淺談企業(yè)組織與管理論文
一個(gè)企業(yè)的成功并不僅取決于嚴(yán)格的制度管理,而在于充分地發(fā)揮全體員工的參與意識(shí)與自主管理水平。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的淺談企業(yè)組織與管理論文，供大家參考。
淺談企業(yè)組織與管理論文篇一
《 在合資企業(yè)組織公正感與管理承諾 》
摘 要：討論在合資企業(yè)中管理的組織承諾的低效性，是否可以用分配、程序和互動(dòng)公正來解釋，特別指出公正感的各維度與組織承諾有緊密的聯(lián)系。認(rèn)為，上層主管應(yīng)該及時(shí)投入額外的注意，通過對(duì)決策的周密合理的解釋以及對(duì)管理者決策的尊重進(jìn)行公正的、明確的內(nèi)部交流。管理者對(duì)公平起著積極的作用，因?yàn)樗鼈鬟_(dá)了積極的相關(guān)信號(hào)。
關(guān)鍵詞：合資企業(yè)組織;公正感;管理承諾
中圖分類號(hào)：F276.43 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X(2012)05-0031-02
因?yàn)槿蚧?、技術(shù)革新和反常規(guī)現(xiàn)象，通過現(xiàn)有公司聯(lián)合的手段，合并被用來尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[1]，成功與失敗的程度常常被限定在股東的價(jià)值、財(cái)政計(jì)劃、轉(zhuǎn)售、與專業(yè)決斷等條款。然而，這種合并有很高的失敗率。在傳統(tǒng)上，合并失敗被認(rèn)為是由于客觀的經(jīng)濟(jì)原因，然而最近的后期分析研究了合并的績(jī)效，發(fā)現(xiàn)在金融變量的普遍研究和戰(zhàn)略著作中并沒有提供有意義的合并成果說明[2]，因此，人力因素越來越多地被認(rèn)為起到非常重要的作用。士氣缺乏和生產(chǎn)效率低下成為了兩類合資合并公司的典型特征。
當(dāng)前，研究領(lǐng)域主要針對(duì)低組織承諾。管理者具有特殊的“三明治身份”他們同時(shí)被領(lǐng)導(dǎo)又領(lǐng)導(dǎo)別人，從而影響他們用個(gè)人承諾水平直接報(bào)告。研究顯示員工經(jīng)常對(duì)一個(gè)組織的合并持否定的反應(yīng) [3]。在合并公司管理者的承諾可能激發(fā)他們自己和他們的手下發(fā)展出對(duì)合并的積極態(tài)度，并克服他們的不適應(yīng)。這樣就能有更好的績(jī)效。
管理者的組織承諾可以通過決策結(jié)果的公平獲得分配的公正、程序的公正、互動(dòng)公正。Citera和Rentsch強(qiáng)調(diào)，對(duì)于綜合素質(zhì)高的管理者來說獲得公正極其重要。例如，即使公司管理者過去有很好的表現(xiàn)，但合并后裁員的時(shí)候并不是所有人都能留住他們的工作或者當(dāng)前的職位。那些決定很可能導(dǎo)致管理者感到不公平，消極結(jié)果產(chǎn)生眾多變化會(huì)加劇這種不公平性。
將組織公正應(yīng)用到合并企業(yè)中，當(dāng)前的組織公正的研究通常圍繞三個(gè)方面;分配公正、程序公正、互動(dòng)公正。分配的公正涉及到結(jié)果的注意，這個(gè)結(jié)果與分配的隱含標(biāo)準(zhǔn)是一致的。根據(jù)公平理論，個(gè)體應(yīng)該接納獲得與付出的一致。這個(gè)比較應(yīng)該有參照物。在合并公司，雇員經(jīng)常面對(duì)減少收入甚至增加付出當(dāng)他們被期望去維持以前的投入水平[4]。當(dāng)原有的管理者比較他們當(dāng)前的付出收入率與先前獲得的公平率或者在即將工作的公司對(duì)應(yīng)的公平率時(shí)，他們可能感到不公平。
意識(shí)到分配的不公平產(chǎn)生不安的情緒。例如，在實(shí)驗(yàn)室條件下，人們無論得到過多還是過少都證明了生理痛苦的信號(hào)反應(yīng)的存在(Markovsky，1988)。因此，證實(shí)了公平理論的預(yù)測(cè):人們會(huì)感到憤怒當(dāng)他們注意到?jīng)]有獲得公平的收獲。在合并的環(huán)境下，如果他們知道與其他公司來的人相比他們獲得超出了自己應(yīng)得的，可以證明從其他公司來的管理者會(huì)否定的評(píng)估組織。然而，一些研究者( Mannix et al.，1995)闡明，只有從屬變量是生產(chǎn)率時(shí)公平才是最重要的——因?yàn)楫?dāng)研究的焦點(diǎn)在社會(huì)關(guān)系上時(shí)，其他分配規(guī)則可能是主要的原(Deutsch，1975)。Meyer 指出特別是綜合水平高的合并企業(yè)，培養(yǎng)團(tuán)體的和諧與組織的承諾是極其重要的。作者建議在合并環(huán)境下的平等既可以參考比例原則，該團(tuán)體的比例直接表現(xiàn)了成員數(shù)量的比例。或者參考“團(tuán)體之間的平等”原則，即資源被兩個(gè)團(tuán)體分配，這兩個(gè)團(tuán)體是作為一個(gè)整體單元(Meyer，2001)。
程序的公平涉及到對(duì)程序公平的感知，通過這個(gè)程序成果就被決定了。Thibaut and Walker (1975)介紹了程序控制。研究證明了當(dāng)被影響的人即能影響決策的過程或者參與其中時(shí)，那么程序被視為是公平的。然而，在合并中，買進(jìn)的管理部門經(jīng)常傾向于通過集權(quán)的方式做決定(Blake and Mouton，1983)。過渡期兩個(gè)組織的成員對(duì)合并的問題共同做出決定，這是一種途徑，通過這個(gè)途徑雇員的觀點(diǎn)可以表達(dá)出來。然而，在合并期間，有許多決定必須快速地制定。有些時(shí)候，在組織政策確定之前情況經(jīng)常發(fā)生變化，這可能導(dǎo)致決策的制定有不一致的標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)力和規(guī)模相差懸殊的情況下，主導(dǎo)的管理部門經(jīng)常單方面的做出決定。這個(gè)決定可能被其他“組織”的員工所懷疑。同樣，典型的我們與他們的沖突促使兩個(gè)公司的成員視對(duì)方為“敵人”，持著那些敵對(duì)的觀點(diǎn)可能導(dǎo)致決策者有偏見。建立在社會(huì)識(shí)別理論的“小集團(tuán)偏見”觀念(Tajfel et al，1986)，實(shí)際上可以認(rèn)為高層的管理部門有時(shí)做出了有偏見的決定來支持他們?cè)薪M織的成員[5]。
組織公正的第三個(gè)維度是互動(dòng)公正。它與組織程序的人的方面有關(guān)。也就是說，管理部門或者決策者會(huì)直接面對(duì)被影響到的員工?；?dòng)公平與資源和公平的接受者的交流過程有關(guān)，并且強(qiáng)調(diào)禮貌、誠實(shí)、尊敬的重要性(Bies et al，1986)。高層管理部門應(yīng)該以一種禮貌的方式對(duì)待已有員工，因?yàn)樗麄兊钠渌绞娇赡馨凳締T工的地位低。換句話說，這樣可能導(dǎo)致對(duì)組織的消極態(tài)度。這種互動(dòng)的處理應(yīng)具有決策的及時(shí)性、合理性、公平性、特殊性以及詳細(xì)的說明性(Colquitt，2001)。在合并公司，最常見的挑戰(zhàn)之一就是互動(dòng)交流 [6]。缺乏交流的典型特征是產(chǎn)生了不明確的信息即雇員通過小道消息來獲得。如果沒有(誠實(shí))對(duì)決定提供理由，雇員經(jīng)常會(huì)構(gòu)建自己的解釋，主要聚焦在對(duì)管理部門的否定態(tài)度和錯(cuò)誤的事實(shí)腳本(Schweiger et al，1991)。及時(shí)的信息給雇員時(shí)間去做好準(zhǔn)備。一些經(jīng)驗(yàn)研究顯示了在改組的環(huán)境下對(duì)雇員反應(yīng)的公正的注意具有積極的作用[7]。然而，那些研究都有其局限，由于他們主要關(guān)注的是在裁員時(shí)留下的員工，或者沒有測(cè)量所有組織的公正的所有維度和它們的各個(gè)層面[8]。在企業(yè)合并的環(huán)境下互動(dòng)公正與情感承諾相對(duì)于分配和程序公正有更緊密的關(guān)系，這是一項(xiàng)在應(yīng)用于中有前途的新發(fā)現(xiàn)。它說明如果內(nèi)部交流的執(zhí)行以一種有效和公平的方式，這是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)管理者給相當(dāng)高的情感承諾給合并公司——除非個(gè)體的收入和決定的制定程序及其的不公平?；?dòng)公平的實(shí)現(xiàn)與分配和程序公正相比被認(rèn)為更可行并且需要更少的成本。在早期階段，公平的人性對(duì)待應(yīng)該創(chuàng)造出一個(gè)整體穩(wěn)定的公平判斷。為了與現(xiàn)存的常規(guī)的正性公平評(píng)估一致，任何隨后關(guān)于個(gè)人的收入和決定制定過程的信息都可能被重新解釋和使之被同化。因此，在合并企業(yè)內(nèi)部交流的應(yīng)急行動(dòng)進(jìn)程是十分必要的，即刻誠實(shí)地防止信任和承諾的流失。重要的是要記住雇傭者需要確信高層管理者的真誠——戰(zhàn)略性的操控目的可能達(dá)不到預(yù)期的效果。
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淺談企業(yè)組織與管理論文篇二
《 我國(guó)企業(yè)中的非正式組織的管理與引導(dǎo) 》
摘要：非正式組織在我國(guó)企業(yè)中廣泛存在。本文在國(guó)內(nèi)外學(xué)者研完的基礎(chǔ)上對(duì)我國(guó)企業(yè)中的非正式組織進(jìn)行了分類及利弊分析，最后針對(duì)如何管理我國(guó)企業(yè)中的非正式組織提出了相應(yīng)對(duì)策。
關(guān)鍵詞：非正式組織 正式組織 管理
進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以來，人們的思維方式發(fā)生了很大的變化，其需求的個(gè)性化特征也越來越顯著。在此背景下，我國(guó)企業(yè)中以個(gè)性化需求為特征的非正式組織類型也越來越多、越來越復(fù)雜，這些非正式組織對(duì)企業(yè)的運(yùn)作效率起著重要的影響作用，有時(shí)甚至影響到企業(yè)管理決策的成敗。因此了解并正確引導(dǎo)和管理非正式組織對(duì)企業(yè)管理工作的效果而言意義重大。
一、非正式組織的涵義
1、非正式組織概念的提出
“非正式組織”這一概念是由美國(guó)行為學(xué)家梅約(Elton Mayo)于20世紀(jì)30年代在其所著的《工業(yè)文明中人的問題》最先提出的。經(jīng)過歷時(shí)8年(1924～1932年)的霍桑實(shí)驗(yàn)，梅約認(rèn)為，企業(yè)中既存在正式組織，又存在非正式組織，這種非正式組織是企業(yè)成員在共同的工作過程中，由于具有共同的社會(huì)感情而形成的非正式團(tuán)體。非正式組織成員擁有的相同的價(jià)值觀和合作理念對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和使員工感到心理滿足方面起到了重要作用。社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人切斯特，巴納德(Chester Z.Barnard)認(rèn)為，非正式組織是一種存在于正式組織中，產(chǎn)生于同工作有關(guān)的聯(lián)系并形成一定的看法、習(xí)慣和準(zhǔn)則的無形的組織。
2、非正式組織產(chǎn)生的原因
正式組織是指為了有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，經(jīng)過人為籌劃和設(shè)計(jì)，并且具有明確而具體的規(guī)范、規(guī)則和制度的組織。在滿足員工需求時(shí)，正式組織以效率邏輯為行為規(guī)范，在為其成員提供物質(zhì)需求(屬于物質(zhì)范疇)、權(quán)力與地位需求等方面有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。但是，從馬斯洛的需求層次理論來看，物質(zhì)需求只是人類最基本的需求，通過正式組織可得到一定程度的滿足;而安全、社交或愛情、自尊或受人尊重以及自我實(shí)現(xiàn)等需求更大程度上屬于精神需求領(lǐng)域，具有剛性結(jié)構(gòu)特征的正式組織往往滿足不了每個(gè)成員這些方面的需求。正是為了彌補(bǔ)這些方面的需要，人們便會(huì)自發(fā)地去尋找在價(jià)值觀、情趣、愛好、性格等方面相同或相近的人進(jìn)行交流，并結(jié)合成具有一定緊密性的團(tuán)體，由此而產(chǎn)生了以情感邏輯為行為規(guī)范的非正式組織。因此，非正式組織與正式組織一樣，都是組織的天然屬性，其產(chǎn)生有一定的合理性和客觀必然性。正如松下幸之助先生認(rèn)為的那樣，制造派系是人的本能，有人的地方就會(huì)有“派系”，并且這種派系是很難消除的。
3、非正式組織的種類
羅賓斯認(rèn)為，非正式組織可以分為友誼型和利益型兩類。但對(duì)于我國(guó)企業(yè)來說，由于深受中華民族傳統(tǒng)文化的影響，人們往往會(huì)通過各種方式追求一種歸屬感(或依附感)，其中一個(gè)重要方式就是加入某個(gè)能夠產(chǎn)生共識(shí)的非正式組織。因此，我國(guó)企業(yè)中的非正式組織更為普遍、復(fù)雜。主要類型如表1所示。
需要說明的是，在我國(guó)企業(yè)里經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)不同類型交叉重疊的情況，如一些人既可能屬于地緣型的老鄉(xiāng)關(guān)系，這些人也可能具有相同的經(jīng)歷、共同的愛好、彼此又有一定的利益關(guān)系而又屬于經(jīng)歷相同型、愛好相同型、利益型非正式組織等。這方面的例子不勝枚舉。另外，隨著社會(huì)的發(fā)展，新生事物將不斷出現(xiàn)，以新生事物為紐帶的、新的類型也必將會(huì)不斷產(chǎn)生。如“網(wǎng)友”的出現(xiàn)便是典型：在因特網(wǎng)問世之前，人們自然不知道“網(wǎng)友”為何物;但伴隨著網(wǎng)絡(luò)聊天的出現(xiàn)，“網(wǎng)友”這種非正式組織形式已廣為人們所接受。
3、非正式組織的特點(diǎn)
非正式組織的特點(diǎn)主要有：非正式組織在企業(yè)中大量存在，具有廣泛性的特點(diǎn);非正式組織是出自某種共同需要自發(fā)形成的，因此人員組成上有自發(fā)性和同質(zhì)性的特點(diǎn);其結(jié)構(gòu)相對(duì)于正式組織而言較為松散，組成人員不固定，呈現(xiàn)出了動(dòng)態(tài)性和一定程度的隱蔽性：有明確而具體的規(guī)范和制度，但多數(shù)是不成文的口頭約定(抑或是不明言的“潛規(guī)則”)等特點(diǎn)。
二、非正式組織對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響
由于非正式組織是為成員提供正式組織無法滿足的某些需求，因而其組織目標(biāo)與正式組織目標(biāo)存在著不一致性。因此，非正式組織如同一把雙刃劍，當(dāng)其行為在超出合理限度時(shí)、或以行政權(quán)力強(qiáng)行壓制取締時(shí)，就會(huì)遭到非正式組織的抵抗，從而對(duì)正式組織產(chǎn)生一定的“離心力”(即消極影響);如果正確引導(dǎo)并在合理限度范圍內(nèi)利用它，則會(huì)對(duì)正式組織產(chǎn)生一定的“向心力”(積極影響)。
(一)非正式組織的消極作用
1、制造并傳播謠言，影響企業(yè)安：之團(tuán)結(jié)
與正式組織的“指令鏈”傳遞模式相比，非正式組織之間的信息傳遞方式多屬于非正式渠道，其傳播途徑具有隱蔽性和多變性(在此基礎(chǔ)上又產(chǎn)生了一定程度的不可控性)。由于大多是在非正式場(chǎng)合傳播信息，傳播的內(nèi)容多為“小道消息”，其內(nèi)容往往會(huì)經(jīng)過人為加工，真實(shí)性有時(shí)會(huì)大打折扣，甚至出現(xiàn)捕風(fēng)捉影、以訛傳訛、造謠中傷的情況。在真?zhèn)坞y辨的情況下，其他成員往往會(huì)信以為真，給管理工作帶來不可忽視的危害。這種情況在我國(guó)企業(yè)中(尤其是成立時(shí)間長(zhǎng)、人數(shù)多的大中型企業(yè)中)廣泛存在。
2、妨礙企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
當(dāng)正式組織目標(biāo)與非正式組織的利益不一致時(shí)，往往會(huì)遭到非正式組織的反對(duì)。在很多時(shí)候，非正式組織成員往往會(huì)犧牲正式組織的利益去維護(hù)他們所在的非正式組織的利益，給企業(yè)的正常運(yùn)作帶來很大的阻力。尤其是一個(gè)組織中存在多個(gè)非正式組織時(shí)，很容易產(chǎn)生派系和派系爭(zhēng)斗，使企業(yè)正常工作陷入低效率狀態(tài)。實(shí)踐證明，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行某項(xiàng)改革觸及一些非正式組織的利益時(shí)，就會(huì)遭到非正式組織成員或明或暗的“頑強(qiáng)抵抗”。如我國(guó)某知名上市公司異地并購后遇到了嚴(yán)重的管理問題，總公司制定的相關(guān)措施在新企業(yè)很難落實(shí)，很大程度上是受到了被并購企業(yè)中非正式組織(尤其是利益型非正式組織)的阻撓。
3、抑制企業(yè)其他成員的積極性，造成企業(yè)人力資源的損失
非正式組織內(nèi)部遵循的是不成文的、但又被各成員接受的“潛規(guī)則”，通常都要求內(nèi)部成員在立場(chǎng)、觀點(diǎn)、目標(biāo)、行為方式上趨于一致，因而對(duì)其內(nèi)部成員具有潛在的約束力和控制力。若成員不順從，輕則受其他成員孤立，重則有可能被清除出該非正式組織。如在我國(guó)一些企業(yè)中，那些素質(zhì)較高、技術(shù)能力較強(qiáng)的人才，工作中表現(xiàn)如果過于積極，非正式組織為了自身利益往往會(huì)對(duì)他施加壓力，有時(shí)會(huì)采取名譽(yù)攻擊甚至是人身攻擊。這樣一來，優(yōu)秀人才為了免遭孤立和冷落，要么選擇離開(這時(shí)就產(chǎn)生了“人才逆淘汰”現(xiàn)象);要么向非正式組織屈服，不得不降低工作
效率、保留自己的能力或者按非正式組織成員的意圖行事。上述兩種方式無論哪一種都會(huì)造成企業(yè)人力資源的損失。
(二)非正式組織對(duì)企業(yè)的積極作用
1、有利于企業(yè)組織成員形成和諧的工作氛圍
正式組織常以保證組織目標(biāo)(經(jīng)濟(jì)或物質(zhì)目標(biāo)為主)的完成為制定“規(guī)則”和行為導(dǎo)向的準(zhǔn)則。因此在滿足員工的物質(zhì)需求和“大眾性”精神需求方面有其巨大優(yōu)勢(shì)，但在滿足員工個(gè)性化需求方面常常顯得力不從心。而具有積極意義的非正式組織(如事業(yè)型、興趣型非正式組織)可以增進(jìn)員工之間的交流，加強(qiáng)彼此之間的了解，從而彌補(bǔ)正式組織在這方面的不足，使員工能夠在一個(gè)和諧的氛圍中工作，最終使其提高了工作熱情和效率，達(dá)到為正式組織服務(wù)的目的。
2、有利于緩解員工的精神壓力
非正式組織能為其成員提供一種友好、認(rèn)同和相互支持的環(huán)境，在這樣的環(huán)境下其成員會(huì)產(chǎn)生一種歸屬感或依附感，并進(jìn)一步演化為心理安全感。在現(xiàn)代社會(huì)，由于工作、生活節(jié)奏加快，很多人都面臨著各種各樣的工作、生活壓力，久而久之會(huì)產(chǎn)生焦躁不安等情緒，影響了工作效率，甚至影響員工的心理健康。在這種情況下，就需要通過適當(dāng)?shù)那谰徑鈫T工的精神壓力。非正式組織在很大程度上起到了“泄壓裝置”的作用。通過與非正式組織內(nèi)成員的深入交流，員工的精神壓力可以得到一定程度的緩解。
3、可以激發(fā)員工的創(chuàng)新意識(shí)
正式組織成員之間在探討工作問題時(shí)由于存在利害關(guān)系而有所顧忌等原因，經(jīng)常出現(xiàn)會(huì)而不議、議而不決的情況。而某些非正式組織(如愛好型團(tuán)體、事業(yè)追求型團(tuán)體等)成員之間由于具有共同語言和非正式的、不受過多約束的溝通渠道，其氛圍比較融洽，其成員沒有太大的思想壓力，會(huì)發(fā)自內(nèi)心地進(jìn)行交流并收到“知無不言、言無不盡”的效果，有利于思想上的升華和創(chuàng)新意識(shí)的培養(yǎng)。在我國(guó)一些企業(yè)中，正式組織實(shí)施“頭腦風(fēng)暴法”效果不很理想的原因，也恰恰是缺乏一種能夠開誠布公地進(jìn)行交流的和諧氛圍。
4、培育并強(qiáng)化企業(yè)文化
一些健康的、積極向上的非正式組織(如興趣協(xié)會(huì)、各種比賽等)可以提高員工的綜合素質(zhì)，培養(yǎng)員工的競(jìng)爭(zhēng)與合作意識(shí)，對(duì)增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和集體主義精神方面具有促進(jìn)作用，如果加以適當(dāng)引導(dǎo)會(huì)起到培育并強(qiáng)化企業(yè)文化的作用。實(shí)際上，這也是我國(guó)很多企業(yè)培育企業(yè)文化的一個(gè)重要方式。
從上述分析可知，非正式組織與正式組織的;中突實(shí)質(zhì)上是兩種不同組織文化的沖突，非正式組織對(duì)正式組織的影響較多地體現(xiàn)在凝聚力、活力、士氣等企業(yè)文化方面，最終影響到了企業(yè)的整體效率。
三、企業(yè)中的非正式組織的管理和利用
從上述分析可知，企業(yè)管理人員在日常管理工作中只有合理引導(dǎo)、管理，才能使非正式組織更好地為正式組織服務(wù)。本文認(rèn)為應(yīng)做好以下幾點(diǎn)。
1、主觀上要承認(rèn)非正式組織存在的客觀事實(shí)并弄清楚類別及形成機(jī)理
非正式組織的存在具有客觀必然性。因此，管理者首先要正視非正式組織存在的客觀事實(shí)，辨別出屬于哪種非正式組織，針對(duì)其特點(diǎn)和影響力采取不同的對(duì)策，即實(shí)施柔性化和精細(xì)化管理。如對(duì)待利益型非正式組織要嚴(yán)密觀察和控制，謹(jǐn)防其對(duì)企業(yè)的破壞作用;對(duì)待事業(yè)型非正式組織應(yīng)采取激勵(lì)措施，為其多提供一些便利條件。
2、積極引導(dǎo)，充分發(fā)揮其積極作用
非正式組織具有較強(qiáng)的凝聚力，正式組織對(duì)其活動(dòng)如果采用行政手段硬性干預(yù)往往會(huì)取得適得其反的效果。此時(shí)，企業(yè)主管人員應(yīng)實(shí)施人性化管理，從人的合理需求出發(fā)，做到善于發(fā)現(xiàn)員工需求的差異性，在不違背組織的目標(biāo)和原則的情況下盡量滿足員工的合理需求。如在正式組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上不僅要考慮到員工的能力，還要將員工的性格、愛好、興趣、志向等因素考慮在內(nèi)。
其次，要重視非正式組織中核心人物(通常稱之為“領(lǐng)頭羊”)的作用。非正式組織中一般都存在核心人物，他們由于才能出眾或具有獨(dú)特的人格魅力等原因而在非正式組織中具有較高的威信，其言行、態(tài)度具有較強(qiáng)的影響力。筆者在某石油化工企業(yè)中曾接觸過這樣的核心人物，其號(hào)召力很強(qiáng)，在很大程度上影響著其他非正式組織成員的行為方式。因此，在企業(yè)管理中要識(shí)別出非正式組織中的核心人物，做好這些核心人物的工作，合理利用其影響力會(huì)起到事半功倍的效果。
另外，企業(yè)管理人員可以適當(dāng)參加一些非正式組織成員舉行的內(nèi)部活動(dòng)，一方面可以使非正式組織成員產(chǎn)生一種認(rèn)同感和受尊重感;另一方面，也可以了解員工的思想動(dòng)態(tài)，掌握更詳盡的信息，為日常管理工作提供一些參考。最后，正式組織可以結(jié)合企業(yè)目標(biāo)和非正式組織人員的特點(diǎn)舉辦一些內(nèi)容豐富、積極向上的活動(dòng)。一方面可以加強(qiáng)彼此之間的交流和溝通; 另一方面通過培育、形成、強(qiáng)化、宣傳適合本企業(yè)的組織文化來引導(dǎo)非正式組織，努力使正式組織的價(jià)值觀得到其成員的認(rèn)可和贊同，淡化某些非正式組織的消極影響，組織的凝聚力就會(huì)相對(duì)增強(qiáng)。
3、抑制非正式組織的消極因素
如上所述，非正式組織的行為超出合理邊界時(shí)就會(huì)對(duì)正式組織產(chǎn)生消極影響。例如，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行革新或推進(jìn)新的措施時(shí)，非正式組織成員如果認(rèn)為與其利益不一致，往往會(huì)產(chǎn)生消極情緒，有時(shí)甚至?xí)扇∫恍┢茐男孕袨榈种七@種變革，給正式組織的管理工作帶來很大的阻力。因此，管理人員要善于發(fā)現(xiàn)非正式組織中的不良傾向，及時(shí)處理，防止不良傾向在組織內(nèi)蔓延。其成員如有違反組織紀(jì)律的行為，輕的可以及時(shí)指出并講明危害，嚴(yán)重的要適當(dāng)懲戒。對(duì)于那些造謠滋事、煽風(fēng)點(diǎn)火、蠱惑民心的“害群之馬”，要堅(jiān)決予以清理。
4、要密切注意非正式組織的演化趨勢(shì)
最后，要注意觀察非正式組織的演化趨勢(shì)。筆者認(rèn)為，在企業(yè)中，危害較為嚴(yán)重的非正式組織是利益型非正式組織，并且其他類型的非正式組織具有潛在的利益動(dòng)機(jī)。換句話說，普通的非正式組織往往會(huì)因外界條件的改變而演化為利益型等危害較為嚴(yán)重的非正式組織。管理人員應(yīng)注意其演化趨勢(shì)，以便采取合適的對(duì)策。
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