經(jīng)濟管理論文是考評學(xué)生對所學(xué)專業(yè)知識綜合掌握水平的一種有效方式,但畢業(yè)論文的撰寫與指導(dǎo)環(huán)節(jié)存在各種各樣的問題，如果有一篇畢業(yè)論文的例文，那就容易多了。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家精心挑選的，希望大家喜歡!

　　2017年經(jīng)濟管理論文篇1

　　引 言

　　企業(yè)管理的一個根本任務(wù)就是如何不斷降低成本，美國管理大師彼德.杜拉克在《新現(xiàn)實》中有一句非常精辟的話，他說：“在企業(yè)內(nèi)部，只有成本。”可見成本管理是企業(yè)管理永恒的話題。

　　80年代以來，脫離計劃經(jīng)濟的我國企業(yè)開始主動尋求降低成本的方法，一部分企業(yè)引入先進的成本管理方式——目標成本管理。其中較為典型的就是邯鋼，通過采用這種方法對成本管理進行大的改革取得了顯著的成效，邯鋼擺脫了產(chǎn)品積壓賣不出去的困境，成為同行中的佼佼者。在此之后，我國的許多企業(yè)紛紛向邯鋼學(xué)習(xí)開始重視目標成本管理，國內(nèi)不少企業(yè)先后采用了目標成本管理，取得了很好的效果。因此，目標成本管理值得引起足夠的重視。

　　90年代后，中國的企業(yè)開始面臨一個新的市場環(huán)境。這個新的市場環(huán)境是隨著市場經(jīng)濟體制的逐步建立與完善以及中國加入WTO而產(chǎn)生的。在這樣的市場環(huán)境中，更加強調(diào)了企業(yè)作為市場主體的地位，更加充分地體現(xiàn)了利用市場機制來進行資源優(yōu)化配置。正是這樣一個新的市場環(huán)境的產(chǎn)生，提出了對目標成本管理的新要求。因此，我們原有的目標成本管理必須進行相應(yīng)的改革和創(chuàng)新，以適應(yīng)新的市場環(huán)境。如果能夠從分析研究中找出原有目標成本管理的弊端，并剔除它，那也就是本文的價值所在了。

　　一、90年代后我國市場特點分析

　　90年代以來，中國經(jīng)濟在整體上已經(jīng)發(fā)生了實質(zhì)性變化。中國經(jīng)濟進入平穩(wěn)增長時期，大多數(shù)行業(yè)從賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場。

　　我國的買方市場與西方高度發(fā)達的成熟市場相對比有所不同，并沒有出現(xiàn)生產(chǎn)的相對過剩。買方市場主要是相對于短缺經(jīng)濟而言，并且主要是由于目前

　　社會生產(chǎn)與社會需求之間積累起來嚴重的結(jié)構(gòu)性矛盾造成的。問題的癥結(jié)在于，目前我國需求結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，而供給結(jié)構(gòu)基本上沒有改變，這就

　　出現(xiàn)了供給結(jié)構(gòu)與需求結(jié)構(gòu)的錯位，于是出現(xiàn)了產(chǎn)品賣不出去的現(xiàn)象。同時中國加入WTO，面臨國外企業(yè)產(chǎn)品對我國市場的沖擊，造成國內(nèi)企業(yè)競爭力加劇。但是，值得強調(diào)的是，由于處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期以及改革開放的進一步發(fā)展，因而對企業(yè)來講新的市場條件下存在的機會也很多，應(yīng)該說風(fēng)險與機遇是并存的。

　　通過對90年代后我國市場特點分析，我們看到企業(yè)發(fā)展所面臨的兩個關(guān)鍵點：一是經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌和市場開放對原有的企業(yè)管理方式造成巨大的沖擊;二是市場經(jīng)濟體制的優(yōu)越性和改革開放為改革舊的企業(yè)管理方法帶來了機遇。下面我就從這兩點切入，具體分析新的市場環(huán)境下目標成本管理所面臨的挑戰(zhàn)和改革創(chuàng)新的機遇。

　　二、新的市場環(huán)境下企業(yè)目標成本管理的挑戰(zhàn)與機遇

　　1. 企業(yè)進行目標成本管理面臨的挑戰(zhàn)

　　(1)外部環(huán)境日益復(fù)雜多變，傳統(tǒng)的目標成本管理缺乏應(yīng)變性。

　　以往的目標成本管理往往只分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈而很少分析企業(yè)外部價值鏈;只重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)的目標成本而忽視了經(jīng)營、銷售等方面的目標成本，這樣使得目標成本管理內(nèi)外部脫節(jié)，缺乏應(yīng)變性。在這個顧客導(dǎo)向的時代，產(chǎn)量不斷的擴大不見得會是贏家，能夠掌握競爭的動脈，制定明確的競爭策略，且能全力以赴付諸行動，才會是勝利者。當市場售價下滑的速度大過于企業(yè)降低成本的速度時，也許這個企業(yè)將會成為市場上下一輪的被淘汰者。

　　(2)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，原有目標成本管理競爭意識有待加強

　　世界最大500強中已有300多家進入中國市場，使國有企業(yè)同非國有企業(yè)之間，以及中外企業(yè)之間的市場競爭趨于白熱化。傳統(tǒng)目標成本管理未能對競爭對手的成本狀況進行必要的分析與研究。而對處在激烈競爭環(huán)境中的企業(yè)而言，要保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢和取得競爭中的有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比的競爭態(tài)勢來確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。這就要求企業(yè)了解競爭對手的成本情況，因此必須計算競爭對手的成本。只有通過比較分析競爭對手產(chǎn)品與本企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)劣處，做到知己知彼，才能克敵制勝。

　　(3)消費者需求變化加快，傳統(tǒng)的目標成本分析缺乏前瞻性。

　　在今日競爭激烈的時代，產(chǎn)品壽命周期更加短促，要在激烈的市場競爭中生存與發(fā)展，目標成本管理不僅要研究消費者的現(xiàn)實需求，更要研究消費者的潛在需求。國內(nèi)的企業(yè)往往缺乏對潛在消費需求的研究，因此出現(xiàn)產(chǎn)品積壓的現(xiàn)象。當產(chǎn)品更新速度低于需求變化的速度時，所有生產(chǎn)活動都只是在增加成本。然而通過對潛在需求的分析，在現(xiàn)階段增加合理的支出，反而可能在未來獲得降低總成本的效果。如何加強目標成本管理的前瞻性，為保持產(chǎn)品長久的生命力服務(wù)，是我們企業(yè)目標成本管理急待解決的問題。

　　(4)成本動因增加，傳統(tǒng)粗放型的目標成本管理變得落后。

　　國內(nèi)的企業(yè)，在目標成本管理上普遍存在著粗放的現(xiàn)象。傳統(tǒng)的目標成本管理考慮的都是看得見的成本，未考慮到隱含成本;強調(diào)財務(wù)方面的信息，而忽視了非財務(wù)方面的信息。然而成本的形成不見得僅僅是勞務(wù)及材料等顯在成本，更多的是因為管理的粗糙或不科學(xué)等造成的浪費與損失即隱藏成本。如何認識這些看不見的成本，找出這些提高成本的動因，并加以剔除是我國企業(yè)目標成本管理所面臨的問題。成本動因直接影響到產(chǎn)品的最終成本，如果不改革以往的成本動因分析將使得目標成本管理出現(xiàn)全盤失敗的局面。

　　(5)信息化迅速發(fā)展，原有的目標成本管理手工模式將逐漸被淘汰。

　　過去在手工模式下，只能局限在事后分析，往往還出現(xiàn)大量的人為差錯。

　　加之目標成本分析日益復(fù)雜，涉及數(shù)據(jù)日益龐大，使手工操作的難度大大加強。而在如今的信息化條件下，就能建立從目標成本計劃、預(yù)測、預(yù)算、控制到分析的一體化管理模式。計算機系統(tǒng)不僅能夠快速準確地完成各項目標成本管理的工作，而且可以節(jié)省大量勞力物力，有助于提高目標成本管理效率。信息化改造是企業(yè)管理改革的大趨勢，因此也必須原有的目標成本管理手工模式改造。

　　總之，新的市場環(huán)境下的競爭，包括國際競爭，已成為目標成本管理無法回避的現(xiàn)實，企業(yè)外部環(huán)境的復(fù)雜多變成為目標成本管理的難題。新的市場環(huán)境下從發(fā)展戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等方面進行目標成本管理改革與創(chuàng)新是勢在必然，樹立一個全新的目標成本管理成為各企業(yè)迫在眉睫的任務(wù)。

　　2.企業(yè)進行目標成本管理改革的機遇

　　(1)市場經(jīng)濟體制的逐步確立為目標成本管理提供了發(fā)展的可能和必要性。 由于中國入世，進一步明確了企業(yè)作為市場主體的地位，政府僅僅是市場競爭規(guī)則的制定者不是市場主體，企業(yè)成為了市場競爭的直接參與者，于是企業(yè)以市場為依托進行目標成本管理勢在必行。同時，企業(yè)能夠自主經(jīng)營、自負盈虧地在市場中獨立運作，企業(yè)目標成本的確立和核算變得更加靈活，使得目標成本管理有了更廣闊的發(fā)展空間。

　　(2)信息化發(fā)展促進目標成本管理的科學(xué)化、敏捷化。

　　信息產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展以及入世后對知識產(chǎn)權(quán)的保護的規(guī)范促進了各類軟件包括管理軟件的開發(fā)利用，這也為目標成本管理的信息化改造提供了條件。現(xiàn)代信息技術(shù)與制造的結(jié)合所形成的各種企業(yè)信息技術(shù)，實現(xiàn)了企業(yè)開發(fā)、設(shè)計、制造、營銷及管理的高度集成化。計算機系統(tǒng)一方面快而準地為目標成本管理提供了各種成本核算數(shù)據(jù)，另一方面為目標成本的逐級安排分配提供了暢通的信息渠道。同時，計算機系統(tǒng)以高精度的運算能力確保了各級目標成本的

　　計算和匯總的準確度。目標成本在計算機系統(tǒng)中通過“匯總—核算—分配—再匯總—再核算—再分配”，不斷循環(huán)推進，實現(xiàn)了目標成本的動態(tài)管理。極大地增強了企業(yè)生產(chǎn)的柔性、敏捷性和適應(yīng)性，使之更為精良、靈活、高效。

　　(3)通訊、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展為目標成本管理提供了更為及時廣闊的外部信息。

　　加入WTO后越來越多的通訊、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的國外資本將大規(guī)模涌入中國，促進國內(nèi)電子商務(wù)環(huán)境和中國企業(yè)的日漸成熟。通訊業(yè)的發(fā)展也為企業(yè)目標成本管理提供了更為廣闊的外部信息。通過與互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的結(jié)合，企業(yè)目標成本管理就能夠快速獲得最近的市場動態(tài)和信息，使目標成本管理系統(tǒng)成為一個更為開闊的系統(tǒng)?；ミB網(wǎng)絡(luò)能夠提供更為準確及時的信息以便于目標成本的確立和變更，從而幫助目標成本管理更快更準確地對市場做出反應(yīng)，使得目標成本管理決策更科學(xué)、更靈活。

　　(4)國內(nèi)外企業(yè)進行先進技術(shù)的交流加快了國內(nèi)目標成本管理技術(shù)進步。 目標成本管理在當今世界許多企業(yè)中取得了較好的成果，同時也在新的環(huán)境下產(chǎn)生了新的管理思維，中國入世為國內(nèi)企業(yè)拓展了向國外企業(yè)學(xué)習(xí)的機會。同時，由于入世促進了優(yōu)秀企業(yè)管理人員的流動，從而有利于建立一支高素質(zhì)的目標成本管理隊伍。

　　新的市場環(huán)境下，市場激烈競爭已成為企業(yè)無法回避的現(xiàn)實，企業(yè)目標成本管理面臨的困難加劇，同時，對目標成本管理也提供了一種機遇，促使其進行改革和創(chuàng)新。傳統(tǒng)的目標成本管理必須積極轉(zhuǎn)變思想，引入新的管理觀念，改造原有組織體系。要重視市場，重視戰(zhàn)略的研究，重視結(jié)構(gòu)調(diào)整，要在傳統(tǒng)目標成本理念和管理方式上進行轉(zhuǎn)變，積極適應(yīng)新形勢的要求。下面，我進一步從樹立目標成本管理理念和加強目標成本控制兩大方面提出對目標成本管理的改革與創(chuàng)新。

　　三、目標成本管理的改革與創(chuàng)新

　　1.樹立新的目標成本管理理念

　　(1)樹立戰(zhàn)略目標成本意識

　　艾德華.戴明認為：“不斷降低成本是企業(yè)管理創(chuàng)新永恒的主題。大批量的生產(chǎn)和銷售可以降低成本;提高質(zhì)量是為了降低質(zhì)量成本;適時管理和信息化是為了降低時間成本;降低工資解雇工人可以壓縮成本，但提高工資和福利也可以壓縮成本。”可以說，企業(yè)采用何種成本管理標準，取決于企業(yè)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。目標成本管理也必須樹立戰(zhàn)略的思想，為企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略服務(wù)。

　　傳統(tǒng)的目標成本管理把眼光局限在單純降低成本上，目的是不斷取得產(chǎn)品價格優(yōu)勢，卻很少從企業(yè)戰(zhàn)略角度分析問題。盡管降低成本對于企業(yè)而言，任何時候都是重要的，但事實上在企業(yè)采用不同的競爭戰(zhàn)略情況下目標成本管理應(yīng)為戰(zhàn)略目標而服務(wù)。如追求低成本先導(dǎo)型戰(zhàn)略的企業(yè)，其產(chǎn)品與其競爭對手的產(chǎn)品存在很少的差異性。因而在確定戰(zhàn)略地位時，以相對高質(zhì)量低價格來獲得其競爭優(yōu)勢是很重要的。而為了達到相對高質(zhì)量低價格這個目標，所要求的目標成本管理體系應(yīng)該是嚴格標準成本管理體系。相反，追求差異化競爭戰(zhàn)略的企業(yè)，其產(chǎn)品相對其競爭對手產(chǎn)品有很大差異性，因而應(yīng)以高質(zhì)高價來獲得其競爭優(yōu)勢。目標成本管理應(yīng)以提高產(chǎn)品價值為目標，目標成本應(yīng)當設(shè)定在確保產(chǎn)品高質(zhì)的基礎(chǔ)上。在日益強調(diào)產(chǎn)品差異化的今天，不能以純粹的節(jié)約支出來設(shè)立目標成本，目標成本的確定必須以能夠增加產(chǎn)品價值、促進產(chǎn)品競爭力為中心。只有樹立這樣的目標成本管理意識才能科學(xué)地進行目標成本的管理，實現(xiàn)成本目標與競爭戰(zhàn)略目標的一致。

　　(2)樹立競爭意識

　　要保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢和取得競爭中的有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比的競爭態(tài)勢來確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。這就要求企業(yè)了解競爭對手的成本情況，因此確定目標成本必須分析競爭對手的成本。下以面做得較好的日

　　本五十鈴公司為例。

　　日本五十鈴汽車公司以對其競爭對手的汽車部件詳細的比較研究為基礎(chǔ)，為其汽車部件制定出目標成本。他們采用競爭對手同類產(chǎn)品中的最低成本作為自己部件的目標成本。如，五十鈴的汽車駕駛裝置的目標成本是以其對豐田的同類部件的成本分析為基礎(chǔ)，而其擋泥板的目標成本則基于對日產(chǎn)的這類部件做成本分析。日本公司經(jīng)常做這種研究，將其作為目標成本計劃的一個不可缺少的組成部分，一旦某公司發(fā)現(xiàn)某一個競爭對手減少了某個零部件的成本，該公司就會緊跟著削減同類部件的成本。在日本五十鈴公司經(jīng)過20多年的驗證中，這種方法效果宏大。

　　國內(nèi)的企業(yè)在目標成本管理上普遍存在競爭意識薄弱的現(xiàn)象，優(yōu)勝劣汰永遠是市場競爭的自然法則，因此必須積極樹立競爭意識，努力爭取競爭優(yōu)勢。具體做法是：先選擇若干合適的競爭對象，分解競爭對手類似產(chǎn)品找出對方的優(yōu)點，從類似品的優(yōu)點加以構(gòu)想，構(gòu)筑本企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)化模型。在型式化、組合后再選擇所要使用的要素，分解再加上各種資訊，確定產(chǎn)品目標成本。最后再做比較分析，完備目標成本尺度。

　　(3)樹立趕超成本意識

　　日本公司在制定目標成本的過程中，最為巧妙的是將其目標放在未來的市場，而非今天的市場。NEC的一位財務(wù)預(yù)算專家安雄其伊說："我們深知競爭對手也在準備以較低的價格推出更好的產(chǎn)品"，因此NEC制定目標成本不僅參考現(xiàn)行的零售價格水平和競爭對手同類產(chǎn)品的成本，而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競爭對手在產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。這就是趕超成本意識的體現(xiàn)。這種成本意識具有追求成本極限的“理想性”，也就是說與其設(shè)計合理的目標不如設(shè)計理想的目標，是一種無窮降低成本的思想。

　　企業(yè)的新產(chǎn)品都將要面臨激烈的環(huán)境，因此要在現(xiàn)有規(guī)格上加追加預(yù)測將來的機能(成本提高的要因)，而且，為了贏得市場的價格戰(zhàn)略，于是，就要

　　設(shè)定非常嚴厲的成本目標。用一個式子表示就是：目標成本=現(xiàn)狀的市場價格+機能提高(成本提高要因)—價格戰(zhàn)略(成本降低)?？梢?，樹立趕超成本意識，改善成本的目標是不斷提高機能并降低價格。

　　(4)以市場為導(dǎo)向樹立憂患意識

　　只有以市場為導(dǎo)向，樹立憂患意識和競爭意識 ，正視現(xiàn)實，面向市場，以用戶需要為出發(fā)點，在產(chǎn)品價格、質(zhì)量、售后服務(wù)等方面滿足用戶的要求，才能占領(lǐng)市場，增加市場份額。而價格作為市場競爭的主要因素，又主要取決于產(chǎn)品成本的高低。因此，我們必須正確認識成本與價格、成本與市場的關(guān)系，正確處理生產(chǎn)與經(jīng)營的關(guān)系，瞄準市場，立足內(nèi)部，科學(xué)管理。用于目標成本管理方面就是要持之以恒地以市場需求為基本出發(fā)點，以滿足顧客需求為起點由后向前逐步推移來安排生產(chǎn)任務(wù)，各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制要與市場目標掛鉤。同時，要求企業(yè)在供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售的各個環(huán)節(jié)緊密相扣，按需生產(chǎn)，盡可能實現(xiàn)“零存貨”，這樣可大大削減存貨帶來的資金成本和儲存成本。

　　(5)樹立效益觀念

　　成本效益可以理解為“為省錢而花錢”，即為了長期的、大量的減支，應(yīng)該支出某些短期看來似乎是高昂的費用。如引進新型設(shè)備可能導(dǎo)致一筆較大的支出，但在今后設(shè)備使用期間，因為設(shè)備利用效率的提高而增加的產(chǎn)出加上設(shè)備維修費用降低的綜合效益，可能抵補支出而有余，從總體而言，效益可有所增加，為未來“增效”而重購成本效益的行為是極為重要的，它是價值工程思想的一種體現(xiàn)。在傳統(tǒng)目標成本管理中，目標成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。不可否認，在目標成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，現(xiàn)代目標成本管理的目的應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ)，以此實現(xiàn)成本效益原則。

　　2.加強目標成本控制

　　(1)目標成本管理手段的信息化

　　目標成本管理是一個內(nèi)涵豐富、應(yīng)用廣闊的范疇，它從時間上包含了事前、事中和事后管理，又從管理的層次上包含了計算、核算和管理。過去在手工模式下，目標成本只能局限在事后分析，往往還出現(xiàn)大量的人為差錯。并且，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，利用反求法推算目標成本時出現(xiàn)了數(shù)據(jù)繁多管理復(fù)雜的局面。而在如今的信息化條件下，就能建立從成本計劃、預(yù)測、預(yù)算、控制到分析的一體化管理模式。在目標成本管理中，應(yīng)用電子計算機，不但可替代一些繁重的事務(wù)性勞動，而且可以加速信息處理，便于建立目標成本管理信息系統(tǒng)，使管理人員及時做出正確決策。同時，還應(yīng)推廣應(yīng)用先進的檢測手段和顯示監(jiān)控裝置，加強對物質(zhì)消耗和流向的控制，為目標成本控制和計算創(chuàng)造條件。使企業(yè)的各個環(huán)節(jié)相互監(jiān)督，使企業(yè)素質(zhì)的全面提高。下面以實施信息化改造成功的廣州五十鈴為例。

　　廣州五十鈴采用以銷定產(chǎn)的生產(chǎn)模式以滿足客戶的個性化需求，這種生產(chǎn)模式必然導(dǎo)致每個產(chǎn)品的成本都會不一樣。因此，無論從產(chǎn)品定價還是公司損益計算的角度來說，正確、及時的產(chǎn)品成本計算都是十分必要的。于是他們采用具有成本核算分批法的U8-ERP軟件，通過銷售訂單與生產(chǎn)令對應(yīng)，一個生產(chǎn)令對應(yīng)一張訂單，按生產(chǎn)令發(fā)料，對每臺客車的，目標成本進行核算。正確的產(chǎn)品成本核算為銷售定價、損益確認提供了準確、及時的信息。同時，通過對產(chǎn)品車耗用材料明細及成本構(gòu)成的比例分析，控制了不合理支出并為企業(yè)目標成本的實現(xiàn)打下基礎(chǔ)。事實證明只有將相關(guān)軟件與企業(yè)實際情況相結(jié)合才能實現(xiàn)目標成本管理信息化的有效實施并取得成功。

　　(2)目標成本管理組織結(jié)構(gòu)合理化

　　傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)存在多等級、多層次、機構(gòu)臃腫、橫向溝通困難、信息傳遞失真、缺乏活力、對外界變化反應(yīng)遲緩等弊端。目標成本的確定很難實現(xiàn)財

　　務(wù)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門的橫向信息交流，目標成本的計劃缺乏統(tǒng)籌性和科學(xué)性。目標成本逐級展開時又出現(xiàn)各部門目標不一致，相互矛盾的局面。 90年代以后，由于市場競爭加劇，顧客需求多樣化、個性化及社會環(huán)境的變化，使企業(yè)面臨日益復(fù)雜動蕩的市場環(huán)境，傳統(tǒng)的目標成本管理模式已不能適應(yīng)。原有的塔型結(jié)構(gòu)應(yīng)當逐步向精良、敏捷、具有創(chuàng)新精神的扁平化“動態(tài)網(wǎng)絡(luò)”結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。在這種結(jié)構(gòu)中，一方面用計算機系統(tǒng)取代中層成本監(jiān)督和控制部門的大量職能，加強決策層與執(zhí)行層的直接溝通，使中層成本管理的作用大為降低，從而減少了管理層次，削減了機構(gòu)規(guī)模。另一方面，各種“工作小組”作為企業(yè)的基本活動單位，目標成本管理方式從控制型轉(zhuǎn)為參與型，實現(xiàn)了充分授權(quán)。通過水平、對等的信息傳遞來協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門、各小組之間的活動，實現(xiàn)了動態(tài)成本管理，不僅降低對科層的監(jiān)督協(xié)調(diào)成本，使市場和周圍的信息同決策中心間的反饋更加迅速，提高了企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力，而且極大地調(diào)動了組織成員的潛能和積極性，促進了相互間知識和經(jīng)驗的交流，從而更好地適應(yīng)競爭日益激烈的市場環(huán)境。

　　黑龍江龍丹乳業(yè)科技股份有限公司就是通過信息化改造和組織結(jié)構(gòu)重組實現(xiàn)了目標成本全面管理效率的提高。原龍丹企業(yè)成本管理部門是通過各部門層層匯總上報的報表進行分析參考的，時常不同報表對同一項目的數(shù)據(jù)統(tǒng)計也不一致，令企業(yè)的目標成本管理不能進行正確的判斷決策。于是，一方面他們利用信息化工程進行企業(yè)項目改造，使各部門的所有報表以網(wǎng)頁的形式分布。各級部門可以按其不同的權(quán)限查詢相關(guān)的匯總報表和基礎(chǔ)報表，所有報表自生產(chǎn)管理部門到上層領(lǐng)導(dǎo)部門都可以一目了然，所有的數(shù)據(jù)不存在匯總不一致而發(fā)生的多報少報隱瞞不報的情況發(fā)生。實現(xiàn)了企業(yè)目標成本管理自上而下的一致性、透明化管理。同時，改造后的目標成本管理組織由原來的“多層結(jié)構(gòu)”變?yōu)?ldquo;扁平”結(jié)構(gòu)，由過去的5-7個管理層次減少到現(xiàn)在的2-3個層次，由過去的“領(lǐng)導(dǎo)和分管”角色變成“流程經(jīng)理”的角色。目標成本管理人員兼職化，

　　原副總經(jīng)理兼主管部的部長，也兼了主管部核心業(yè)務(wù)科的科長。通過兼職化實現(xiàn)了由“多層”向“扁平”的合并，實現(xiàn)了決策層和執(zhí)行層直線掛接。不僅大大精簡了原有的臃腫機構(gòu)降低了成本，同時，各個目標成本管理職能部門能夠及時對外部環(huán)境變化做出反應(yīng)，積極變動目標成本的確定。

　　(3)目標成本管理過程全員化

　　目標成本管理是全員、全過程、全面的現(xiàn)代科學(xué)管理方法，是通過成本主線，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個過程和環(huán)節(jié)有機統(tǒng)一起來的一種集約化的經(jīng)營管理方式。所謂全員，是指上至企業(yè)經(jīng)營者，下至每一位員工都是成本管理者、責(zé)任者，成本、費用的降低與 每個人有關(guān)。全過程，是指成本管理貫穿于從生產(chǎn)設(shè)計、布局、生產(chǎn)準備、產(chǎn)品生產(chǎn)、加工，從直接生產(chǎn)、輔助生產(chǎn)到生活后勤、機關(guān)科室等的每一個環(huán)節(jié)、每一個過程 、每一道工序和每一項工作。全面，是指目標成本管理不僅包括可以控制的材料、配件費， 而且包括所有與生產(chǎn)、輔助、生活后勤和管理工作等有關(guān)的一切成本、費用的管理，如工資 、電費、設(shè)備租金、辦公費以及物資采購供應(yīng)、廢舊物資的回收等。

　　目標成本管理涉及企業(yè)的方方面面和每個員工，集中體現(xiàn)了人本管理的思想。所謂人本管理 就是以人為本的管理，管理的主體是人不是物，企業(yè)管理主要處理好人與人之間的關(guān)系，調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性。因此，推行全員目標成本管理必須從提高每一個管理者和操作者的素質(zhì)出發(fā)，層層加強組織領(lǐng)導(dǎo)，著力培養(yǎng)造就一支精干、高效的管理隊伍，建立起科學(xué)嚴密的管理網(wǎng)絡(luò)。 目標成本管理領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵，全員參與是基礎(chǔ)，管理到位是保證，而盡快培養(yǎng)建立一支高素質(zhì)的成本管理隊伍則是深化、細化全員目標成本管理的迫切需要?？梢娙珕T目標成本管理工作是一項系統(tǒng)工程，它涉及企業(yè)內(nèi)部的方方面面、每個部門和環(huán)節(jié)，關(guān)系到活勞動和物化勞動的有效利用?？傊?，全員、全過程、全方位的目標成本管理，是一項艱巨、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，也是市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)目標成本管理實現(xiàn)根本性轉(zhuǎn)變的必然選擇和客觀要求。

　　(4)目標成本核算科學(xué)化

　　成本核算是目標成本管理的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的成本計算包括匯總、分配、再匯總的形式計算制造產(chǎn)品成本，而現(xiàn)代成本核算不僅僅局限于為產(chǎn)品設(shè)立成本目標，而且在開發(fā)準備、確定設(shè)計制造方針、投產(chǎn)準備、物流和定價各個領(lǐng)域均可實施。因此，計算對象應(yīng)從產(chǎn)品部件實物對象擴展到抽象的功能對象 ;計算基礎(chǔ)應(yīng)從財務(wù)會計基礎(chǔ)轉(zhuǎn)向管理會計基礎(chǔ);計算內(nèi)容也并非是全部成本或平均成本，而可采用部分成本或增量成本;計算方式既可采用各種成本要素逐項加計形式，也可以成本要素加以劃分后，逐個以物理特征為基礎(chǔ)進行理論的或統(tǒng)計學(xué)的分析計算，同時根據(jù)需要既可以概算也可以估算。

　　結(jié)束語

　　建立新的目標成本管理模式，首先，要弄清楚社會主義市場經(jīng)濟體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的特征和具體要求。只有對此有了深刻了解，才能很好地把握市場經(jīng)濟規(guī)律，自覺擺脫舊的觀念，適應(yīng)新的形勢。其次，要學(xué)習(xí)西方國家應(yīng)用市場經(jīng)濟規(guī)律，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的成功經(jīng)驗，借鑒其關(guān)于社會化大生產(chǎn)的現(xiàn)代成本管理方法和經(jīng)驗，為我所用。第三，要從本企業(yè)實情出發(fā)，創(chuàng)造具有特色的目標成本管理模式。

　　進行任何管理的創(chuàng)新都是在實踐中一步步探索的經(jīng)驗中得出的，本文對于目標成本管理的改革和創(chuàng)新還僅限于一些理論上的探討。湯姆.彼德斯認為，創(chuàng)新如果不能提供使用價值更高、相對成本更低的新產(chǎn)品和新方法，如果不能更快地取得這些成果，那么這個創(chuàng)新不是一錢不值就至少要暫時被束之高閣。因此，在對原有目標成本管改革與創(chuàng)新中必須注意改造的有效性，務(wù)必要使改造后的系統(tǒng)能夠大大提升企業(yè)原有目標成本核算和管理的效率，不然就會造成巨大的浪費，不但沒有降低成本還會增加成本。落實在具體企業(yè)中就必須根據(jù)實際情況，分析具體企業(yè)生產(chǎn)和管理流程，進行具體的部署和改造。本文在如何建立與差異化相適應(yīng)的目標成本管理體系，如何改造原有的目標成本管理結(jié)構(gòu)，根據(jù)具體業(yè)務(wù)流程增、減哪些職能部門等等這些具體運用方面還有待于深入研究。

　　致 謝

　　?？茖W(xué)習(xí)階段在指尖匆匆流逝，轉(zhuǎn)眼間我們就結(jié)束了所有的課程。首先很感謝學(xué)校給了我們這次提升自我的機會，知識是無窮盡的，原本只有中專學(xué)歷的我們并不具備很大的優(yōu)勢，而學(xué)校卻讓我們進了一步。

　　同時也非常感謝我的指導(dǎo)老師對此次論文耐心的指導(dǎo)和鼓勵，每當我們遇到問題時，就向老師尋求幫助與指導(dǎo)，老師每次都很悉心的指導(dǎo)我們，使我們少走彎路，順利完成實習(xí)任務(wù)。

　　請學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和老師放心，我們還會努力的，學(xué)無止境，自學(xué)課程的結(jié)束意味著另一場學(xué)習(xí)的開始，我們將不負眾望，勇攀高峰，爭取取得一片屬于自己的藍天。再次感謝學(xué)校感謝所有的老師，謝謝你們!

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　　2017年經(jīng)濟管理論文篇2

　　題 目淺析中國中小民營企業(yè)的品牌建設(shè)

　　姓 名

　　所在學(xué)院

　　專業(yè)班級 經(jīng)濟管理 學(xué) 號 指導(dǎo)教師

　　日 期 2013 年 10 月 17 日

　　題 綱

　　一、中小民營企業(yè)品牌建設(shè)背景現(xiàn)狀分析

　　二、中小民營企業(yè)品牌建設(shè)意義

　　(一) 品牌建設(shè)有利于取得競爭優(yōu)勢

　　(二) 品牌建設(shè)有利于培養(yǎng)顧客的忠誠度

　　(三) 品牌建設(shè)有利于獲得溢價

　　(四) 品牌建設(shè)有利于自身長遠發(fā)展

　　三、中小民營企業(yè)品牌建設(shè)的誤區(qū)

　　(一) 小企業(yè)不能做品牌

　　(二) 打廣告等于做品牌

　　(三) 技術(shù)是品牌建設(shè)的前提

　　(四) 商品名稱就是品牌

　　四、中小民營企業(yè)品牌建設(shè)存在的問題

　　(一) 企業(yè)缺乏品牌經(jīng)營理念，品牌管理意識淡薄

　　(二) 企業(yè)缺乏整體的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃

　　(三) 企業(yè)對品牌的定位不夠明確

　　(四) 企業(yè)缺乏品牌的核心價值

　　(五) 企業(yè)缺乏品牌危機管理應(yīng)對體系

　　五、中小型民營企業(yè)品牌建設(shè)的措施

　　(一) 強化品牌意識，認識到品牌建設(shè)的重要性

　　(二) 建立全面的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃

　　(三) 明確品牌的市場定位

　　(四) 提煉并提高品牌的核心價值

　　(五) 建立中小型企業(yè)的危機預(yù)警機制和危機的管理模式

　　一、中小民營企業(yè)品牌建設(shè)背景及現(xiàn)狀分析

　　中小民營經(jīng)濟在1978年改革開放之后才真正發(fā)展起來，改革開放三十年，中國經(jīng)濟迅猛發(fā)展，中小民營企業(yè)如雨后春筍般崛起，但中小民營企業(yè)發(fā)展似乎并不太理想，一個最顯著的特點是壽命短。中小民營企業(yè)存在著嚴重的“流星現(xiàn)象”，一般中小民營企業(yè)真正發(fā)展的黃金時期在2-4年,之后,要么倒閉,要么長期停滯徘徊.究其原因,品牌戰(zhàn)略失誤是重要原因之一。因此,中小民營企業(yè)要想長盛不衰,就一定要正確的實施品牌戰(zhàn)略。

　　二、中小民營企業(yè)品牌建設(shè)意義

　　(五) 品牌建設(shè)有利于取得競爭優(yōu)勢

　　隨著產(chǎn)品同質(zhì)化的現(xiàn)象越來越廣泛，差異化戰(zhàn)略的地位日益實現(xiàn)，而品牌差異化是企業(yè)贏得市場競爭地位的核心，所以中小民營企業(yè)立足以發(fā)展品牌為基點，形成品牌差異化，從而在市場上取得競爭優(yōu)勢。

　　(六) 品牌建設(shè)有利于培養(yǎng)顧客的忠誠度

　　當今的時代已經(jīng)走入了品牌的時代，越來越多的顧客已經(jīng)開始深化品牌概念，傾向于購買有品牌的產(chǎn)品。好的品牌形成一定的品牌忠誠度。品牌的忠誠使顧客在購買商品時做過多思考和分析有關(guān)信息，可以直接選擇品牌商品，并通過使用商品加深好感，有利提高顧客品牌忠誠度。

　　(七) 品牌建設(shè)有利于獲得溢價

　　Keller再其研究中表明，消費者對一個品牌的忠誠度表現(xiàn)為：面

　　對價格上升時較少地轉(zhuǎn)向其他品牌，而價格下降時更多地購買該品牌數(shù)量。知名度高、信度高、美譽度高的品牌。代表著產(chǎn)品的品質(zhì)、技術(shù)、性能和完善服務(wù)，能減少消費者在進行購買時所消耗的時間、精力、財力等成本。因此，消費者愿意支付高于一般產(chǎn)品的價格進行購買。

　　(八) 品牌建設(shè)有利于自身長遠發(fā)展

　　任何一個企業(yè)都不會期望自己在最短時間內(nèi)從市場上消失，它們都希望自己的企業(yè)能成長為百年老字號。而想要真正成為百年企業(yè)，必須有著完善的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，將品牌建設(shè)提到日程上來。事實證明，在企業(yè)發(fā)展初期，就制定了長期的品牌戰(zhàn)略、品牌意識和品牌經(jīng)營理念的企業(yè)，會有更大更快的成長機會。中小企業(yè)要想長期發(fā)展，必須加快品牌建設(shè)。

　　三、中小民營企業(yè)品牌建設(shè)的誤區(qū)

　　(五) 小企業(yè)不能做品牌

　　這是很多中小企業(yè)的品牌認識誤區(qū)，出現(xiàn)這種情況的原因，筆者認為：這些中小型企業(yè)并沒有把握品牌的內(nèi)涵，品牌好比一個人的人品，不管窮人富人，都需要人品。對于企業(yè)來講也需要“人品”，“人品”可理解為誠信、責(zé)任感的集合。建立品牌的過程就是不斷達成并逐步強化消費者對企業(yè)對產(chǎn)品信任的過程。中小型企業(yè)因為資源弱勢，恰恰更需要做品牌，更需要讓消費者對自己品牌具有較強的信任感。從而占據(jù)一定的市場份額，可以說，品牌經(jīng)營時中小型企業(yè)獲去利潤最有效、最低成本的競爭手段。

　　(六) 打廣告等于做品牌

　　大多數(shù)中小型企業(yè)認為打廣告就等于做品牌，不可否認，廣告在品牌建設(shè)上確實有一定作用，但它的功能不是萬能的。強勢廣告可以在短期內(nèi)使企業(yè)知名度快速提高，但美譽度、信譽度需要幾年、十幾年甚至上百年的積累才能完成，不是一蹴而就的。在中央電視臺曾經(jīng)出現(xiàn)了一株株曇花一現(xiàn)的現(xiàn)象，秦池、愛多等民營企業(yè)把廣告作為樹立品牌的唯一手段，而忽略產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)信譽、售后服務(wù)等美譽度的提高，造成知名度與美譽度的分離，最后導(dǎo)致品牌的消失。

　　(七) 技術(shù)是品牌建設(shè)的前提

　　能不能建立品牌與否與有獨特技術(shù)幾乎沒有什么必然聯(lián)系。事實上，越是沒有核心技術(shù)，就越需要建立品牌。因為有核心技術(shù)的產(chǎn)品，其競爭力自然很強。大家都知道陶瓷、紙是中國人發(fā)明的，可全球最好的品牌卻在日本?？赡苷l也想不到，在中國銷量最大的中藥產(chǎn)品竟然源自中國草根，是以“營養(yǎng)保健品”身份自居的“安利紐崔來”，可見獨特技術(shù)與品牌并沒有必然聯(lián)系。所以技術(shù)并不是品牌建設(shè)的前提。當前技術(shù)同質(zhì)化導(dǎo)致產(chǎn)品同質(zhì)化幾乎是所有行業(yè)的共同趨勢，同質(zhì)化的產(chǎn)品要做出差異化的概念來。

　　(八) 商品名稱就是品牌

　　商品名稱是區(qū)別其他產(chǎn)品的一個方面，但不能說產(chǎn)品有了名字就等于有了品牌，沒有內(nèi)涵的名字，不是真正意義上的品牌。所謂品牌內(nèi)涵就是消費者認為該產(chǎn)品或該企業(yè)值得信任。必然海爾，我們不是相信海爾產(chǎn)品質(zhì)量不會出現(xiàn)問題，而是相信出現(xiàn)了問題海爾會幫助我們解決，我們相信它的服務(wù)質(zhì)量，這就是海爾的信任點。

　　品牌價值就在于它的內(nèi)涵力量。如果一個品牌沒有真正使用消費

　　者認同的某種內(nèi)涵信任點，那它充其量也就是一個商品名稱而已。 曾經(jīng)看到過這樣一個測試，找出十位抽某品牌香煙的男士，問他們吞云吐霧的感受。結(jié)果回答很零散“大山，還行，有面子，大企業(yè)…..”，再找出十位抽萬寶路香煙的男士，同樣問他們的感受，回答是：“粗狂、男人、牛仔、力量、勇敢、本色。。。。”這回，清晰指向一個內(nèi)涵：男子漢精神。這就是品牌感受，全世界男人都渴望成為真正的男子漢，于是萬寶路就告訴他們“抽我這個牌子吧!在吞云吐霧中就有那種感覺了”。這是萬寶路之所以受全世界男人青睞的原因。而絕大多數(shù)中國企業(yè)品牌缺乏的正是這種打動消費者的內(nèi)涵。而真正的品牌內(nèi)涵，源自于消費者的需求，企業(yè)的營銷服務(wù)流程設(shè)定，不能只考慮企業(yè)自身方便性，而是更多地從消費者角度出發(fā)，取得消費者信賴，從而產(chǎn)生持續(xù)的認同。

　　四、中小民營企業(yè)品牌建設(shè)存在的問題

　　(一)企業(yè)缺乏品牌經(jīng)營理念，品牌管理意識淡薄

　　國內(nèi)目前大多數(shù)中小型依然固守舊的經(jīng)營理念與經(jīng)營模式，并沒有意識到品牌競爭時代的到來，而且這些中小企業(yè)只顧及眼前利益，熱衷于做貼牌或為別人加工，拒絕接受品牌經(jīng)營或管理理念或者雖然品牌經(jīng)營，但更多的是通過品牌的炒作到達營銷的目的，并沒有真正意識到品牌核心價值。

　　(二)企業(yè)缺乏整體的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃

　　縱觀世界一些大品牌的發(fā)展歷史，除微軟外，都經(jīng)歷了幾十年，甚至上百年的積累。不少是”百年老店“，如”可口可樂”成立于1886年，柯達成立于1898年，寶潔成立于1832年。松下制定了250年的

　　長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，雖然計劃長的令人吃驚，但反映了公司存在和追求超過了一代企業(yè)家的追求，真正體現(xiàn)了高瞻遠矚的企業(yè)家博大胸懷。而過內(nèi)中小企業(yè)缺乏對品牌對企業(yè)的在總體規(guī)劃，也不是說一定要像松下那樣制定幾百年的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，但至少應(yīng)該有五年或十年戰(zhàn)略規(guī)劃。可是國內(nèi)中小型企業(yè)大部分只顧及眼前利益，忽略了長遠利益，“品牌營銷近視癥”現(xiàn)象比較突出。

　　(三)企業(yè)對品牌的定位不夠明確

　　所謂品牌定位，就是根據(jù)競爭者的品牌在市場上所處的位臵，針對消費者對品牌的重視程度，強有力地塑造出本企業(yè)與眾不同的給人印象鮮明的個性或形象，并通過制定一套特定的營銷組合把這種形象生動地傳遞給顧客，影響顧客對品牌的總體感覺。我國許多中小民營企業(yè)往往忽略品牌定位的重要性，品牌定位不準確，總希望自己是市場的“全能冠軍”希望把產(chǎn)品所有好處都傳遞給顧客，但結(jié)果卻是與企業(yè)預(yù)期相背離。

　　(四) 企業(yè)缺乏品牌的核心價值

　　品牌的核心價值是一組抽象的能夠描述品牌的最基本，最重要的特征的產(chǎn)品屬性或利益的組合，是消費者所體驗的品牌有關(guān)的產(chǎn)品價值、服務(wù)價值、品牌附加價值的集合。品牌的核心價值包括：理性價值、感性價值、個性價值。理性價值：品牌相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)所能解決的消費者最根本的需要價值;感性價值：消費者在消費相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)過程中所表現(xiàn)出來的感受;個性價值：通過品牌聯(lián)想，品牌給消費者的個性表達或內(nèi)心感受。筆者曾看過一項對中小民營企業(yè)品牌建設(shè)問題的調(diào)查，當問到品牌的核心價值是什么時，企業(yè)管理者很迷茫，

　　或許不明白什是品牌核心價值，或許從來沒有想過。其實品牌核心價值時品牌的靈魂所在，沒有靈魂的品牌就像沒有靈魂的人一樣，如同“行尸走肉”。

　　(五) 企業(yè)缺乏品牌危機管理應(yīng)對體系

　　近幾年在國內(nèi)出現(xiàn)”三株“、”金華火腿“等事件及最近被炒的非?；馃岬?rsquo;三鹿”事件無一不反映中小民營企業(yè)在品牌危機管理方面存在諸多缺陷。多數(shù)中小民營企業(yè)品牌管理的主要工作是商標和其他無形資產(chǎn)的注冊，許可等的管理，缺乏品牌定期檢查制度，缺乏危機預(yù)警體制和危機管理應(yīng)對計劃的制定，無法有效和制止危機的發(fā)生。當品牌危機發(fā)生時企業(yè)反映遲緩，領(lǐng)導(dǎo)者采取否定或清淡描寫的態(tài)度，通常與消費者和新聞媒介缺乏必要的溝通，這些都會進一步加深危機的程度并加快品牌的流失速度。

　　五、中小型民營企業(yè)品牌建設(shè)的措施

　　(一)強化品牌意識，認識到品牌建設(shè)的重要性

　　我國中小民營企業(yè)對品牌的市場價值認識不足，其主要表現(xiàn)為對品牌缺乏深刻了解。因此，中小民營企業(yè)應(yīng)該認識到品牌是企業(yè)的一種無形資產(chǎn)，它會給企業(yè)帶來更多的附加利益，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。中小企業(yè)只有注重品牌建設(shè)，才能真正發(fā)展壯大。“ SONY”在20世紀50年代僅僅是一個電子晶體管的小企業(yè)，由于它一直堅持自己的品牌發(fā)展戰(zhàn)略，最終創(chuàng)建了一個馳名的國際品牌。聯(lián)想，GOOGLE最初也是中小企業(yè)，但他們始終堅持自己品牌戰(zhàn)略，才有看現(xiàn)在非凡的市場地位。中小民營企業(yè)增強品牌意識，樹立品牌觀念的主要措施有：

　　1、企業(yè)首先要培養(yǎng)一批具有品牌意識、品牌管理觀念的專業(yè)化

　　人才，尤其要培養(yǎng)管理者的品牌意識及品牌觀念。因為管理者在企業(yè)的發(fā)展中起著至關(guān)重要的作用，只有管理者具有了這種意識與觀念，他們才可能向員工灌輸品牌觀念。雖然在短期內(nèi)可能增加企業(yè)的成本但從長期來看，利大于弊。

　　2、舉辦各種關(guān)于品牌的講座，邀請著名學(xué)者，知名企業(yè)家到企業(yè)進行各種形式的講座，逐步更新員工的品牌觀念，樹立品牌意識。

　　3、采取必要的激勵措施，企業(yè)可對品牌建設(shè)有功的人員進行精神或物質(zhì)上的獎勵。

　　(二)建立全面的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃

　　品牌戰(zhàn)略是企業(yè)為了提高自身的核心競爭力，基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞品牌所制定的一系列長期的、帶有根本性的總體規(guī)劃和型的方案。成功的品牌戰(zhàn)略是企業(yè)文化的建設(shè)，它涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的所有重大戰(zhàn)略方案，如企業(yè)的核心競爭力的培育，企業(yè)文化的建設(shè)產(chǎn)品質(zhì)量的提高，技術(shù)創(chuàng)新與開發(fā)等。品牌戰(zhàn)略解決的不是局部的或個別的問題，而是全局性的問題，它是一個長期的概念，著眼點不是當前，也不是近期，而是中長期。品牌的建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，品牌戰(zhàn)略實施要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的戰(zhàn)略和市場環(huán)境綜合考慮。中小型企業(yè)由于本身人、才、物資源的缺乏，在進行全面品牌管理規(guī)劃時可與專業(yè)品牌顧問公司合作，在一定的資金條件下，規(guī)劃與自身企業(yè)項符合的品牌戰(zhàn)略。

　　(三)明確品牌的市場定位

　　所謂的市場定位就是你的產(chǎn)品的對象和檔次符合市場的需求，聰消費者需求定位，建立高端品牌、中端品牌、低端品牌系列。其次，

　　從品牌階段位品牌定位，第一階段建立合格品牌;第二階段建立城市品牌;第三階段建立省級品牌;第四階段建立國家級品牌;第五階段建立國際品牌。再次，從品牌層次上定位，第一層次產(chǎn)品品牌階段;第二層企業(yè)品牌階段;第三層次產(chǎn)業(yè)品牌階段。中小民營企業(yè)關(guān)鍵要明確自己是為那個層次的服務(wù)的，然后針對自己的顧客有目的地進行營銷活動。品牌如果缺少明確的市場定位，就會像沒有舵的船。同時，在市場定位和選擇上，一定有揚長避短，在把握和利用機會的同時，要從自身優(yōu)勢入手，選擇最適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的市場。再次，中小型企業(yè)的品牌市場定位應(yīng)該與大型企業(yè)的市場定位錯位，如海南養(yǎng)生堂的“農(nóng)夫山泉有點甜”即錯開了與可白氏純凈水，哇哈哈礦泉水的定位，短短幾年穩(wěn)居行業(yè)前三甲。

　　(四)提煉并提高品牌的核心價值

　　品牌的核心價值是品牌的靈魂、品牌的精髓。品牌的核心價值的建立并非一蹴而就的，中小型民營企業(yè)核心價值的提煉必須要進行全面的科學(xué)的品牌調(diào)研與診斷，充分研究市場環(huán)境、行業(yè)特性、目標消費群，競爭者以及企業(yè)本身情況，位品牌戰(zhàn)略提供詳細、準確的信息導(dǎo)向，并在此基礎(chǔ)上，提煉高度差異化、清晰的、明確的和能感染消費者內(nèi)心的品牌核心價值，一旦品牌的核心價值去確定就要把它貫徹到企業(yè)的各項活動中。如白沙集團的品牌核心價值“飛翔”。廣告口號：鶴舞白沙，我心飛翔。它帶給人們一種美好的向往。它把企業(yè)的理想、文化、產(chǎn)品和消費者追求的境界連在一起，容易得到人們心靈的共鳴。除此之外，中小型企業(yè)要努力使品牌創(chuàng)新，不斷改進和完善，只有不斷創(chuàng)新才能使品牌保持旺盛的生命力和競爭力，使品牌永葆青春。來

　　自歐盟的統(tǒng)計表明，中小企業(yè)人均創(chuàng)新成果使大企業(yè)的而倍，而美國中小企業(yè)在1953-1973年間的創(chuàng)新成果幾乎占同期創(chuàng)新成果的50%。所以中小型企業(yè)一定要走創(chuàng)新之路，不斷提升品牌的價值。

　　(五)建立中小型企業(yè)的危機預(yù)警機制和危機的管理模式

　　首先，每一個中小型企業(yè)應(yīng)該有“居安思危”的意識，因為并不像大企業(yè)那樣有著很好的危機處理及危機恢復(fù)能力，所以中小企業(yè)必須從思想上加以重視;其次，中小企業(yè)要根據(jù)自身的結(jié)構(gòu)特點制定完善的品牌危機管理計劃，包括品牌危機應(yīng)急計劃和危機傳播計劃;再次，在應(yīng)對方案的設(shè)計中要依據(jù)環(huán)境制定策略，完善企業(yè)的召回制度，盡可能減少無形資產(chǎn)的損失，還應(yīng)分析競爭對手的反應(yīng)，準備好長期的應(yīng)對方案，制定好對媒體、顧客、和社會公眾的溝通策略。否則將會造成品牌的形象的毀損甚至品牌的消失。如2008年9月的“三鹿事件”就是由于沒有相應(yīng)的品牌危機管理機制及處理機制，最后結(jié)果是“三鹿”這個品牌從中國乳業(yè)中消失。

　　品牌是企業(yè)最有價值的資產(chǎn)，也是企業(yè)核心競爭力的來源。中小民營企業(yè)的品牌建設(shè)之路還很長遠，中小型民營企業(yè)只有加強品牌意識，提煉品牌并增強品牌的核心價值，全面做好戰(zhàn)略規(guī)劃，才能在激烈的市場競爭中擁有一席之地