處理?答案很簡單，那就是提高市場占有率來減少虧損。
只要認為生產某種產品具有市場競爭意義，就應毫不猶豫地生產這種產品，并盡一切努力去使該產品有利可圖，因為要十分清楚整個公司的經營好壞并不取決于某一特定產品的盈虧狀況。
3、公司的經營目標就是鼓勵經理人員少為成本 問題 操心，多在市場占有率上下功夫。
通過市場份額的提高來降低生產成本，提高利潤總量。這并非是要改變人們的價值判斷，而是激勵經營管理人員，工程技術人員和全體雇員實現自己的目標，獲取更多的市場認可。
4、開展成本層次規(guī)劃工作
可以看出，先要確定一個市場所允許或目標利潤所需要的產品成本，再將這個可允許的成本所代表的競爭性成本壓力傳遞到產品開發(fā)與制造者身上。
“產品層次的目標成本規(guī)劃”環(huán)節(jié)就是促使產品的開發(fā)制造者朝著“許可成本”的目標發(fā)揮創(chuàng)造力。
企業(yè)一旦確定了產品層次的目標成本，它不會將產品目標成本分解到產品制造的各個環(huán)節(jié)，且部分地將成本壓力轉移到供應商身上，使供應商與產品制造者一道向滿足顧客需求的目標而共同努力。
擬定成本目標的這三個環(huán)節(jié)之間，存在著一個反復循環(huán)的過程，在實施時間上也相互重疊的，且存在反復調整的關系。
我們現在在進行的責任成本及運行考核辦法試圖是解決此問題。
因而，可以根據企業(yè)的 組織架構和成本形成的具體情況，選擇適當的 方法 來分解目標成本，主要是將財務成本按技術要素，加以展開，引入技術性信息源，是對傳統成本 會計 計算 方式的一項重大突破。
5、將目標成本與預算成本結合起來，完善考核體制，進一步推進預算目標的實現。
1)改革對比前提或基礎，引進對標工作，找差距，增強政策的引導力度。
2)用價值量管理的思維來進行反求工程(單位責任成本控制)。
3)按責任控制度來層層分解“層次成本”，達到組合成本水平的優(yōu)化及接近目標成本。
4)倡導目標利潤總量來倒逼成本，由該成本總量來調整各產品成本要素。
有關目標成本管理論文篇二
《 淺析目標成本管理 》
[摘 要]企業(yè)成本管理是企業(yè)各項全面管理工作的關鍵所在，全面推行成本細分量化責任成本控制，控制成本最低化是創(chuàng)造經濟效益最大化的重要途徑。
[關鍵詞]目標成本;控制管理;效益
中圖分類號：TD489 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X(2014)37-0184-01
一、目標成本管理的控制范圍和基本內容
目標成本管理：是對成本與利潤的綜合戰(zhàn)略規(guī)劃過程。它始于產品生產開始之前，在產品開發(fā)循環(huán)的早期便對成本進行規(guī)劃，而不象傳統的成本管理方法那樣在成本實際發(fā)生之后再進行控制。
目標成本管理的主要內容劃分如下：
1.生產成本控制。由于生產成本的依附性和集團的不可控性，該項成本控制由集團下屬企業(yè)完成，集團只抓目標成本的制定與考核工作。目標成本考核應尊重事實，不搞平衡，嚴格執(zhí)行，及時糾偏。
2.工程成本控制。主要指集團內大型設備的購置成本控制、集團內部營業(yè)租賃公司租賃成本控制、新上項目建設成本及新產品開發(fā)成本控制以及老產品改造、廠房改擴建成本的控制。工程成本控制一是事前控制“成本源”，二是對發(fā)生額價值較大的進行重點控制。
3.資金成本控制。企業(yè)取得和使用資金而支付的各種費用，包括資金占用費、資金籌集費及資金調度節(jié)支比較成本，由集團統一管理。
4.稅收成本控制。稅收計算和繳納，原則上由集團統一進行管理，但由于稅費實行就地納稅及集團下屬企業(yè)有可能跨地區(qū)經營，給稅收成本控制帶來一定困難，集團應盡力爭取對未跨省界或地區(qū)界限的企業(yè)實行集中控制(或分片集中)。
企業(yè)的總體目標成本管理都可以從以上四個角度進行控制，即應分別從生產、工程、資金、稅收等方面入手加強目標成本管理。為保證企業(yè)總體目標的實現，在成本管理中應用目標成本管理方法，以上級下達的利潤計劃加一定的保險系數為總目標利潤，然后分解到每個生產單位。以目標成本構成的各成本要素制定費用定額和計劃價格，并據此考核生產、供應、物資等各個環(huán)節(jié)的成本費用，保證目標利潤實現。
二、成本管理目標定位時應考慮的相關問題
成本管理過程中的目標定位，應當考慮以下幾個問題：
1.降低成本。降低成本以兩種方式實現：第一，是在既定的經濟規(guī)模、技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率、合理的組織管理等措施降低成本。第二，是改變成本發(fā)生的基礎條件。成本發(fā)生的基礎條件是企業(yè)可利用的經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式。這些資源包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準，勞動者的素質和技能、產品的技術標準、產品工藝過程的復雜程度、企業(yè)規(guī)模的大小、企業(yè)的組織結構、企業(yè)的職能分工、企業(yè)的管理制度、企業(yè)文化、企業(yè)外部協作關系等等諸多方面。這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發(fā)生的基礎條件。
2.通過成本管理增加企業(yè)的利潤。成本的變動往往與諸多方面的因素相關聯，成本管理不能僅僅只著眼于成本本身，而要利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關系，支持企業(yè)為維系質量、調整價格、擴大市場份額等對成本的需求，使企業(yè)能夠最大限度地獲得利潤。
3.配合企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。成本管理要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進行的戰(zhàn)略選擇，要配合企業(yè)為實施各種戰(zhàn)略對成本及成本管理的需要，在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內，在實施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中引導企業(yè)走向成本最低化。
三、降低資金成本，提高資金使用效益
資金成本管理作為目標成本管理中的重頭戲，應從以下幾個方面切實提高資金使用效益，創(chuàng)出企業(yè)最優(yōu)效益目標。
1.從資金集中管理入手，以現金流量監(jiān)控為切入點，通過實施全面預算管理，切實提高資金使用效益，防范財務風險。制定科學合理的資金收支預算，依據生產計劃等匯總平衡，制訂財務收支預算，各部門嚴格執(zhí)行，杜絕計劃外和不合理開支，確保一切支出控制在資金預算內，減少資金投向的盲目性。
2.要保證企業(yè)經營的正常運行，必須從抓好財務管理入手。
(1)建立企業(yè)資金管理中心。就是以企業(yè)財務部門為主，管理企業(yè)全部資金的收入、支付、結算。
(2)實行資金審批報賬制度。資金管理中心要定期向企業(yè)報告資金收入、支出、節(jié)余及審批人等情況，并能報各資金使用單位所提出的下期資金申請計劃。
3.提高資金營運水平，降低資金使用成本。對于一些高負債經營的企業(yè)，每年需支付大量的資金成本，加大了財務風險。可采取以下措施：第一，研究國家的相關金融政策，及時調整貸款結構和規(guī)模，打好利率時間差，降低財務費用支出。第二，盡量控制應付款和應收款比例，適當以銀行承兌匯票方式結算債權債務。第三，加大清欠力度，提高資金回籠率。
4.完善債權管理，加大清欠力度，積極有效地增加現金流量，提高資金的使用效益。
四、為確保目標成本的順利實現，同時需要夯實兩項基礎工作
1.嚴格定額管理。根據生產經營實際情況和自身特點建立一套覆蓋全面、科學合理的定額管理體系，實行嚴格的定額管理。
2.完善經濟核算。車間、班組核算是企業(yè)經濟核算的基礎。首先從思想上統一認識，樹立全員當家理財意識.提高全員當家理財能力。
綜上所述，要以“企業(yè)價值最大化”為企業(yè)戰(zhàn)略目標進行長遠規(guī)劃，并以其為指導制訂切實可行的階段性經營目標，然后再以其為依據設計內部控制制度。企業(yè)增加效益的途徑不外乎兩條，一是增加收入，二是減少開支，但是增收受到市場等客觀條件的限制，而節(jié)支屬于企業(yè)內部的管理問題，有較大的自主性和伸縮性。降低成本，保障成本最低化，是節(jié)支的重要措施。在加強和改進成本管理方面，企業(yè)需要做的具體工作很多，應當形成靠全員真抓成本、全過程控制成本、全方位降低成本和嚴格考核的管理格局。企業(yè)成本管理要求常抓不懈，隨著企業(yè)內外部條件變化，科技進步程度和生產、服務事業(yè)的發(fā)展需要不斷更新。向管理要質量、要效率，向管理要資金、要市場、要效益，挖掘自身潛力，加強各項具體管理是企業(yè)走出困境實現成本最低、更多發(fā)揮主觀能動性的必由選擇。
參考文獻
[1] 楊繼良、徐佩玲《論管理會計的應用會計研究》，1997.
[2] 劉小明、于增彪、劉桂英《論管理會計的應用》，1998.
[3] 韓季瀛、楊繼良《論邯鋼成本管理經驗會計研究》，1998.
有關目標成本管理論文篇三
《 目標成本管理在施工成本管理中的運用 》
1. 前言
在上個世紀的五十世紀，歐美的一些企業(yè)管理層將既定的目標和任務具體化之后來以此來作為安排企業(yè)所有資源的依據，并在日常的企業(yè)管理中進行落實，這便是企業(yè)目標管理的具體內容。而目標成本管理便是將目標管理的理論和成本管理的理論有機結合起來，有效提升企業(yè)成本管理的質量和水平。筆者在本文中結合自己的專業(yè)知識和相關工作經驗，比較詳細地分析并探討了目標成本管理在施工成本管理中運用的相關情況。
2. 目標成本管理的積極作用簡析
將目標成本管理應用于施工企業(yè)當前的施工成本管理活動當中，所能夠獲得的積極作用是非常明顯的。具體而言，主要表現在以下幾個方面：
第一，提高施工企業(yè)施工活動的經濟性。目標成本管理模式能夠有效降低施工企業(yè)的施工成本，其主要原因是：首先，目標成本管理能夠幫助施工企業(yè)確立自己的成本目標，根據成本目標，施工企業(yè)可以靈活合理地組建自己的成本管理小組，明確小組成員之間的管理職能和責任，構建有效的管理制度和執(zhí)行機制，實現施工活動中成本管理的制度化和規(guī)范化。其次，目標成本管理能夠培養(yǎng)施工企業(yè)的成本前饋控制理念，即從成本發(fā)生的源頭來有效控制成本問題，杜絕出現成本超支問題，確保施工成本支出的可控化和經濟化。最后，目標成本管理幫助施工企業(yè)明確自身的優(yōu)勢和劣勢。施工企業(yè)是執(zhí)行目標成本管理的過程中，必然要大量收集、整理企業(yè)內部和外部的各種相關資料，這顯然能夠讓企業(yè)明確認識到自己的優(yōu)勢和不足，進而尋求最有利于企業(yè)發(fā)展的成本管理方法，降低企業(yè)的成本壓力。
第二，促進施工企業(yè)加快完善成本管理系統的步伐。我國的施工單位需要已經開始重視成本管理問題，但是由于發(fā)展較晚，許多成本管理問題還沒有形成統一的管理體系，仍然需要進一步的完善和優(yōu)化才能夠真正發(fā)揮成本管理的重要作用。目標成本管理將成本作為整個管理活動的核心環(huán)節(jié)，并以此為基礎來調節(jié)施工企業(yè)施工成本管理當中涉及的各個要素，既要讓它們相互協調保持良好的溝通和協作狀態(tài)，又要讓它們形成合理有效的制約關系，將成本控制作為促使企業(yè)贏得競爭力的一個重要元素。
第三，對施工技術和施工工藝的進步和發(fā)展作用顯著。目標成本管理需要施工企業(yè)在充分利用當前的一切現有條件和現有資源來實現有效控制成本的目標。所以，施工企業(yè)為了獲得更低的施工成本、更高的經濟效益，必然要通過施工技術和施工工藝的進步和發(fā)展來實現。而且諸多的施工實踐證明，先進的技術和工藝能夠為施工企業(yè)創(chuàng)造可觀的經濟利益，目標成本管理恰恰為技術和工藝的更新提供了動力。
第四，強化施工人員的成本節(jié)約意識。對于一線的施工人員而言，成本控制意識還是普遍非常單薄的，而將目標成本管理運用于施工成本管理當中，通過目標成本的層層分解、層層執(zhí)行，讓每一個施工小組乃至每一個施工人員的目標成本責任具體化、確定化，有利于在整個施工隊伍當中落實成本節(jié)約意識;另外，因為目標成本管理往往將工程的經濟效益和施工人員的自身經濟利益緊密結合起來，有利于刺激施工人員的施工成本管理積極性。
3. 建議
我國施工企業(yè)進行目標成本管理的大體流程是：“參與投標并中標→獲得工程項目的施工設計圖紙→依照企業(yè)的自身特點來確定目標成本，獲得基本的總目標成本(中標價格減去應上繳費用、預期利潤等)→核算施工過程中實際使用的各種資源和設備的相關費用，并將該費用與目標成本進行對比分析→找出核算成本和目標成本之間的差異以及成本超支原因→采用具有針對性的解決措施→實現控制成本的目標。”
通過對上面流程的大體描述我們知道，目標成本管理在施工成本管理中的應用貫穿了施工成本管理的6個階段。在項目實施之初，施工單位首先對施工成本有個大概的預測，形成了預控成本;而在成本計劃階段，根據施工圖預算等資料，以及預控成本的限制和目標成本管理的原則，有關部門做出關于項目施工成本的成本計劃，從而得到目標成本，作為今后成本管理工作的依據;在具體的成本控制過程中，始終根據設定的目標成本，選定合適的施工技術與方法等，以實現目標為準，采用各種控制手段，保證目標成本的實現;成本的核算過程在過去只是實現了記錄和計算的功能，在目標成本管理中，要求成本核算過程不僅能夠反映出成本的實際發(fā)生情況，更應該將所設定的目標成本在一定時期的分解目標與實際發(fā)生情況表示出來，供成本控制使用;成本分析作為成本管理工作的重要組成環(huán)節(jié)，對成本降低起到極其重要的作用，它的分析結果和分析方法對成本情況的改善有著舉足輕重的影響，在使用目標成本管理方法進行施工成本管理中，成本分析階段的工作主要是將成本核算階段得到的具體數據資料與預測、計劃階段設定的成本目標進行比較分析，揭示成本節(jié)約和超支的情況，并給管理者提供產生的原因，為進入下一個循環(huán)奠定基礎。這樣，在成本管理的每一個階段，目標成本始終都在起著指揮和監(jiān)督的作用，充分發(fā)揮了其作用。
需要明確指出的是，目標管理的思想就是要將企業(yè)的總目標進行具體化，層層分解、落實，有利于管理。所以一旦確定了成本目標，下一步就是按時間或按部門等將目標成本分解到項目體、部門、分包單位、班組、崗位等各層次上，形成成本目標體系。其基本分解方法是自上而下、由粗到細，將項目施工成本按費用項目類別和時間依次分解、歸類，形成自上而下，由粗到細的層層保證、相互聯系的分解結構。
4. 結束語
當前的施工企業(yè)如果想要在日益激烈的市場競爭當中獲得比較優(yōu)勢，則必須要具備兩個必需的條件，其一是項目產品的成本優(yōu)勢，其二是項目產品的差異化。但是目前的市場形勢(如越來越短的項目產品生命周期、發(fā)展迅速的技術和工藝等)使得施工企業(yè)很難利用項目產品的差異化來獲得市場競爭的比較優(yōu)勢，所以利用項目產品的成本優(yōu)勢來讓施工企業(yè)在激烈的市場競爭當中處于有利于的地位便顯得日益迫切。但是傳統的施工成本管理模式不適應當前的市場環(huán)境，基于目標成本管理的施工成本管理模式則能夠幫助施工企業(yè)解決目前的成本管理瓶頸問題，創(chuàng)新成本管理體系，讓施工企業(yè)獲得更高的管理效益。目標成本管理是一種先進的成本管理方法，但仍需在建筑業(yè)的具體實踐中不斷探索和完善，使其更好地為施工企業(yè)成本管理服務。結合實際應用好目標成本管理是施工企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地和取得長足發(fā)展的保證。
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3.成本管理論文提綱